Durante décadas, un puñado de marcas dominaron al por menor de consumo en los Estados Unidos. Ya sea Kodak en cámaras o Gillette en maquinillas de afeitar, las mejores marcas en más de 10 categorías fueron sin cambios de 1923 a 1983.
Entonces Internet democratizó las herramientas necesarias para iniciar y escalar un negocio. Durante las próximas dos décadas, surgió una nueva clase de startups. Desde Warby Parker (gafas) a Everlane (ropa) a Casper (colchones) y The Honest Company (productos para bebés y belleza), esta primera generación de empresas «directas al consumidor» (DTC) fue definida por cadenas de suministro prestadas, venta minorista solo en la web, distribución directa, marketing en redes sociales, y una identidad de marca (la ahora omnipresente « blandiendo») que favorecían el tipo sans-serif, las paletas de colores pastel y los logotipos escalables que se adaptaban fácilmente a una variedad de medios digitales.
El ascenso de las startups directas al consumidor se vio favorecido por un entorno de abundante capital de riesgo, baja competencia y, sobre todo, por el arbitraje publicitario que podía explotarse en plataformas de redes sociales de bajo precio. «En aquel entonces, no era demasiado difícil tener éxito como una persona inteligente con un producto mediocre en un gran y somnoliento TAM [mercado total direccionable]», dice Ben Lehrer, socio gerente de la empresa de riesgo Lerer Hippeau y primer inversor en Casper y Warby Parker. «Muchos proyectos de MBA se convirtieron en negocios reales».
Avance rápido hasta hoy, y muchas de esas empresas parecen menos viables de lo que antes eran. «Casper era un unicornio para los inversores privados. Para los mercados públicos, es sólo alrededor de un tercio de uno», Quartz escribió de la IPO de febrero, que valoró a la compañía aproximadamente $600,000 menos que su última ronda privada de recaudación de fondos. En pocos días, Brandless, similar a una tienda de dólares DTC, cesó sus operaciones y despedidos 90% de sus empleados. Glossier suspendido su línea de cosméticos de color Play después de ventas poco lustre y Outdoor Voices CEO Tyler Haney fue obligado a dimitir en medio de una tasa de quemadura mensual de $2 millones en $40 millones de ventas anuales.
Entonces, ¿qué pasó? El paisaje es casi irreconocible desde hace una década (salvo para las fuentes sans-serif). Por un lado, los competidores se han inundado, estimulados por el éxito temprano de algunas marcas destacadas. Esto ha impulsado el precio de los anuncios de redes sociales, eliminando cualquier arbitraje y haciendo que las matemáticas de adquisición del cliente sean mucho más desafiantes. «El noventa y ocho por ciento de las marcas DTC están fuera de negocio, simplemente no lo saben todavía», dijo Gary Vaynerchuk, fundador y CEO de VaynerMedia. «No tienen los fundamentos para seguir adquiriendo clientes a un valor adecuado, y el dinero [de riesgo] eventualmente se secará».
Los jugadores ya establecidos han aprendido que los anuncios de Instagram y las campañas de influencer solo se escalan a un punto: no pueden obtener más de unos cientos de miles de clientes «los primeros mejores» de una marca. Esto ha impulsado un cambio hacia el comercio minorista físico y ha llevado a los fundadores a agonizarse por si y cuándo vender sus productos en Amazon, haciendo que las marcas de consumo se parezcan más a sus predecesoras cada día. La competencia también ha causado que la demanda se fragmente en mercados atractivos como utensilios de cocina, donde Equal Parts, Made In, Misen, Great Jones, Caraway, Our Place y otros compiten para vender ollas y sartenes de primera calidad a los millennials conscientes del diseño. Complicando aún más el panorama, las mega-marcas de consumo heredadas se han puesto al día, lanzando sus propias líneas de DTC como Native Deodorant de P&G y la marca de vendaje elegante Welly, que se lanzó en exclusiva asociación con Target en 2019.
Mientras tanto, los inversores se han vuelto más sofisticados. No sólo hay más empresas de consumo que compiten por dólares de riesgo que nunca antes, sino que ahora los financiadores tienen una década de datos de la industria en la que confiar cuando evalúan el desempeño. Y si la inundación inicial de capital en el espacio priorizó el crecimiento de los ingresos sobre la rentabilidad, el péndulo ha comenzado a retroceder hacia el otro lado. Después de la falta de lustre salida a IPO de febrero de 2020 de Casper y la intervención de la FTC para bloquear la adquisición por Edgewell de Harry’s (la compañía de maquinillas de afeitar DTC), estamos presenciando algo así como una corrección: la economía de la unidad está de repente en. El crecimiento sostenible lleva el día.
Es mucho más difícil convertirse en un éxito destacado en 2020 que en 2010. Como señaló Neil Blumenthal, CEO de Warby Parker en El New York Times, «Nunca ha sido más barato iniciar un negocio, aunque creo que nunca ha sido más difícil escalar un negocio». Por no hablar del efecto duradero que todo esto ha tenido en las expectativas de los consumidores. Lo que fue innovador en 2010 son ahora las apuestas de mesa. El comercio electrónico combinado con anuncios de Instagram y un logotipo moderno ya no es una experiencia novedosa. “ DTC fue una idea hace 10 años», dijo Ben Lerer. «Todavía hay una idea persistente de que el DTC es innovador. Ese simplemente ya no es el caso… Se trata de cómo lo haces ahora que es innovador».
Más allá del DTC
Dado lo mucho que han cambiado las cosas, lo que ha funcionado en el pasado casi seguro no funcionará en el futuro. El camino a seguir debe incluir tanto un retorno a los fundamentos de la gestión como un paso más allá del manual de DTC existente para incorporar los aprendizajes de la última década. Los cambios específicos que deben realizar los líderes de DTC implican los siguientes principios:
El omnicanal es una necesidad. A medida que la distribución de DTC se convierte en un cuello de botella para el crecimiento, las marcas digitales nativas deben cruzar el abismo hacia el comercio minorista IRL (incluso si el comercio minorista físico está en espera durante la pandemia actual del coronavirus). Una nueva cosecha de conceptos de venta al por menor ha surgido para satisfacer esta necesidad emergente. Showfields, Bulletin, Story y Neighborhood Goods son todas variaciones sobre el mismo tema, curando y agregando conceptos DTC bajo un mismo techo sin requerir compromisos de arrendamiento a largo plazo y costosas construcciones. Aunque no está claro cuán viable o escalable será esta nueva encarnación del comercio minorista de arrendamiento maestro, muchos DTC que han incursionado en al menos algunos informes de presencia fuera de línea que los clientes que interactúan con su marca en el ámbito físico tienen tasas de devolución de mercancía más bajas y más compras repetidas que sus contrapartes en línea. Si la estrategia de venta minorista de una marca debe incluir tiendas propiedad de la empresa, redes minoristas nacionales, listados de Amazon o alguna combinación de los tres depende de la fortaleza de su comunidad, del nivel de control que requiere en la narración de historias y de la escala que pretende alcanzar.
Diferénciese a través de la comunidad. Una ventaja única de las marcas DTC se deriva de su capacidad para tener relaciones individuales con sus consumidores mientras capturan datos valiosos que serían imposibles de obtener en el comercio minorista tradicional. Cada vez más, esto parece una relación bidireccional en la que los miembros de la comunidad colaboran con las marcas para co-crear nuevos productos y servicios, algo que Pattern Brands llama « directo con.» Si bien la comunidad seguirá siendo un fuerte diferenciador de los titulares en el futuro, el reto para las marcas modernas con ambiciones masivas es escalar con éxito esa intimidad a medida que van más allá del DTC.
Expandir los márgenes mediante la integración vertical. Las cadenas de suministro prestadas pueden funcionar en el momento del lanzamiento, pero no a largo plazo. A medida que las marcas maduras compiten por las mismas impresiones digitales que los upstarts, anulan el arbitraje que alguna vez fue la ventaja competitiva de un DTC. Y cualquier margen que los primeros DTCs conservaron al cortar intermediarios se perdió en última instancia a una distribución costosa e individualizada. A medida que los costos de adquisición de clientes (CAC) aumentan de forma general, las marcas deben planear la integración vertical (por ejemplo, creando sus propias operaciones de fabricación en lugar de contratarlas) para preservar los márgenes y sobrevivir a la Serie B.
Prepárense para la revolución de la voz. En la próxima década, las interfaces de voz reconfiguran el comercio de la misma manera que lo hizo Internet hace 30 años. Las cadenas de suministro existentes, las estrategias de marketing y los sistemas de marca están optimizados para la forma en que actualmente interactuamos con la web. Las empresas que no están pensando en el próximo cambio de plataforma inevitablemente se quedarán rezagadas.
A medida que las marcas comienzan a comprometerse con estas estrategias, el término directo al consumidor se siente menos relevante cada día. «DTC» fue el producto de un momento específico que catapultó a un puñado de primeros participantes al estrellato. Pero el entorno actual sugiere que ese modelo ya no es sostenible. El éxito de hoy requiere una comprensión tanto de los conceptos básicos de negocio como también de las formas duraderas en que el modelo DTC ha reconfigurado permanentemente la industria.
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Len Schlesinger Matt Higgins Shaye Roseman
Via HBR.org