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John D. Rockefeller era un titán de la Edad Dorada. Pero su único hijo, John D. Rockefeller Jr., tenía las tareas poco envidiables de administrar la fortuna familiar y rehabilitar el nombre de la familia después de que la reputación de su padre estuviera en ruinas, ya que fue acusado de ser un monopolista despiadado. Junior (como se le conocía) mentó a sus propios cinco hijos y a su hija, mejoró el legado caritativo de su padre, contrató asesores talentosos para profesionalizar las inversiones y la filantropía de la familia, y preparó a la floreciente tercera generación para el liderazgo social y filantrópico.
Mientras que la visión tradicional de la empresa familiar es que los fundadores de negocios de primera generación (G1) son los dinamos emprendedores cuyo trabajo y energía se alejan en las generaciones posteriores, la historia de los Rockefeller demuestra que la segunda generación de una empresa familiar no tiene que vivir a la sombra de la primera generación.
La sabiduría convencional generalmente ha dicho que la segunda generación (G2) de una empresa familiar debe centrarse en sostener el ejemplo y la visión del fundador, con la directiva primaria es «no lo arruines». Pero la realidad en las empresas familiares globales de hoy es mucho más compleja y potencialmente más positiva.
Los mensajes entregados a los G2s
Como hemos señalado en el pasado estudios de riqueza generacional, muchos G2 son criados por padres que exigen logros en la escuela o carreras, pero por lo demás les piden muy poco por la empresa familiar o sus empresas. El mensaje es a menudo: No alteres el ganso dorado que has heredado. Sin duda, cuando las empresas familiares exigen tiempo y atención de ambos padres, la paternidad ausente o insatisfactoria resultante puede dejar a muchos G2 luchando con su propio desarrollo de personalidad. Peor aún, nuestra larga experiencia como consultores de empresas familiares indica que sus asesores pueden esperar poco de ellos y sólo están felices de hacerse cargo del cuidado y la alimentación de la riqueza familiar.
Sin embargo, hemos visto cada vez más muchos héroes desconocidos en la segunda generación. Sus esfuerzos en favor de la familia van mucho más allá del simple cuidado del legado del fundador. Investigación recientemente publicada ha destacado que los líderes exitosos en G2 suelen ser creativos y emprendedores, con una orientación familiar más colectiva que el fuerte líder en solitario en G1. Tienen un papel fundamental en la profesionalización del negocio y en la construcción de nuevas iniciativas que amplíen la empresa. Tal como G1 tuvo que hacer, deben anticipar nuevas condiciones e invertir en nuevas oportunidades para mantener el negocio vital en un mundo cambiante. Por lo general, se enfrentan a un clima económico diferente al que puede haber encontrado G1, así como a un entorno más global. Es posible que tengan que decidir si vender o diversificar el negocio heredado, si crear una base, cómo manejar la propiedad compartida y las inversiones, y si renovar el equipo asesor de la familia.
Los G2 exitosos tienden a centrarse más que G1 en reunir y alinear a miembros de la familia dispares para crear un fuerte pilar familiar junto con un pilar empresarial bien desarrollado. Por lo tanto, la segunda generación es crucial para alejar a la familia de un enfoque único en el desarrollo empresarial a un conjunto más amplio de iniciativas en las que se fomenten la comunicación familiar, la gobernanza y la cohesión. A menudo en G2 se consideran primero los consejos de familia, o al menos los inicios de un mayor intercambio de información y toma de decisiones entre los hermanos. La necesidad de gobernar la familia puede haber sido apenas entendida por el creador de la riqueza, lo que lleva a una planificación de la sucesión incompleta o mal dirigida.
La pregunta central que surge en G2 no es cómo la familia puede crear más riqueza, sino más bien: ¿Cuál es el propósito de la riqueza? Para que los G2 se conviertan en algo más que herederos pasivos y consumidores, tienen que decidir cómo quieren responder a esta pregunta para determinar el destino y el legado de la familia.
Ayudar a los G2s a cumplir su propósito
Un enfoque múltiple puede ayudar a cumplir la promesa de G2s dinámicos en colaboración con consultores y asesores familiares:
Despierta al desafío. El modelo de liderazgo común de G1 es un solo líder paternalista. Aunque muchas familias quieren replicar esto en la próxima generación, un modelo más efectivo es que el líder G2 se convierta en alguien que colabore, eduque e inspire a la familia. G1 galvanizó el negocio. G2 debe activar a la familia.
El líder G2 necesita ayudar a la familia a aprender a trabajar juntos para redefinir y impulsar su legado hacia adelante. Sin embargo, el hecho de que se le pida que contribuya es a menudo una nueva experiencia para los miembros de la familia G2 que han sido entrenados para ser pasivos. Los asesores pueden entrenar al líder G2 emergente en aquellos rasgos que distinguen el liderazgo de la dirección: cómo inspirar; cómo ser pacientes ya que los equipos toman tiempo para fusionarse; cómo escuchar más que mandar; y cómo proporcionar la visión que sustenta el impulso mientras se realiza el trabajo duro de la gobernanza familiar. Los asesores también pueden ayudar a los líderes G2 a fomentar un comportamiento familiar responsable a través de la rendición de cuentas y la transparencia, descartando el modelo de liderazgo de la caja negra en G1. Al hacerlo se construye la mentalidad de mayordomía necesaria a largo plazo.
Involucrar a la familia en cualquier planificación estratégica. G2 debe reunir asesores empresariales y familiares para revisar los diseños actuales y futuros de sus entidades empresariales. Esta planificación estratégica puede apuntar a la eventual venta o redefinición del negocio heredado, o a la diversificación de los activos de la familia. Un subproducto para la familia es la oportunidad de reafirmar los valores y principios fundamentales, comprometiéndose de nuevo a la familia con la empresa. Nuestra investigación concluye que los G2 dinámicos a menudo ayudaron a la familia a preguntarse si estaban en posición adecuada para extender lo que había tenido éxito anteriormente en el futuro. Una evaluación sobria y objetiva a menudo siembra las semillas del crecimiento en nuevas direcciones útiles. Las voces de los miembros más jóvenes de la familia deben ser incluidas y respetadas en este proceso, ya que a menudo abogan por nuevas perspectivas que incorporen los valores sociales que más importan a la próxima generación.
Refrescar el equipo asesor. Los equipos de negocios suelen estar dispuestos a aceptar el hecho de que un nuevo CEO podría sugerir una rotación de personal legítima, a veces vencida, para desbloquear nuevas ideas y crear un nuevo valor para los accionistas. Sin embargo, los asesores familiares a menudo temen las transiciones generacionales, por razones de interés propio o de pensamiento arraigado de su larga alianza con el fundador. Un reto clave para los G2 dinámicos es contar con asesores que comprendan realmente la importancia del lado familiar de la gobernanza en equilibrio con el lado empresarial. Los asesores de apoyo pueden ayudar a G2 a implementar un cambio generacional necesario para transformar la cultura familiar y, a menudo, todo el negocio. Es probable que un nuevo equipo asesor que traiga nuevas ideas necesite más inteligencia emocional y una visión positiva sobre los G2s para que la transición pueda acelerar productivamente.
Desarrollar acuerdos de accionistas y propiedad de alta calidad. La mayoría de las familias con las que hemos tratado finalmente necesitaron crear nuevos acuerdos de accionistas, ya sea en o poco después de la transición generacional de G1 a G2. Los acuerdos anteriores eran a menudo oficiosos o carecían de disposiciones adecuadas para hacer frente a la complejidad de G2 y más allá. A veces, la naturaleza de control de G1 construido en elementos restrictivos, estrangulando el desarrollo adecuado en las generaciones posteriores. Los G2 eficaces pueden necesitar encabezar una renovación de las estructuras de propiedad, las disposiciones sobre transferencia de riqueza y los acuerdos de accionistas más adecuados para la participación familiar, la rendición de cuentas y el compromiso.
Fomentar las actividades de toda la familia para fomentar la cohesión. Los G2 exitosos fomentan las actividades familiares, los foros, las oportunidades de carrera y, especialmente, las asambleas familiares que crean vínculos importantes. Las actividades familiares regulares y bien planificadas fomentan el compromiso, la educación y el entusiasmo por el futuro. Más que reuniones sociales, las asambleas familiares proporcionan el pegamento que mantendrá unida a la familia. Estas actividades requieren la participación activa de múltiples miembros de la familia, señalando una vez más la necesidad de un líder dinámico G2 que pueda generar la energía necesaria para la participación familiar.
Los G2 dinámicos son a menudo los héroes desconocidos de una empresa familiar, basándose en el legado de la primera generación para desarrollar una gran familia, no solo un gran negocio. Con el apoyo adecuado, el coaching y el reconocimiento, la segunda generación ya no necesita ser considerada la segunda mejor.
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Dennis T. Jaffe James Grubman
Via HBR.org