Por qué vale la pena ser un creador de categorías

La gente ha estado preparando café durante más de 500 años, pero si vas a una cocina hoy para ver cómo se hace, probablemente verás un proceso que se parece poco a los métodos utilizados hace solo una generación. Tanto en los hogares como en las empresas, los consumidores están cambiando a la elaboración de cerveza tipo vasija taza a la vez que fue pionera por Keurig en la década de 1990 como alternativa a la desordenada cafetera de oficina comunal. La empresa comenzó a introducirse en el mercado interior en 2004 y las ventas despegaron. Las K-cups ahora vienen en más de 200 sabores y se venden por unos 50 centavos cada una. Eso es 10 veces el costo por taza de café elaborado con métodos tradicionales, pero los consumidores están dispuestos a pagar por la velocidad y la conveniencia: en 2012 las ventas estadounidenses de cafeteras y cápsulas Keurig superaron los 3.800 millones de dólares, y las cafeteras tenían una cuota de mercado en dólares de más del 40%.

Keurig logró estos resultados no a través de la típica innovación incremental, sino creando una categoría completamente nueva, algo a lo que toda empresa debería aspirar a hacer.

Para saber cuán lucrativa puede ser la creación de categorías, nuestra empresa examinó Fortuna de las 100 empresas estadounidenses de más rápido crecimiento entre 2009 y 2011. Descubrimos que las 13 empresas que desempeñaron un papel decisivo en la creación de sus categorías representaron el 53% del crecimiento incremental de los ingresos y el 74% del crecimiento incremental de la capitalización bursátil durante esos tres años. El mensaje es claro: los creadores de categorías experimentan un crecimiento mucho más rápido y reciben valoraciones mucho más altas por parte de los inversores que las empresas que solo traen innovaciones incrementales al mercado.

A veces, la creación de categorías implica inventar una nueva clase de productos que se puedan vender con métodos tradicionales. Considere la creación de Spanx por parte de Sara Blakely y la creación de Under Armour por Kevin Plank, mil millones de dólares, además de marcas que utilizaron nuevos tejidos para reinventar la forma en que los consumidores piensan sobre las fajas y las camisetas. O mire Chobani, que creó un mercado estadounidense de yogur más espeso, cremoso y rico en proteínas, un mercado que ahora está en el rango de los mil millones de dólares anuales y que ha atraído a múltiples competidores.

Sin embargo, con mayor frecuencia, la creación de categorías implica tanto un producto revolucionario como un modelo de negocio innovador. Algunos ejemplos incluyen el sistema de juegos Xbox Live de Microsoft, que combina un videojuego tradicional con un servicio en línea basado en suscripción; los quioscos DVD Redbox, que revolucionaron el negocio del alquiler de películas al eliminar los costos inmobiliarios y de personal de las tiendas físicas e introducir un nuevo precio (sus alquileres cuestan solo 1,20 dólares la noche); y Vistaprint, una imprenta basada en web que va más allá de la papelería tradicional para crear sitios web, folletos de marketing y tchotchkes promocionales como fundas para iPhone y fundas para bebidas.

Sin embargo, desafortunadamente, la creación de categorías es la excepción para las grandes empresas, no la regla. Según los datos del Informe de Innovación Avance de Nielsen, solo el 13% de las principales empresas de productos de consumo del mundo introdujeron una innovación revolucionaria entre 2008 y 2010, y menos aún crearon un modelo de negocio revolucionario. Aunque las grandes empresas tienen los recursos, las capacidades y las aspiraciones de crecimiento para impulsar la creación de categorías, muchos líderes del mercado simplemente se quedan al margen viendo cómo los nuevos participantes crean productos y modelos de negocio innovadores. Cuando preguntamos a los altos ejecutivos por qué sus organizaciones no buscan la creación de categorías, obtenemos las mismas tres respuestas.

1. «Las Startups son mejores en la creación de innovaciones revolucionarias».

Es una falacia. Apple tenía más de 20 años cuando lanzó iTunes, la innovación clave que le permitió pasar de los ordenadores a la electrónica de consumo y a los medios de comunicación. Bank of America ha ganado 10.000 millones de dólares en depósitos incrementales gracias a su programa «Keep the Change», un plan de ahorro en el que los titulares de tarjetas de débito acuerdan redondear las compras hasta el $1 más cercano, y el dinero extra se canaliza automáticamente a sus cuentas de ahorros. Geek Squad de Best Buy, que proporciona instalación y servicio a domicilio, ha dado una ventaja competitiva a un negocio establecido que se enfrenta a la feroz competencia de los minoristas en línea de menor costo. Lo único que impide que la mayoría de las grandes empresas creen nuevas categorías es su falta de imaginación, su incapacidad de ver más allá de lo que venden hoy en día.

Parte de esa falta de imaginación se debe a problemas organizativos. Un CEO lo expresó de esta manera: «Me encantaría trabajar en la creación de categorías, pero ¿a quién le daría la tarea? Mi equipo actual dirige el negocio habitual y mi equipo de innovación se centra en encontrar nuevos productos en nuestras categorías actuales». En tales situaciones, solemos aconsejar a las empresas que creen equipos de élite a corto plazo centrados en la creación de categorías. Conviértalo en una tarea de seis meses para personas de alto rendimiento de marketing, ventas, finanzas y operaciones. Bríndeles la financiación que necesitan para la investigación y los viajes, además de la oportunidad de presentar sus hallazgos a los altos ejecutivos. Mediante este proceso, GE Healthcare creó una máquina de ultrasonido ultraportátil, de bajo costo y fácil de usar para el mercado chino.

2. «No podemos permitirnos hacer esto».

Quizás la percepción errónea más frecuente es que crear una nueva categoría requiere un gasto incremental enorme. De hecho, las empresas a menudo pueden encontrar oportunidades si utilizan sus presupuestos existentes de forma más eficiente. Muy a menudo, el trabajo más importante implica obtener información sobre una necesidad insatisfecha del consumidor. Muchas empresas dedican demasiado de sus presupuestos de investigación de mercado a comprender el mercado actual; según un estudio realizado en 2009 por Boston Consulting Group, solo entre el 20% y el 35% de los presupuestos se invierten en estudios estratégicos con visión de futuro. Creemos que la cuota debe ser de al menos el 50%.

Una empresa que tuvo una visión innovadora después de reasignar sus gastos de investigación es Anheuser-Busch InBev. Hasta principios de la década de 2000, una de cada dos cervezas vendidas en Estados Unidos era una marca de Anheuser-Busch, y la empresa contaba con un grupo de investigación de mercado de última generación, con datos y analistas de primer nivel. El único problema era que su investigación de mercado se centraba exclusivamente en su categoría actual: la cerveza doméstica. A finales de la década de 2000, AB InBev comenzó a cambiar sus recursos hacia la comprensión de las cervezas importadas y artesanales, y finalmente lanzó su red para incluir vino y licores. En el camino, comenzó a centrar los esfuerzos de innovación y crecimiento en descubrir cómo crear categorías que pudieran expandir el mercado de la cerveza robando participación de otras bebidas. En 2012, la compañía había introducido Bud Light Platinum (una bebida de malta más dulce con un mayor contenido de alcohol) y Bud Light Lime-a-Rita (una bebida de malta similar a la margarita), que fueron las cervezas nuevas más vendidas de la industria ese año. Además, la mitad de las ventas provenían de consumidores que no habían comprado regularmente productos AB InBev y el 5% provenían de personas que normalmente no bebían alcohol.

3. «Nuestro mercado está maduro; nuestros clientes no quieren probar cosas nuevas».

Cuando una empresa vende un producto que ha existido desde siempre, puede ser difícil creer que los consumidores tienen un deseo oculto o una necesidad sin explotar de que el producto no satisface. Pero el mundo está lleno de ejemplos de productos cotidianos de larga data que fueron alterados por mejores trampas para ratones, y los líderes inteligentes están en constante búsqueda para asegurarse de que sus empresas tengan trampas para ratones.

Un ejemplo es el Oral-B Pulsar, un cepillo de dientes a batería lanzado por la división Oral-B de Gillette en 2004. Tuvo su origen en una reunión de revisión de negocios de 2001 en la que Jim Kilts, nuevo CEO de Gillette, preguntó al equipo de Oral-B cómo planeaba responder a un nuevo producto, SpinBrush de Crest. El mercado de cepillos de dientes se había dividido en dos categorías distintas: los cepillos de dientes manuales que cuestan alrededor de 1 dólar y los eléctricos enchufables que cuestan 50 dólares o más. El SpinBrush a batería de 5 dólares, que entró en el espacio entre ellos, había vendido 10 millones de unidades en 2000. Kilts se sorprendió al descubrir que Oral-B no estaba interesado en este nuevo mercado. Señaló que debido a que Gillette también era propietaria de Duracell, un cepillo de dientes a batería era un producto obvio para la empresa, y probablemente debería haberse inventado por sí misma.

Oral-B se movió rápidamente por sugerencia del nuevo jefe. Una nueva investigación reveló una demanda latente entre los consumidores que se enorgullecían de la limpieza activa requerida por un cepillo de dientes manual y no querían la experiencia de «piloto automático» de un cepillo eléctrico de alta gama, pero que podrían estar abiertos a un híbrido. El equipo comenzó a imaginar una nueva categoría de cepillos desechables «súper premium manuales», que costarían alrededor de 8 dólares y aún requerirían que el usuario cepillara activamente, pero que proporcionarían un impulso de potencia. (Un miembro del equipo llamó al producto «el ciclomotor de los cepillos de dientes»). Durante su primer año, el Pulsar obtuvo 75 millones de dólares en ingresos, y el crecimiento que proporcionó fue un factor en la compra de Gillette por 57.000 millones de dólares por parte de Procter & Gamble.

El Pulsar ilustra otro punto importante sobre la creación de categorías: a veces ya se han fabricado posibles innovaciones revolucionarias, pero están esperando que un líder creativo y enérgico tome nota. Los creadores de categorías exitosos no se obsesionan con quién inventó un concepto, siempre y cuando encuentren la manera de aprovecharlo ellos mismos. Coinstar, la empresa detrás de los quioscos de DVD Redbox, pasó años experimentando con máquinas expendedoras de supermercados que ofrecían artículos tales como tarjetas de crédito prepagas, tarjetas de regalo, procesamiento de fotografías y tonos de llamada móviles prepagos. Durante ese tiempo, los quioscos de DVD fueron creados por una unidad de start-up de McDonald’s, que los instaló en sus franquicias. No lograron ponerse al día, pero Coinstar compró el negocio y puso los quioscos en las tiendas de comestibles, donde han despegado. Redbox obtuvo ingresos de casi 1.600 millones de dólares en 2011.¿Cómo puedes aumentar las probabilidades de que tu empresa sea creadora de categorías? En primer lugar, conseguir que las personas adecuadas se conviertan en puestos de trabajo que les permitan mirar más allá de los mercados a los que presta servicios actualmente. En segundo lugar, realice una auditoría de investigación de mercado, centrándose en si está gastando demasiado en comprender las tendencias existentes y su propio mercado y muy poco en tratar de predecir el comportamiento futuro y buscar adyacencias. (La mayoría de las empresas son culpables de ambos cargos).

En tercer lugar, pensar de forma creativa sobre los recursos y los incentivos. Considera establecer un presupuesto para la creación de categorías y deja claro que estás dispuesto a invertir en ideas que tal vez no ofrezcan grandes beneficios a corto plazo pero que podrían llevar a la empresa a nuevos espacios. Por último, recuerde que la aversión al riesgo impide que muchas empresas creen nuevas categorías. Echa un vistazo a la cultura de tu empresa y asegúrate de no ser uno de ellos; las recompensas de lanzar una nueva categoría son simplemente demasiado grandes.