Impresiona a tu jefe e inspira a tu equipo “dominando el medio”
¿Diriges un equipo? ¿Y también dependes de alguien de mayor rango en la empresa? Entonces tú, como tantos trabajadores, estás en “el medio”. Hay habilidades y estrategias que debes dominar para sacar el máximo partido a tu posición.
Un gerente intermedio de éxito es exigente y riguroso. Los gerentes intermedios deben recibir y dar instrucciones. Tienen que nutrir a su equipo y proteger los intereses de su jefe. Su trabajo consiste en explicar las necesidades de la primera línea a los altos directivos. Y también les corresponde traducir la visión de la empresa para el personal en la planta.
Estos resúmenes están llenos de consejos inspiradores y útiles, por no hablar de sugerencias estratégicas sobre cómo afrontar los retos únicos de dirigir en el medio.
En estos resúmenes, aprenderás
- la diferencia entre servir y aspirar;
- la diferencia entre servir y aspirar;
- la diferencia entre servir y aspirar
- cómo servir puede combatir la mentalidad de silo;
- y
- los secretos de una gestión eficaz del tiempo
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Servir significa confiar en la visión de tu jefe.
Juanita es una gerente intermedia, y está a punto de cometer un gran error profesional.
Uno de los mejores miembros del equipo de Juanita acaba de dimitir, y el jefe de Juanita ha decidido no contratar a un sustituto. Ahora el equipo de Juanita se siente sobrecargado de trabajo. Incluso ella misma ha estado asumiendo parte de la carga de trabajo, y está orgullosa de ser una gran líder de equipo. Es más, Juanita piensa en el bien de sus compañeros. Por eso va a exigir a su jefe que sustituya a la empleada que se ha ido.
Pero, ¿qué es lo que le preocupa?
¿Pero qué tiene de malo el planteamiento de Juanita? Pues que, como dice la autora, no está sirviendo.
El mensaje clave aquí es: Servir significa confiar en la visión de tu jefe.
El jefe de Juanita ha decidido que un equipo más reducido puede ofrecer los mismos resultados. Pero Juanita no ha mostrado fe en esta decisión. No ha consolidado la carga de trabajo de su equipo ni ha animado a sus compañeros a desarrollar nuevos flujos de trabajo. En resumen, ha descartado la lógica de la decisión de su jefe y no ha conseguido racionalizar el equipo.
Juanita cree que actúa en interés de su equipo. Pero lo que ocurre en realidad es lo siguiente: está perdiendo la oportunidad de dar a su personal nuevos retos y más responsabilidades. En lugar de fomentar su desarrollo profesional, está cediendo a sus quejas.
No es su trabajo transmitir la frustración del equipo a los jefes. Su trabajo es trasladar la visión del gerente al equipo. Si estás en medio, en realidad no te corresponde elaborar estrategias. Pero sí te corresponde poner la estrategia en acción.
Servir -confiar en la visión del jefe- significa aceptar las decisiones con entusiasmo y convicción. Y esto te permite desempeñar tu función también con convicción.
Muchos gerentes intermedios se resisten a servir porque confunden servir con chupar. Pero hay una gran diferencia. Hacer la pelota es manipulador. Un adulador es un “hombre que sí” -o una “mujer que sí”- que sólo dice lo que cree que la gente quiere oír. ¿Por qué lo hacen? Normalmente para favorecer sus propios intereses.
Servir, en cambio, no tiene ningún objetivo. Alguien que sirve es un jugador de equipo. Esta persona apoya la misión y los objetivos de la empresa.
Para ti, como gerente intermedio, esto puede suponer en ocasiones apoyar decisiones que no comprendes del todo o con las que no estás de acuerdo. Pero ese apoyo no tiene por qué ser acrítico o incuestionable.
Servir a tus compañeros te prepara a ti y a tu empresa para el éxito.
¿Alguna vez has visto jugar a un profesional del tenis en un partido de campeonato? Jugadores como Serena Williams y Roger Federer tienen saques asesinos. Pero para ganar el punto, no pueden jugar siempre el mismo saque. Si quieren mantener en vilo a sus oponentes, tienen que mezclar las cosas.
Lo mismo se aplica al gerente del medio. No basta con sacar apoyando a tu gerente inmediato. También tienes que servir hacia fuera y a través. Esto significa que tienes que servir a tus compañeros en los mandos intermedios.
El mensaje clave aquí es: Servir a tus compañeros te prepara a ti y a tu empresa para el éxito.
Uno de los mayores problemas del mundo empresarial se describe a menudo como “siloficación”. Esto es lo que ocurre cuando los departamentos funcionan de forma independiente, sin comunicarse ni cooperar entre sí. Es casi como si cada departamento estuviera en un silo separado y sellado. Cada parte de la empresa sólo mira por sus propios intereses; nadie trabaja por el bien de la empresa en su conjunto.
Como gerente intermedio, puedes ayudar a resolver este problema. ¿Cómo? Sirviendo a tus colegas.
Esta actitud de servicio se opone directamente a la mentalidad de los silos. En los silos, la mentalidad es: “Miramos por lo nuestro”. Cuando sirves a los demás, te planteas preguntas totalmente distintas: ¿Cómo puedo ayudarte? ¿Qué puedo darte?
¿Cómo puedo facilitarte el trabajo?
Pero espera. ¿No hay riesgo? ¿No se aprovecharán de ti otros departamentos? Pues puede que no.
Aquí tienes cómo la mentalidad de servir puede acabar con la mentalidad de silo. Supongamos que diriges el departamento de ventas. Y todos los días te quejas de tus compañeros de Diseño. Es como si su único objetivo fuera hacerte la vida imposible a ti y a tu equipo.
Pero prueba esto. En lugar de quejarte, tiende la mano y sirve. No te quejes a la jefa de diseño; pregúntale qué puede hacer tu equipo por ella.
Al estar abierto a la colaboración, es posible que puedas ajustar los flujos de trabajo de tu equipo de un modo que beneficie enormemente a los diseñadores. Y una vez que hayas hecho el ajuste, la otra parte probablemente te corresponderá. Aunque su gerente no te pregunte inmediatamente qué puede hacer por ti, habrás dado el primer paso: habrás abierto una línea de comunicación.
También has demostrado que tu departamento no tiene mentalidad de silo. Y esto puede servir de base para una cultura corporativa de colaboración, en la que todo el mundo preste servicio y todos reciban servicio a su vez.
Divide tu energía a partes iguales entre tu jefe y tu equipo.
Charles es un mando intermedio que se ha hecho valioso para su jefa. Acepta sus decisiones estratégicas y las aplica con convicción.
Su equipo, en cambio, está lejos de ser excepcional. Cumplen sus tareas, claro. Pero, a diferencia de Charles, no apoyan plenamente la misión de la empresa. No se puede culpar a Charles de su mediocre rendimiento. ¿O sí?
La verdad es que, aunque Charles destaque sirviendo, si su equipo no rinde, entonces sólo está haciendo la mitad de su trabajo.
El mensaje clave es: Divide tu energía a partes iguales entre tu jefe y tu equipo.
Charles cree en su jefe y en su empresa. Pero los miembros de su equipo no, y eso le frustra. ¿Qué les impide subir a bordo? Bueno, Charles nunca ha demostrado al equipo que cree en ellos. Cuando crees en algo, le dedicas tiempo y energía. Pero el tiempo y la energía de Charles sólo han fluido hacia arriba. Nunca ha entrenado a su equipo.
¿Por qué no? Bueno, siempre ha pensado que entrenar era condescendiente. Ha contratado a gente competente. Les respeta lo suficiente como para apartarse de su camino y dejarles hacer su trabajo.
De lo que Charles no se ha dado cuenta es de que el coaching eficaz no es condescendiente: en realidad puede ser inspirador y fortalecedor.
Para entrenar eficazmente a tu equipo, sigue el ejemplo de un entrenador deportivo. Empieza con ejercicios e incorpóralos al trabajo diario de tu equipo. Por ejemplo, haz que tus compañeros dediquen un tiempo cada día a aprender ese nuevo paquete de software de contabilidad, o que representen argumentos de venta.
Y recuerda, un entrenador de fútbol nunca se limita a poner ejercicios y marcharse. Dedica su tiempo y energía, esforzándose por ayudar a los jugadores a mejorar en esos ejercicios. Tú puedes hacer lo mismo por tu equipo.
Además, piensa en algo que los entrenadores de fútbol nunca hacen. Nunca dedican todo su tiempo al miembro más débil del equipo. De hecho, la mayor parte de su esfuerzo se dirige a sus estrellas. Tú puedes entrenar de forma similar. Dedica tu energía a los que mejor rinden, y tu equipo pronto verá que tu entrenamiento es una recompensa, no un castigo por el trabajo mal hecho.
Tu equipo merece un entrenamiento excelente.
Tu equipo se merece un coaching excelente por tu parte. Y tú mereces lo mismo de tu jefe. Cuando hables con tu gerente, sé directo y sincero. Explica lo que haces por tu equipo, y luego dile a tu jefe que te gustaría recibir un trato similar.
Puedes aceptar el cambio aunque no lo entiendas del todo.
Todos sabemos que el cambio es inevitable, pero aún así puede ser un reto afrontarlo. En realidad, no importa si se trata de un gran cambio, como mudarse a una nueva ciudad o empezar una nueva carrera, o simplemente de un pequeño ajuste: incluso pasar del café al té puede ser duro.
Puedes aceptar el cambio aunque no lo entiendas del todo.
No es diferente en el mundo empresarial, que se ve influido por el constante cambio fuera de la oficina. Cosas como la tecnología, la demografía y las fuerzas del mercado nunca dejan de remodelar nuestros negocios.
Las empresas destacan cuando pueden adaptarse a estos cambios. Los gerentes sobresalen cuando pueden adaptarse a las nuevas formas de trabajar.
El consejo es sencillo: acepta el cambio. Esto te preparará para el éxito profesional. Pero poner en práctica este sencillo consejo puede ser un poco más complicado.
El mensaje clave de este resumen es: Puedes aceptar el cambio aunque no lo entiendas del todo.
Puede que los cambios en el trabajo no siempre te parezcan positivos. Puede significar más trabajo, retos inesperados, relaciones perturbadas. Puede que sientas la necesidad de cuestionar la nueva dirección. No lo hagas.
La transparencia en la toma de decisiones está muy bien, pero si no entiendes una decisión ejecutiva, asume que los gerentes tienen más conocimientos e información que tú. Confía en su juicio, y sirve.
Cuando estás en medio, las cuestiones de “qué” y “por qué” no te conciernen realmente. No es tu papel decidir la dirección del cambio.
Pero sí tienes un papel que desempeñar.
Pero sí tienes una función diferente e igualmente importante: ejecutas el cambio. Eres la persona que resuelve cómo se produce el cambio. Eso no significa que nunca debas cuestionar los ajustes propuestos; sólo significa que el propósito de tus indagaciones nunca debe ser detenerlos. En lugar de eso, busca comprenderlos.
Acompaña a tu equipo en el cambio demostrando liderazgo, en lugar de dudas. Supongamos que tu jefe ha decidido que tu equipo debe pasar a un nuevo software de ventas de última generación. Eso significa mucho más trabajo para tu equipo. Llevará tiempo y esfuerzo adaptarse al nuevo sistema, y puede que la gente se queje por ello.
Pero no deberías ser un líder.
Pero tú no deberías ser uno de los gruñones. Confía en la decisión de la dirección. Tu empresa no ha cambiado a este nuevo software sólo para darte más trabajo. Los jefes han hecho una inversión, y esperan un retorno en forma de más ventas, mayor precisión, menos pérdidas de tiempo.
Lo que quieran ver, haz que ocurra. La receta del éxito es sencilla: proporciona a tu equipo las herramientas y el entrenamiento que necesitan para adaptarse.
Los gerentes intermedios son cruciales para salvar la brecha del conocimiento.
El conocimiento es poder, pero sólo si pones ese conocimiento en práctica.
La brecha del conocimiento, que es la distancia entre lo que los trabajadores saben y lo que hacen, es un problema enorme para el lugar de trabajo moderno.
La brecha del conocimiento es la distancia entre lo que los trabajadores saben y lo que hacen.
Así es como suele ocurrir. Los altos directivos se deciden por un nuevo sistema más eficaz. Todo el mundo recibe formación. La gente aplica sus nuevos conocimientos durante una semana o dos, pero nadie les obliga a ello y pronto vuelven a los viejos hábitos. Son malas noticias para todos, ya estén en la cima, en el medio o trabajando en primera línea.
Pero también hay buenas noticias: si estás en el medio, puedes hacer muchas cosas para solucionar este problema.
La clave de la buena gobernanza.
El mensaje clave aquí es: Los gerentes intermedios son cruciales para salvar la brecha de conocimientos.
Hay dos razones por las que tu equipo puede no poner en práctica los nuevos conocimientos. La primera es la falta de voluntad. La segunda es la falta de habilidad. Ambas pueden solucionarse con entrenamiento, pero las técnicas son diferentes.
Si tu equipo muestra falta de voluntad, significa que puede hacerlo, sólo que no tiene ganas. Tal vez piensen que el sistema antiguo da mejores resultados; tal vez no quieran dedicar su tiempo a dominar el nuevo sistema. En cualquier caso, es inaceptable.
Entonces, ¿cómo te enfrentas a algo así? En primer lugar, establece la norma. En un equipo de fútbol profesional, incluso el jugador estrella se presenta al entrenamiento y hace ejercicios. ¿Por qué? Si no lo hace, sabe que está fuera del equipo. Su entrenador se lo ha dejado claro. Puedes establecer las mismas normas para tu equipo. Si no dan un paso adelante y cumplen, no hay sitio para ellos. Tus expectativas claras pueden inspirar un trabajo mejor.
Ahora bien, ¿qué ocurre si a tu equipo le falta habilidad, no voluntad? ¿Debes ralentizar el ritmo? ¿Reasignar algunas tareas? No. Disminuir el ritmo no incentiva a nadie a mejorar sus habilidades. Mantén el ritmo y la carga de trabajo altos, pero también haz más coaching, mucho más.
Cultiva tanto la habilidad como la voluntad de tu equipo.
Cultiva tanto la habilidad como la voluntad en tu equipo. La próxima vez que los jefes propongan una innovación, tu equipo tendrá el impulso y la capacidad para poner en marcha su plan.
La gestión eficaz del tiempo es cuestión de prioridades.
¿Has oído hablar alguna vez del “síndrome del hijo mediano”? Los hijos del medio suelen agradar a la gente porque siempre han tenido que mediar entre los hermanos mayores y los menores.
Los hijos del medio suelen ser los que más agradan a la gente porque siempre han tenido que mediar entre los hermanos mayores y los menores.
Cuando trabajas en el medio, puede que te sientas igual. Te tiran en distintas direcciones, y quieres complacer a todo el mundo. Jefes, clientes, jefes de otros departamentos, tu propio equipo… ¡hay tanto que hacer y tan poco tiempo!
Entonces, ¿cómo puedes controlar tus tareas y mantener a todo el mundo satisfecho? Cambiando de mentalidad.
Éste es el mensaje clave: La gestión eficaz del tiempo es cuestión de prioridades.
Para cumplir las exigencias de su función, los gerentes intermedios deben establecer prioridades, sin piedad. Entonces, ¿cómo sabes qué tareas deben ocupar el primer lugar de tu lista de tareas pendientes y de cuáles puedes ocuparte más tarde? La clave está en distinguir lo urgente de lo importante.
Una tarea importante es proactiva. Se centra en eliminar los problemas antes de que aparezcan. Las tareas importantes tienen como objetivo el desarrollo a largo plazo; están diseñadas para provocar un cambio positivo.
En cambio, una tarea urgente es reactiva. Se centra en resolver problemas que requieren atención ahora mismo, como hablar con un cliente enfadado o resolver un contratiempo administrativo. Completar una tarea urgente no te desarrolla a ti ni hace crecer a la empresa.
Es fácil que tu lista de tareas pendientes se llene de tareas urgentes. Pero completarlas a menudo significa que descuidas las cosas importantes.
Así que ya tienes lo importante y lo urgente en un mapa. Pero hay más cosas que deberías incluir en tu lista: las cosas no negociables, o los “deberes”
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Las cosas imprescindibles son tareas como la formación, la retroalimentación y el contacto con la dirección. Cuando estás ocupado, es fácil descuidarlas: posponer ese cara a cara, cancelar esa sesión de coaching. Pero eso sería un error. Estas tareas son la esencia de tu trabajo. Tu éxito profesional depende de lo bien que las lleves a cabo.
Por suerte, la mayoría de las tareas imprescindibles son recurrentes. Así que reserva tiempo para todas ellas en tu agenda. Sí, incluso para esa llamada de cinco minutos para ver cómo está un cliente.
Con todas estas exigencias, ¿cómo puedes evitar sentirte desbordado? El autor sugiere tres cosas que debes hacer: Aprende a organizar las tareas pendientes en torno a las imprescindibles. Aborda primero las tareas importantes. Y empieza a decir no a las urgentes.
Pronto trabajarás con eficacia y claridad, y obtendrás grandes resultados.
Premia a los miembros de tu equipo por su contribución.
¿Cuál de los miembros de tu equipo merece la mayor parte de tu lealtad? ¿El más veterano? ¿El más cualificado? ¿El más leal? ¿El que impulsa más ventas, el que consigue más acuerdos, el que gana más lanzamientos?
La respuesta es: ninguno de ellos. Tu lealtad debe recaer en quien esté haciendo la mayor contribución al equipo en este momento. Los resultados del último trimestre, las cifras del año pasado… no entran en la ecuación.
Tu lealtad debe recaer en quien está haciendo la mayor contribución al equipo en este momento.
El mensaje clave aquí es: Premia a los miembros de tu equipo por su contribución.
Lo ideal es que todos los miembros de tu equipo contribuyan de forma constante. ¿Cómo se consigue esto? Todo es cuestión de responsabilidad. Deja claro que esperas que todos los miembros del equipo den lo mejor de sí mismos y ofrezcan resultados. Luego, cúmplelo.
Con demasiada frecuencia, los gerentes intermedios dicen que la contribución es importante, pero no actúan como si lo fuera. Mantienen a los novatos en sus tareas, pero se alejan de los veteranos. Al fin y al cabo, ¿quién quiere microgestionar? Pero no responsabilizar a la gente es hacer un flaco favor al equipo.
No importa cuánto tiempo lleve alguien en la empresa. Puedes pensar: “Bill ha dado 20 años a la empresa”. Pero eso es un error. Bill no ha dado nada. La empresa ha pagado a Bill por 20 años de servicio. Si no está contribuyendo, no merece seguir en el equipo.
Recuerda, todo es cuestión de esfuerzo. Si tu mejor vendedor hace recortes y llega tarde, los resultados que obtenga son irrelevantes. No está contribuyendo al máximo de su capacidad.
Puede que te encuentres con el problema contrario. Un miembro del equipo lo da todo, va más allá, y aun así no consigue resultados. Tendrás la tentación de mantenerlo, por lealtad. Pero tu lealtad está fuera de lugar. No les sirves a ellos, ni al equipo, si mantienes a esa persona en un puesto para el que claramente no es apta. Si, a pesar de tu entrenamiento, no está a la altura de la tarea, redistribúyelo.
Recuerda, cuando estás sirviendo, tu lealtad está tanto con la empresa como con tu equipo. Proteger a los que rinden por debajo de lo esperado, negarse a entrenar a los veteranos, mantener a la gente porque han dedicado años a la empresa… todo ello son signos de deslealtad hacia tu empresa. Estás creando y manteniendo una cultura en la que nadie está incentivado para darlo todo.
El mando intermedio es un lugar poderoso en el que estar, si juegas bien tus cartas.
El mando intermedio tiene mala reputación. En el mundo empresarial, a menudo se considera un refugio para chupatintas, burócratas y personas que no tienen ningún poder ni influencia.
Los mandos intermedios tienen mala reputación.
Por supuesto, muchos encajan en este estereotipo. Pero -¡noticia de última hora! – algunas de las personas más poderosas de la empresa son gerentes intermedios. Después de todo, ¿cuál es la definición de un gerente intermedio? Es un profesional que depende de un nivel superior de la cadena y que dirige a un nivel inferior. Esta definición se ajusta a algunos de los vicepresidentes, directores financieros y directores de operaciones más influyentes de la empresa.
Si dominas el arte de servir hacia arriba y entrenar hacia abajo, entonces eres algo más que un simple gerente intermedio. Eres alguien que lidera desde el centro.
El mensaje clave aquí es: El centro es un lugar poderoso, si juegas bien tus cartas.
El poder no está ligado al cargo. Puede que alguien en tu lugar de trabajo tenga un cargo más impresionante que tú sobre el papel, pero eso no significa que tú no puedas ejercer la misma autoridad e influencia en la práctica.
La mayoría de los mandos intermedios son muy poderosos.
Es cierto que la mayoría de los gerentes intermedios no toman decisiones influyentes. Pero la toma de decisiones no es la única forma de ejercer influencia profesional. Hemos aprendido que tu poder reside en la ejecución de las decisiones. Y la forma en que lo haces marca realmente el rumbo de la empresa. ¿Qué puede haber más poderoso que eso?
No es suficiente.
No basta con estar convencido de tu propio poder: también tienes que convencer a tu equipo. Si dudan de tu autoridad, los habrás perdido. Así que aplica las decisiones del gerente como si fueran tuyas. No juegues al juego de la culpa, y no dividas a tu equipo y a tu gerente en “nosotros” y “ellos”. En cuanto digas: “Han decidido que tenemos que…” o “Nos están diciendo…”, habrás cedido poder.
Por último, recuerda que tienes una posición única en la empresa; tienes acceso tanto a los ejecutivos de alto nivel como a los trabajadores de primera línea. Puedes tener la tentación de guardarte este acceso para ti y acaparar el poder que conlleva. Pero no lo hagas. Ese tipo de juego de poder a corto plazo no es un movimiento de poder a largo plazo.
Recuerda, los gerentes intermedios poderosos sirven. Y cuando compartes generosamente tu acceso, no sólo sirves hacia arriba, sino también hacia abajo y a lo ancho. Hacer esto demuestra exactamente lo seguro que estás de tu propio poder y posición.
Conclusiones
El mensaje clave de estos resúmenes es:
“Sirve arriba, entrena abajo”. Ese debe ser tu mantra si quieres liderar desde el centro. Deposita tu confianza en los gerentes de nivel superior y tu energía en impulsar el rendimiento de tu equipo. Domina estos dos componentes del liderazgo intermedio, y aumentarás tu propio poder e influencia.
Consejos Accionables:
Informa incluso cuando no haya nada que informar!
Mantener las relaciones profesionales requiere constancia. Acostúmbrate a informar regularmente a todos tus contactos, incluidos tu jefe, tu personal y tus clientes. Si no tienes nada de lo que informar, ¡hazlo igualmente! Estar en contacto demuestra que te interesa la relación.
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Qué leer a continuación: El líder come el último, de Simon Sinek
Ahora que ya sabes cómo apoyar e inspirar a tu equipo, ¡quizá te gustaría aprender algunas estrategias para estimular a tus colegas hacia la grandeza! Si es así, echa un vistazo al resumen del aclamado manual de liderazgo Los líderes comen los últimos, del autor superventas del New York Times Simon Sinek.
Aprenderás a entrenar a tu equipo para que trabaje de forma independiente y competitiva, y a guiarles para que encuentren satisfacción en lo que hacen. Ejemplos del mundo real muestran cómo los líderes en contextos que van desde el ejército a la banca de inversión fomentan la confianza e inspiran motivación en equipos diversos.