¿Quién tiene la D? Cómo unas funciones de decisión claras mejoran el rendimiento de la organización
Las decisiones son la moneda de cambio en los negocios. Cada éxito, cada contratiempo, cada oportunidad aprovechada o perdida es el resultado de una decisión que alguien tomó o dejó de tomar. En muchas empresas, las decisiones se atascan rutinariamente dentro de la organización como cambio suelto. Pero lo que está en juego no es sólo la calderilla, sino el rendimiento de toda la organización. No importa en qué sector estés, lo grande y conocida que sea tu empresa o lo inteligente que sea tu estrategia. Si no puedes tomar las decisiones correctas con rapidez y eficacia, y ejecutarlas con coherencia, tu empresa perderá terreno.
De hecho, tomar buenas decisiones y hacer que se tomen con rapidez son las señas de identidad de las organizaciones de alto rendimiento. Cuando encuestamos a directivos de 350 empresas mundiales sobre su eficacia organizativa, sólo el 15% dijo que tenía una organización que ayudaba a la empresa a superar a sus competidores. Lo que distingue a esas organizaciones de alto rendimiento es la calidad, la rapidez y la ejecución de su toma de decisiones. Las organizaciones más eficaces obtienen buenos resultados en las principales decisiones estratégicas: en qué mercados entrar o salir, qué empresas comprar o vender, dónde asignar el capital y el talento. Pero brillan de verdad cuando se trata de las decisiones operativas críticas que requieren coherencia y rapidez: cómo impulsar la innovación de productos, la mejor forma de posicionar las marcas, cómo gestionar los socios de canal.
Sin embargo, incluso en empresas respetadas por su firmeza, puede haber ambigüedad sobre quién es responsable de qué decisiones. Como resultado, todo el proceso de toma de decisiones puede estancarse, normalmente en uno de los cuatro cuellos de botella: global frente a local, centro frente a unidad de negocio, función frente a función y socios internos frente a externos.
El primero de estos cuellos de botella, la toma de decisiones global frente a la local, puede darse en casi todos los procesos y funciones empresariales importantes. Las decisiones sobre la creación de marcas y el desarrollo de productos suelen quedar atrapadas aquí, cuando las empresas se debaten sobre cuánta autoridad deben tener las empresas locales para adaptar los productos a sus mercados. El marketing es otra cuestión clásica de lo global frente a lo local: ¿deben los mercados locales tener poder para determinar los precios y la publicidad?
El segundo cuello de botella, la toma de decisiones en el centro frente a las unidades de negocio, suele afectar a las empresas matrices y sus filiales. Las unidades de negocio están en primera línea, cerca del cliente; el centro ve el panorama general, establece objetivos amplios y mantiene a la organización centrada en ganar. ¿Dónde debe residir el poder de decisión? Una inversión de capital importante, por ejemplo, ¿debe depender de la aprobación de la unidad de negocio que será su propietaria, o debe ser la sede central la que tome la decisión final?
La toma de decisiones función contra función es quizá el cuello de botella más común. Todo fabricante, por ejemplo, se enfrenta a un acto de equilibrio entre el desarrollo del producto y el marketing durante el diseño de un nuevo producto. ¿Quién debe decidir qué? Con demasiada frecuencia, las decisiones interfuncionales dan lugar a soluciones de compromiso ineficaces, que a menudo deben revisarse porque las personas adecuadas no participaron desde el principio.
El cuarto cuello de botella en la toma de decisiones, los socios internos frente a los externos, se ha hecho familiar con el auge de la subcontratación, las empresas conjuntas, las alianzas estratégicas y las franquicias. En estos acuerdos, las empresas deben tener absolutamente claro qué decisiones puede tomar el socio externo (normalmente las relativas a la ejecución de la estrategia) y cuáles deben seguir tomándose internamente (decisiones sobre la propia estrategia). En el caso de la subcontratación, por ejemplo, los vendedores de ropa y calzado de marca asumieron en su día que los proveedores extranjeros podían ser responsables de las decisiones sobre los salarios y las condiciones laborales de los empleados de las fábricas. Gran error.
Desatascar los cuellos de botella
El paso más importante para desatascar los cuellos de botella en la toma de decisiones es asignar funciones y responsabilidades claras. Los buenos responsables de la toma de decisiones reconocen qué decisiones son realmente importantes para el rendimiento. Reflexionan sobre quién debe recomendar un camino concreto, quién debe estar de acuerdo, quién debe hacer aportaciones, quién tiene la responsabilidad última de tomar la decisión y quién es responsable del seguimiento. Hacen que el proceso sea rutinario. El resultado: mejor coordinación y tiempos de respuesta más rápidos.
Las empresas han ideado varios métodos para aclarar las funciones de decisión y asignar responsabilidades. Hemos utilizado un enfoque llamado RAPID, que ha evolucionado a lo largo de los años, para ayudar a cientos de empresas a desarrollar directrices claras para la toma de decisiones. No es, desde luego, una panacea (un decisor indeciso, por ejemplo, puede arruinar cualquier buen sistema), pero es un comienzo importante. Las letras de RAPID representan los papeles principales en cualquier proceso de toma de decisiones, aunque estos papeles no se desempeñan exactamente en este orden: recomendar, acordar, realizar, aportar y decidir: la “D”. (Véase la barra lateral “Una introducción a la toma de decisiones”).
Las personas que recomiendan un curso de acción son responsables de hacer una propuesta u ofrecer alternativas. Necesitan datos y análisis que respalden sus recomendaciones, así como sentido común sobre lo que es razonable, práctico y eficaz.
Las personas que están de acuerdo con una recomendación son las que tienen que aprobarla antes de que pueda seguir adelante. Si vetan una propuesta, deben colaborar con el recomendador para idear una alternativa o elevar la cuestión a la persona con D. Para que la toma de decisiones funcione sin problemas, sólo unas pocas personas deben tener ese poder de veto. Pueden ser ejecutivos responsables del cumplimiento legal o normativo o los jefes de las unidades cuyas operaciones se verán afectadas significativamente por la decisión.
Las personas con responsabilidades de aportación son consultadas sobre la recomendación. Su papel es proporcionar los hechos relevantes que son la base de cualquier buena decisión: ¿Es práctica la propuesta? ¿Puede la fabricación adaptarse al cambio de diseño? Cuando haya disensiones o puntos de vista opuestos, es importante sentar a estas personas a la mesa en el momento adecuado. El recomendador no tiene obligación de actuar en función de las aportaciones que reciba, pero se espera que las tenga en cuenta, sobre todo porque las personas que aportan su opinión suelen estar entre las que deben poner en práctica una decisión. El consenso es un objetivo loable, pero como norma para la toma de decisiones, puede ser un obstáculo para la acción o una receta para el compromiso del mínimo común denominador. Un objetivo más práctico es conseguir que todos los implicados acepten la decisión.
Al final, una persona decidirá. La persona que toma la decisión es el único punto de responsabilidad que debe llevar la decisión a buen puerto y comprometer a la organización a actuar en consecuencia. Para ser fuerte y eficaz, la persona con la D necesita buen juicio empresarial, comprensión de las compensaciones pertinentes, predisposición a la acción y un agudo conocimiento de la organización que ejecutará la decisión.
El papel final en el proceso implica a las personas que ejecutarán la decisión. Se encargan de que la decisión se aplique con prontitud y eficacia. Es un papel crucial. Muy a menudo, una buena decisión ejecutada rápidamente vence a una decisión brillante ejecutada lenta o deficientemente.
Una buena decisión ejecutada con rapidez supera a una decisión brillante ejecutada con lentitud.
RAPID puede utilizarse para ayudar a rediseñar la forma de trabajar de una organización o para centrarse en un único cuello de botella. Algunas empresas utilizan el enfoque para las diez o veinte decisiones más importantes, o sólo para el director general y sus subordinados directos. Otras lo utilizan en toda la organización, por ejemplo, para mejorar el servicio al cliente aclarando las funciones de decisión en primera línea. Cuando la gente ve un proceso eficaz para tomar decisiones, lo difunde. Por ejemplo, después de que los gerentes de un importante minorista estadounidense utilizaran RAPID para resolver una serie de decisiones corporativas especialmente espinosas, enseguida incorporaron el proceso a sus propias organizaciones funcionales.
Para ver el proceso en acción, veamos cómo cuatro empresas han resuelto sus cuellos de botella en la toma de decisiones.
Global frente a local
Todas las grandes empresas actuales operan en mercados globales, comprando materias primas en un lugar, enviándolas a otro y vendiendo productos acabados en todo el mundo. La mayoría intenta simultáneamente crear presencia y experiencia locales, y lograr economías de escala. La toma de decisiones en este entorno dista mucho de ser sencilla. A menudo, las decisiones traspasan los límites entre los gerentes globales y locales, y a veces a través de una capa regional intermedia: ¿Qué inversiones agilizarán nuestra cadena de suministro? ¿Hasta dónde debemos estandarizar los productos o adaptarlos a los mercados locales?
El truco en la toma de decisiones es evitar volverse o global sin sentido o local sin remedio. Si la autoridad para tomar decisiones se inclina demasiado hacia los ejecutivos globales, es fácil que se pasen por alto las preferencias de los clientes locales, socavando la eficacia y agilidad de las operaciones locales. Pero con demasiada autoridad local, es probable que una empresa desaproveche economías de escala cruciales u oportunidades con clientes globales.
El truco en la toma de decisiones consiste en evitar volverse global sin sentido o local sin remedio.
Para lograr el equilibrio adecuado, una empresa debe reconocer sus fuentes de valor más importantes y asegurarse de que las funciones decisorias se alinean con ellas. Este era el reto al que se enfrentaba Martin Broughton, antiguo director general y presidente de British American Tobacco, la segunda mayor tabacalera del mundo. En 1993, cuando Broughton fue nombrado director general, BAT estaba perdiendo terreno frente a su competidor más cercano. Broughton sabía que la empresa tenía que aprovechar mejor su escala mundial, pero las funciones y responsabilidades en la toma de decisiones no concordaban con este objetivo. Cuatro unidades operativas geográficas funcionaban de forma autónoma, colaborando raramente y a veces incluso compitiendo. Lograr la coherencia entre las marcas globales resultó difícil, y las sinergias de costes entre las unidades operativas fueron esquivas. Los conocedores del sector bromeaban diciendo que “hay siete grandes tabacaleras en el mundo, y cuatro de ellas son British American Tobacco”. Broughton se comprometió a cambiar el chiste.
El director ejecutivo imaginó una organización que pudiera aprovechar las oportunidades que ofrece un negocio global: marcas globales que pudieran competir con ganadores consolidados como Marlboro, del Grupo Altria; compra global de materias primas importantes, incluido el tabaco; y más coherencia en la innovación y la gestión de clientes. Pero Broughton no quería que la empresa perdiera su agilidad y hambre competitiva en los mercados locales trasladando demasiado poder de decisión a los ejecutivos globales.
El primer paso fue aclarar las funciones en las decisiones más importantes. El aprovisionamiento se convirtió en un campo de pruebas. Antes, cada unidad operativa identificaba a sus propios proveedores y negociaba los contratos de todos los materiales. Con Broughton, se creó un equipo de aprovisionamiento global en la sede central, con autoridad para elegir proveedores y negociar precios y calidad de los materiales globales, incluido el tabaco a granel y ciertos tipos de envases. Los equipos regionales de aprovisionamiento pasaron a participar en las estrategias globales de materiales, pero en última instancia tenían que aplicar la decisión del equipo. En cuanto el equipo global firmaba los contratos con los proveedores, la responsabilidad pasaba a los equipos regionales, que resolvían los detalles de la entrega y el servicio con los proveedores de sus regiones. Para los materiales que no ofrecían economías de escala globales (filtros mentolados para el mercado Americano, por ejemplo), los equipos regionales conservaban su autoridad para tomar decisiones.
A medida que cobraba impulso el esfuerzo por renovar la toma de decisiones en el aprovisionamiento, la empresa se propuso aclarar las funciones en todas sus decisiones importantes. El proceso no fue fácil. Una empresa del tamaño de British American Tobacco tiene un gran número de piezas móviles, y desarrollar un sistema práctico para tomar decisiones requiere sudar la gota gorda. Además, la autoridad para tomar decisiones es poder, y la gente suele ser reacia a cederlo.
Es crucial que las personas que vivirán con el nuevo sistema ayuden a diseñarlo. En BAT, Broughton creó grupos de trabajo dirigidos por personas destinadas, implícita o explícitamente, a desempeñar funciones de liderazgo en el futuro. Por ejemplo, se pidió a Paul Adams, que finalmente sucedió a Broughton como director ejecutivo, que dirigiera el grupo encargado de rediseñar la toma de decisiones para la gestión de la marca y los clientes. En aquel momento, Adams era jefe regional de una de las unidades operativas. Con otros altos ejecutivos, incluidos algunos de sus propios subordinados directos, Broughton especificó que su papel consistía en aportar información, no en vetar recomendaciones. Broughton no cometió el error habitual de buscar el consenso, que suele ser un obstáculo para la acción. En lugar de eso, dejó claro que el objetivo no era decidir si se cambiaba el proceso de toma de decisiones, sino lograr la aceptación sobre cómo hacerlo de la forma más eficaz posible.
Las nuevas funciones de decisión proporcionaron la base que la empresa necesitaba para operar con éxito a escala mundial, conservando al mismo tiempo la flexibilidad a nivel local. El enfoque y la eficacia de la toma de decisiones se reflejaron en los resultados de la empresa: Tras la revisión de la toma de decisiones, British American Tobacco experimentó casi diez años de crecimiento muy por encima de los niveles de sus competidores en ventas, beneficios y valor de mercado. La empresa ha pasado a tener uno de los mejores rendimientos bursátiles del mercado británico y ha resurgido como uno de los principales actores mundiales de la industria tabacalera.
Centro frente a unidad de negocio
La primera regla para tomar buenas decisiones es implicar a las personas adecuadas en el nivel adecuado de la organización. Para BAT, captar economías de escala exigía que su equipo global se apropiara de algunos poderes de decisión de las divisiones regionales. En muchas empresas, se produce un equilibrio similar entre los directivos del centro y los gerentes de las unidades de negocio. Si demasiadas decisiones fluyen hacia el centro, la toma de decisiones puede paralizarse. El problema es distinto, pero no menos crítico, si las decisiones que se elevan a los altos ejecutivos son las equivocadas.
Las empresas se enfrentan a menudo a este tipo de problema. En las organizaciones pequeñas y medianas, un único equipo directivo -a veces un único líder- se encarga eficazmente de todas las decisiones importantes. Sin embargo, a medida que una empresa crece y sus operaciones se hacen más complejas, los altos ejecutivos ya no pueden dominar los detalles necesarios para tomar decisiones en cada negocio.
Un cambio en el estilo de gestión, a menudo provocado por la llegada de un nuevo director general, puede crear tensiones similares. En un gran minorista británico, por ejemplo, el equipo directivo estaba acostumbrado a que el fundador tomara todas las decisiones críticas. Cuando su sucesor empezó a buscar el consenso en cuestiones importantes, el equipo se sintió de repente inseguro de su papel, y muchas decisiones se estancaron. Es una situación habitual, pero la mayoría de los equipos directivos y consejos de administración no especifican cómo debe cambiar la autoridad para tomar decisiones a medida que crece la empresa.
Una oportunidad de crecimiento puso de relieve ese problema para Wyeth (entonces conocida como Americana Home Products) a finales de 2000. Mediante el crecimiento orgánico, las adquisiciones y las asociaciones, la división farmacéutica de Wyeth había desarrollado tres negocios considerables: biotecnología, vacunas y productos farmacéuticos tradicionales. Aunque cada negocio tenía su propia dinámica de mercado, requisitos operativos y enfoque de investigación, la mayoría de las decisiones importantes recaían en un grupo de altos ejecutivos. “Recurríamos a generalistas para todos los asuntos”, dijo Joseph M. Mahady, presidente de los negocios norteamericanos y globales de Wyeth Pharmaceuticals. “Era una señal de que no estábamos tomando las mejores decisiones”.
El problema cristalizó para Wyeth cuando los gerentes del negocio biotecnológico vieron una oportunidad vital -aunque perecedera- de establecer una posición de liderazgo con Enbrel, un prometedor fármaco contra la artritis reumatoide. Los competidores estaban trabajando en la misma clase de fármaco, así que Wyeth tenía que actuar con rapidez. Esto significaba ampliar la capacidad de producción construyendo una nueva planta, que se ubicaría en el parque empresarial Grange Castle de Dublín (Irlanda).
La decisión, se mire por donde se mire, era compleja. Una vez aprobadas por los organismos reguladores, las instalaciones serían la mayor planta biotecnológica del mundo, y la mayor inversión de capital jamás realizada por Wyeth. Sin embargo, no era fácil determinar el pico de demanda del medicamento. Además, Wyeth tenía previsto comercializar Enbrel en asociación con Immunex (ahora parte de Amgen). Por tanto, en sus deliberaciones sobre la planta, Wyeth tenía que tener en cuenta los requisitos para desarrollar sus conocimientos técnicos, los problemas de transferencia de tecnología y un entorno competitivo incierto.
La información sobre la decisión se filtró lentamente a través de una gasa de comités superpuestos, dejando a los altos ejecutivos hambrientos de un conocimiento más detallado de las cuestiones. Dada la escasa oportunidad, Wyeth actuó con rapidez, pasando de un primer vistazo al proyecto del Castillo Grange a su ejecución en seis meses. Pero en medio de este proceso, los ejecutivos de Wyeth Pharmaceuticals vieron el problema más amplio: La empresa necesitaba un sistema que trasladara más decisiones a las unidades de negocio, donde el conocimiento operativo era mayor, y elevara las decisiones que requerían la aportación del equipo directivo, como la estrategia de marketing y la capacidad de fabricación.
En poco tiempo, Wyeth dio autoridad para muchas decisiones a los gerentes de las unidades de negocio, dejando a los altos directivos poder de veto sobre algunas de las cuestiones más delicadas relacionadas con Grange Castle. Pero una vez tomada esa decisión de inversión, la D de muchas decisiones posteriores sobre el negocio de Enbrel recayó en Cavan Redmond, vicepresidente ejecutivo y gerente general de la división de biotecnología de Wyeth, y en su nuevo equipo directivo. Redmond reunió las aportaciones de los gerentes de fabricación, marketing, previsiones, finanzas e I+D de biotecnología, y estableció rápidamente los complejos calendarios necesarios para colaborar con Immunex. La responsabilidad de la ejecución recayó firmemente en la unidad de negocio, como siempre. Pero ahora Redmond, apoyado por su equipo, también tenía autoridad para tomar decisiones importantes.
Hasta ahora, Grange Castle está dando sus frutos. Enbrel es una de las principales marcas para la artritis reumatoide, con unas ventas de 1.700 millones de dólares hasta el primer semestre de 2005. Y el metabolismo de Wyeth para tomar decisiones ha aumentado. Recientemente, cuando la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. concedió el estatus de revisión prioritaria a otro nuevo medicamento, Tygacil, por la eficacia del antibiótico contra las infecciones resistentes a los medicamentos, Wyeth mostró sus nuevos reflejos. Para mantener el Tygacil en la vía rápida, la empresa tuvo que orquestar una serie de pasos críticos: perfeccionar la tecnología del proceso, alinear los suministros, garantizar el control de calidad, asignar la capacidad de fabricación. Las decisiones vitales se tomaban uno o dos niveles más abajo en la organización biotecnológica, donde residía la experiencia. “En lugar de debatir si puedes trasladar tu producto a mi taller, disponíamos de los sistemas de decisión para dirigirlo hacia arriba y hacia abajo en las unidades de negocio y avanzar rápidamente con Tygacil”, dijo Mahady. El fármaco fue aprobado por la FDA en junio de 2005 y pasó a la producción en serie apenas tres días después.
Función contra función
Las decisiones que afectan a varias funciones son algunas de las más importantes a las que se enfrenta una empresa. De hecho, la colaboración interfuncional se ha convertido en un axioma empresarial, esencial para llegar a las mejores respuestas para la empresa y sus clientes. Pero la toma de decisiones fluida entre equipos funcionales sigue siendo un reto constante, incluso para empresas conocidas por hacerlo bien, como Toyota y Dell. Por ejemplo, un equipo que piensa que es más eficaz tomar una decisión sin consultar a otras funciones puede acabar perdiéndose aportaciones relevantes o ser desautorizado por otro equipo que cree -con razón o sin ella- que debería haber sido incluido en el proceso. Muchas de las decisiones interfuncionales más importantes son, por su propia naturaleza, las más difíciles de orquestar, y eso puede alargar el proceso y provocar enfrentamientos entre feudos e indecisiones costosas.
Muchas de las decisiones interfuncionales más importantes son, por su propia naturaleza, las más difíciles de orquestar.
El tema aquí es la falta de claridad sobre quién tiene la D. Por ejemplo, en un fabricante mundial de automóviles que no cumplía sus plazos de lanzamiento de nuevos modelos -y estaba pagando el precio con la caída de las ventas- resultó que los vendedores y los desarrolladores de productos estaban confundidos sobre qué función era responsable de tomar las decisiones sobre las características estándar y las gamas de colores de los nuevos modelos. Cuando preguntamos al equipo de marketing quién tenía la D sobre qué características debían ser estándar, el 83% dijo que los responsables de marketing. Cuando planteamos la misma pregunta a los desarrolladores de productos, el 64% dijo que la responsabilidad recaía en ellos. (Véase la exposición “Una receta para un cuello de botella en la toma de decisiones”).
La dificultad práctica de conectar las funciones mediante una toma de decisiones fluida surge con frecuencia en los minoristas. John Lewis, la principal cadena de grandes almacenes del Reino Unido, podría razonablemente esperar superar este tipo de reto más fácilmente que otros minoristas. Spedan Lewis, que construyó el negocio a principios del siglo XX, fue pionero en la propiedad por parte de los empleados. Una fuerte conexión entre gerentes y empleados impregnó todos los aspectos de las operaciones de la tienda y siguió siendo vital para la empresa a medida que crecía hasta convertirse en la mayor empresa propiedad de empleados del Reino Unido, con 59.600 empleados y más de 5.000 millones de libras de ingresos en 2004.
Sin embargo, incluso en John Lewis, con su herencia de cooperación y trabajo en equipo, la toma de decisiones interfuncionales puede ser difícil de mantener. Tomemos como ejemplo los molinillos de sal y pimienta. John Lewis, que se enorgullece de tener una gran selección, almacenaba casi 50 SKU de molinillos de sal y pimienta, mientras que la mayoría de los competidores almacenaban alrededor de 20. Los compradores de la empresa vieron una oportunidad. Los compradores de la empresa vieron la oportunidad de aumentar las ventas y reducir la complejidad ofreciendo un número menor de productos populares y bien elegidos en cada punto de precio y estilo.
Cuando John Lewis lanzó la nueva gama, las ventas cayeron. Esto no tenía sentido para los compradores hasta que visitaron las tiendas y vieron cómo se exponía la mercancía. Los compradores habían tomado su decisión sin implicar plenamente al personal de ventas, que por tanto no entendía la estrategia que había detrás de la nueva selección. Como resultado, los vendedores habían reducido a la mitad el espacio de las estanterías para adaptarse a la reducción de la gama, en lugar de dedicar la misma cantidad de espacio a almacenar más cantidad de cada producto.
Para solucionar el problema de comunicación, John Lewis necesitaba aclarar los roles de decisión. Los compradores tenían la D sobre cuánto espacio asignar a cada categoría de productos. Sin embargo, si la asignación de espacio no tenía sentido para los vendedores, éstos tenían autoridad para plantear sus preocupaciones y forzar una nueva ronda de negociaciones. También tenían la responsabilidad de aplicar la distribución de los productos en las tiendas. Cuando se solucionó la comunicación y se restableció el espacio en las estanterías, las ventas de los molinillos de sal y pimienta subieron muy por encima de los niveles originales.
Elaborar un proceso de toma de decisiones que conectara las funciones de compra y venta de molinillos de sal y pimienta fue relativamente fácil; extenderlo a toda la empresa fue más difícil. Los molinillos de sal y pimienta son sólo una de los cientos de categorías de productos de John Lewis. Este elemento de escala es una de las razones por las que no es fácil desatascar los cuellos de botella interfuncionales. Las distintas funciones tienen incentivos y objetivos diferentes, que a menudo entran en conflicto. Cuando se trata de una lucha entre dos funciones, puede haber buenas razones para situar la D en uno u otro lugar: compras o ventas, marketing o desarrollo de productos.
Aquí, como en cualquier otra parte, alguien tiene que pensar objetivamente dónde se crea valor y asignar las funciones de decisión en consecuencia. En realidad, eliminar los cuellos de botella interfuncionales tiene menos que ver con trasladar las responsabilidades de toma de decisiones entre departamentos y más con garantizar que las personas con información relevante puedan compartirla. El responsable de la toma de decisiones es importante, por supuesto, pero más importante es diseñar un sistema que alinee la toma de decisiones y la convierta en rutina.
Socios internos frente a externos
La toma de decisiones dentro de una organización ya es bastante difícil. Intentar tomar decisiones entre organizaciones separadas en distintos continentes añade capas de complejidad que pueden echar por tierra la mejor estrategia. Las empresas que externalizan capacidades en busca de ventajas de coste y calidad se enfrentan a este mismo reto. ¿Qué decisiones deben tomarse internamente? ¿Cuáles pueden delegarse en los socios de externalización?
Estas preguntas también son pertinentes para los socios estratégicos -por ejemplo, un banco mundial que trabaja con un contratista informático en un proyecto de desarrollo de sistemas, o una empresa de medios de comunicación que adquiere contenidos de un estudio- y para las empresas que realizan parte de su actividad a través de franquiciados. No hay una respuesta correcta a quién debe tener poder para decidir qué. Pero el enfoque equivocado es suponer que los acuerdos contractuales pueden proporcionar la respuesta.
Una empresa de equipos de exterior con sede en Estados Unidos lo descubrió hace poco, cuando decidió aumentar la producción de calefactores de gas para terrazas destinados al segmento inferior del mercado. La empresa había tenido cierto éxito fabricando productos de gama alta en China. Pero con la llegada de las grandes superficies como Wal-Mart, Target y Home Depot, la empresa se dio cuenta de que necesitaba trasladar una mayor parte de su producción al extranjero para abastecer a estos minoristas con ofertas de menor coste. El calendario dejaba poco margen de error: La empresa empezó a preparar las fábricas en abril y junio de 2004, con la esperanza de estar lista para la temporada navideña.
Enseguida surgieron problemas. Aunque los socios fabricantes chinos entendían de costes, tenían poca idea de lo que querían los consumidores americanos. Cuando llegaban diseños caros de la central en Estados Unidos, los gerentes de las fábricas chinas hacían concesiones para cumplir los objetivos de costes contratados. Utilizaron un material de calidad inferior, que se decoloraba. Colocaron el interruptor de encendido en un lugar incómodo para el usuario, pero más fácil de construir. En lugar de fabricar ciertas piezas a partir de una única fundición, soldaron materiales, lo que tenía un aspecto terrible.
Para solucionar estos problemas, los ejecutivos estadounidenses tuvieron que trazar líneas claras sobre qué decisiones debían tomarse a qué lado del océano. La empresa dividió el proceso de diseño y fabricación en cinco pasos y analizó cómo se tomaban las decisiones en cada paso. La empresa también fue mucho más explícita sobre lo que incluirían las especificaciones de fabricación y lo que se esperaba que el fabricante hiciera con ellas. El objetivo no era simplemente aclarar las funciones de decisión, sino asegurarse de que esas funciones correspondían directamente a las fuentes de valor de la empresa. Si una decisión afectaba al aspecto del producto acabado, la sede central debía aprobarla. Pero si una decisión no afectaba a la experiencia del cliente, podía tomarse en China. Si, por ejemplo, los ingenieros chinos encontraban un material más barato que no comprometía el aspecto, el tacto y la funcionalidad del producto, podían hacer ese cambio por su cuenta.
Para facilitar la transición a este sistema, la empresa envió un equipo de ingenieros a China para garantizar un traspaso fluido de las especificaciones y tomar decisiones sobre cuestiones que serían complejas y llevarían mucho tiempo si se elevaran a la oficina central. Los ejecutivos de marketing de la oficina central insistieron en que el cliente tardara diez minutos y no más de seis pasos en montar el producto en casa. Los ingenieros de la empresa en China, junto con el equipo de fabricación chino, habían contribuido a este requisito de montaje y eran responsables de su ejecución. Pero la D residía en la sede central, y el requisito se convirtió en un importante factor de diseño. Las decisiones sobre logística, sin embargo, pasaron a ser competencia del equipo de ingeniería en China: Éste se las ingeniaba para empaquetar los calentadores de modo que cupieran un tercio más de cajas en un contenedor, lo que reducía sustancialmente los costes de envío.
Si los gerentes se dan cuenta de repente de que pasan menos tiempo sentados en las reuniones preguntándose por qué están allí, es una señal temprana de que las empresas han mejorado en la toma de decisiones. Cuando las reuniones empiezan con un entendimiento común sobre quién es responsable de aportar información valiosa y quién tiene la D, el metabolismo de la toma de decisiones de una organización recibirá un impulso.
Por supuesto, no hay una sola palanca que convierta a una organización con problemas para tomar decisiones en una organización impulsada por las decisiones, y ningún plan puede prever todas las contingencias y cambios empresariales con los que se va a encontrar una empresa. Las empresas con más éxito utilizan herramientas sencillas que les ayudan a reconocer los posibles cuellos de botella y a reflexionar sobre las funciones y responsabilidades en la toma de decisiones con cada cambio en el entorno empresarial. Eso es difícil de hacer, y aún más difícil de copiar para los competidores. Pero dando algunos pasos muy prácticos, cualquier empresa puede ser más eficaz, empezando por su próxima decisión.