Por qué la privatización no es suficiente

La mayoría de los empresarios occidentales creen que la privatización es la clave para salvar las empresas estatales de Europa del Este y de la antigua Unión Soviética. Según esta sabiduría convencional, la privatización mejora invariablemente el gobierno, la gestión y el rendimiento corporativos. Mi experiencia con decenas de empresas de Europa del Este, la mayoría de ellas en Polonia, me ha convencido de que se trata de una verdad incompleta y, por lo tanto, como una pasarela demasiado corta, extremadamente peligrosa.

La realidad es que la mayoría de las empresas recién privatizadas necesitan accionistas dominantes y experimentados para compensar las debilidades de los directivos nunca antes expuestos a las mejores prácticas empresariales. Sin el apoyo y la insistencia de tales accionistas, las empresas orientales tienden a operar muy de acuerdo con lo aprendido en los días de planificación central, control interno y enfoque incesante en la producción. Los gerentes de la vieja guardia simplemente carecen de las habilidades y la experiencia para convertir una empresa de sus antiguas predilecciones comunistas a una auténtica orientación al mercado. Sin embargo, cuando estas mismas empresas reciben el apoyo de accionistas fuertes y capaces, en la mayoría de los casos occidentales, han demostrado que pueden rendir según los estándares internacionales e incluso superar a algunos competidores occidentales líderes.

Los gobiernos de Europa del Este tienen que seguir privatizando rápidamente, aunque no sea por otra razón que crear y atraer al tipo de inversores fuertes que puedan hacer milagros. Por lo tanto, cuando las perspectivas a largo plazo de una empresa son prometedoras, probablemente valga la pena poseer sus acciones, incluso si están ampliamente dispersas. Pero los inversores ganan excepcional sólo regresa cuando ellos mismos aportan valor en forma de liderazgo y sistemas, experiencia y dirección. Los efectos positivos de la privatización distan mucho de ser automáticos.

Dos casos de éxito de Polonia, Thomson Polkolor y Alima-Gerber, ilustran los tipos de problemas que suelen enfrentar los inversores, el tipo de soluciones que resultan eficaces y el asombroso aumento de las ventas, los beneficios y la moral que puede lograr una buena gestión.

Tubos de TV y baja moral

Thomson Polkolor es una empresa conjunta entre Thomson, el gigante francés de la electrónica que adquirió RCA en 1987, y Polkolor, un productor de tubos fotográficos para televisores en color con sede en Varsovia. Thomson comenzó a buscar una adquisición en Europa del Este en 1989. Eligió Polkolor en parte porque la fábrica de Polkolor se construyó en la década de 1970 con tecnología RCA y, por lo tanto, podía proporcionar una parte de la línea de productos Thomson. El acuerdo se completó en mayo de 1991. Aunque la propia Polkolor nunca se vendió, la transacción fue en efecto una privatización porque la nueva empresa conjunta controla prácticamente todos los activos, y Thomson posee 51% de la empresa conjunta.

En Polkolor, Thomson encontró el negocio paralizado. De hecho, cuando se cerró el acuerdo, la empresa estaba insolvente y había detenido la producción. Todavía había 4.500 empleados en nómina, pero no había dinero en efectivo para pagarles. Polkolor necesitaba urgentemente capital, mejor gestión, mejores actitudes laborales y una inyección de habilidades y procedimientos empresariales básicos.

Por ejemplo, aunque la planta realizaba un trabajo altamente cualificado que incluía la preparación y el montaje limpios y precisos de piezas y materiales (trabajo que requería un control de calidad exhaustivo), la tasa de defectos en el producto final era del 12%.%. En la planta de vidrio, la tasa de defectos fue de una de cada tres piezas producidas. No había forma de que la empresa pudiera salir de sus problemas sin una tremenda reestructuración operativa y financiera.

Como parte del acuerdo, Thomson aceptó invertir$ 35 millones y pagar un año de salario para los 1.000 empleados que la empresa más eficiente no necesitaba. El gobierno polaco acordó convertir el crédito bancario antiguo en acciones de la empresa conjunta y permitir a Thomson importar componentes libres de impuestos.

Los gerentes de Thomson identificaron dos fuentes de dificultades operativas de Polkolor. Una era cultural o conductual: los empleados carecían de sentido de responsabilidad hacia la organización o hacia sí mismos. Consideraban que su trabajo era un mal necesario y no sentían ninguna motivación para trabajar de forma productiva o incluso cuidadosa. El absentismo fue alto. Obviamente, faltaba preocupación por la calidad. Había poco interés en la salud de la empresa en su conjunto y no había rastro de espíritu de equipo.

La otra fuente de problemas era estructural o de procedimiento: Polkolor carecía de herramientas básicas para medir la calidad y hacer un seguimiento del inventario. El alcance de sus interacciones de resolución de problemas con los clientes consistía en aceptar la mercancía devuelta y cancelarla como no apta para venta.

Thomson atacó el problema de la moral y la falta de compromiso proporcionando a los empleados un liderazgo entusiasta, exposición a las prácticas comerciales occidentales e incentivos en efectivo. Instaló directivos occidentales en 8 de los 12 puestos de alta dirección (7 de los 8 hablaban polaco con fluidez). Envió a directivos y trabajadores polacos al extranjero para recibir 2.000 días de formación. Realizó más de 10.000 jornadas laborales de capacitación en la planta, sin contar las clases diarias de inglés de una hora para todos. Y, por último, aumentó los salarios en un promedio de 122% hasta un nivel 60% por encima de la mediana nacional.

Thomson se encontró predicando a un público receptivo, en parte porque a los trabajadores les gustaba aumentar su salario y su responsabilidad, en parte porque respondían bien a los líderes occidentales, cuyo compromiso, experiencia y jornadas de trabajo de 16 horas contrastaban tan fuertemente con lo que había sido la desesperación cada vez más desesperada de los gerentes comunistas de la vieja guardia. (Otra explicación parcial puede estar en el sorprendente informe, aunque no verificado, de que aproximadamente una quinta parte de los empleados de Polkolor habían trabajado en Chicago en algún momento como inmigrantes ilegales).

Con respecto a la calidad, Thomson abordó el problema de dos maneras. En primer lugar, la dirección introdujo nuevos procedimientos de control de calidad, mantenimiento de registros y tecnología (incluida la simulación, que permitía probar componentes sin instalarlos en un receptor de televisión). En segundo lugar, la empresa adoptó nuevos objetivos de productividad y comenzó a publicar los logros de los empleados en los tablones de anuncios de la empresa.

Los resultados han sido espectaculares. La tasa global de defectos ha bajado a aproximadamente 1 de cada 200, cifra inferior a la de Thomson en Europa, Estados Unidos o América del Sur, y comparable con las tasas de calidad de Japón y Corea. Además, la planta ha ido más allá de su tarea inicial de ensamblar componentes importados y ahora fabrica las partes más complejas del tubo de imagen. La empresa conjunta ha mejorado la tecnología de productos en general, introduciendo tubos cuadrados difíciles de fabricar para complementar la variedad más sencilla de bordes redondeados que Polkolor había fabricado desde 1977. Además, Polkolor es ahora el único proveedor mundial de máscaras para tubos de imagen de Thomson, que contienen miles de perforaciones micrométricamente precisas. La empresa también ha mejorado la seguridad de los productos (por ejemplo, no hay más fugas de rayos X por la parte posterior del tubo) y ha reducido considerablemente el inventario.

Sin embargo, ha habido innumerables problemas en el camino. Thomson tuvo que reemplazar más de 8.000 metros cuadrados de vidrios rotos y 100 kilómetros de tubería en la propia fábrica, y tuvo que desechar un$ Polkolor compró 6 millones de hornos apenas un año antes de que se formara la empresa conjunta.

Para empeorar las cosas, el Estado polaco no ha cumplido plenamente su parte del acuerdo de empresa conjunta. Específicamente, el gobierno no exigió a los bancos que convirtieran su deuda en acciones; la aduana sigue obligando a Thomson Polkolor a pagar aranceles sobre algunas importaciones; y la burocracia estatal ha cambiado repetidamente el personal asignado para interactuar con la empresa.

La industria bancaria polaca también ha sido una espina para la empresa. Un banco privado local tardó un año en hacer una$ 20 millones de préstamos que habrían llevado ocho semanas en Occidente. (El banco desplegó una serie de cuatro agentes de préstamos diferentes en el proyecto, ninguno de los cuales visitó la planta). Un banco estatal ha retrasado más de 18 meses la implementación de un préstamo con tasas de interés bajas de Francia como resultado de lo que un desconcertado gerente de Polkolor llama «incompetencia, burocracia y cada semana una razón diferente».

Sin embargo, la empresa conjunta Thomson Polkolor ha logrado resultados financieros impresionantes en tan solo 16 meses de funcionamiento. Las ventas se han duplicado. Las exportaciones a Occidente han alcanzado el 60%% de salida, frente a 0% hace dos años. La producción es ahora de 1,2 millones de tubos al año, en comparación con un pico de 700.000 (12% defectuoso) antes de que Thomson entrara en escena, y esto a pesar de un 25% reducción de personal. La empresa conjunta genera ahora un beneficio operativo. El año pasado, pagó$ 10 millones en impuestos, mientras que la antigua empresa estatal no pagaba impuestos en absoluto.

Como resultado de todos estos cambios, la moral es notablemente más alta. Los empleados son visiblemente alegres por primera vez en la memoria de cualquiera, y hay una buena relación entre los gerentes y los trabajadores. En el otoño pasado, el absentismo en Polkolor había bajado a 3%, frente a 7% a 11% en las instalaciones de Thomson en Francia y Estados Unidos.

«Cuando llegó Thomson», dice uno de los ejecutivos occidentales de la empresa conjunta, «la gente de Polkolor carecía de sentimiento de propiedad, de pertenencia. La mayoría pensaba que esos conceptos eran una broma. En Estados Unidos, usamos camisetas de equipo, cantamos canciones de lucha y animamos los éxitos de la compañía, pero aquí, durante 45 años, los éxitos y la pertenencia fueron pretensión. El estado siempre sostuvo que Polkolor era una joya de la industria polaca, aunque en realidad era una empresa quebrada. Cuando se descubrió la mentira, todos se deprimieron. Pero ahora que el éxito es real, todos quieren formar parte de un equipo ganador. Están empezando a usar camisetas de Thomson en la planta y están apoyando al equipo de fútbol que Thomson patrocina».

La fuerza de trabajo polaca de Thomson Polkolor también está batiendo todos los récords de producción y superando a otras plantas de Thomson en todo el mundo, hasta tal punto que la empresa está pensando en transferir la producción a Polonia desde otros países.

Thomson está tan satisfecho con el progreso que ha decidido superar su plan original de inversión$ 35 millones en la empresa conjunta y un total de$ 100 millones en un período de tres años. Además, es probable que la empresa aumente el empleo en otros 600 trabajadores el próximo año, a medida que las ventas sigan creciendo.

Alimentos para bebés y mala contabilidad

En febrero de 1992, Gerber Products compró 60% de las acciones de Alima, productora polaca de alimentos para bebés en una pequeña ciudad del sudeste de Polonia, en gran parte agrícola. Gerber ganó una oferta competitiva contra Heinz al ofrecer un precio de compra ligeramente superior ($ 12 millones), así como comprometerse a invertir más capital en la empresa y ayudar a apoyar la agricultura polaca exportando a Occidente.

Alima estaba en mejor forma en el momento de la adquisición que Polkolor. De hecho, según las normas contables polacas, Alima mostró beneficios y, por lo tanto, pagó impuestos al Estado. Además, la empresa empleaba solo a 1.000 trabajadores, en comparación con los 4.500 de Polkolor, lo que facilita mucho la remodelación.

Sin embargo, Gerber encontró deficiencias funcionales que impidieron que Alima creciera y se volviera realmente rentable. De hecho, las deficiencias de la empresa eran tan graves y, desde una perspectiva occidental, tan raras, que representaban un desafío excepcional.

Por ejemplo, Alima tenía un departamento de contabilidad, pero sus empleados simplemente recopilaban datos sobre insumos y productos y preparaban informes estadísticos para el gobierno. Prácticamente no hicieron ningún análisis de las estadísticas que compilaron y ninguna contabilidad de gestión digna de ese nombre. No había ninguna función financiera, por lo que se ignoraron factores como el costo del capital y el efecto de la inflación. Sorprendentemente, Alima tenía un departamento de marketing, pero sus dos empleados gastaron 90% de su tiempo trabajando para la oficina de personal.

Claramente, había una empresa que carecía de las estructuras y los procedimientos necesarios para hacer frente a una economía de mercado, una empresa de bienes de consumo tan orientada hacia la producción que carecía de la capacidad, en cualquier sentido occidental convencional, de comercializar o medir los beneficios.

En el lado positivo, Alima no tenía las malas actitudes y hábitos de trabajo que plagaban a Polkolor. Por lo tanto, la tarea de Gerber no consistía tanto en exponer a los trabajadores a las formas occidentales —lo que hacía mediante viajes al extranjero y formación in situ—, sino establecer una orientación funcional al mercado donde antes no existía ninguna.

En consecuencia, Gerber asignó menos gerentes occidentales a la nueva adquisición de los que Thomson había enviado a Polkolor. Gerber puso a disposición personal profesional de Occidente con base en consultoría, y estos expertos acudieron con frecuencia para centrarse en cosas como la fabricación, el análisis del suelo y el uso de pesticidas por parte de los agricultores locales, pero Gerber instaló solo un gerente occidental a tiempo completo, un hombre llamado Jan Lower, como director de finanzas. Lower era contador por formación, y su misión en Alima no solo era introducir cambios en una variedad de prácticas funcionales, sino también crear consenso para los cambios que inició. En la mayoría de los casos, sus explicaciones razonadas llevaron a la adopción de técnicas de gestión occidentales de común acuerdo. En otros casos, tuvo que presionar su autoridad e insistir en cambios contra la oposición persistente y la resistencia del hábito.

Lower pudo mejorar enormemente el balance y la estado de resultados de Alima sin invertir un dólar más allá del costo de su propio salario. Es más, las ganancias llegaron rápidamente. En los primeros seis meses del mandato de Lower, Alima había puesto en marcha una larga serie de controles financieros básicos y medidas de reducción de costes.

Bajo la orientación de Lower, Alima instituyó una política de crédito para reemplazar la antigua práctica de extender crédito gratuito a todos los clientes. Comenzó a gestionar el riesgo cambiario, una actividad esencial dada la necesidad de la empresa de importar algunas materias primas. Instaló un nuevo sistema de información de gestión para que los líderes de las empresas pudieran analizar las operaciones en lugar de limitarse a someterlas a un exceso burocrático, como en el pasado. Eliminó controles asfixiantes como los seis formularios que antes se necesitaban para solicitar un bloc de notas. También racionalizó sus procedimientos de compra. Por ejemplo, comenzó a comprar plátanos directamente de Centroamérica en lugar de a través de intermediarios en Holanda, lo que ahorró algunos$ 600.000 al año.

Lo más importante de todo, quizás, la empresa cambió de la contabilidad «primero en entrar, primero en salir» a «último en entrar primero en salir», un cambio que produjo menores beneficios en papel, impuestos más bajos y un sólido flujo de caja, en contraste con el flujo de caja negativo anterior, cuando la inflación se ignoraba esencialmente. Este cambio particular en la política se produjo por dinero fiduciario después de largas discusiones que no lograron convencer a la vieja guardia de que el nuevo sistema era lógico, responsable y beneficioso.

Al implementar estos cambios funcionales, Alima también compró e instaló una nueva línea de producción para la marca Gerber de alimentos para bebés, que exportaba y vendía en el país. A continuación, reconfiguró sus equipos antiguos, aunque modernos, en una línea de producción para su marca tradicional Bobo, comercializada solo en Polonia. Para complementar esta inversión en líneas de producción, Gerber también estableció nuevos procedimientos de trabajo en dimensiones tan básicas como la limpieza, descuidados en los días en que Alima podía vender su producción independientemente de la calidad.

En Alima como en Polkolor, los resultados del cambio han sido dramáticos. Cuando Gerber adquirió Alima en febrero de 1992, sus ventas anuales eran aproximadamente$ 25 millones. A principios de 1993, habían alcanzado un nivel anualizado de casi$ 50 millones. La dirección cree que esta cifra podría triplicarse en cinco años para$ 150 millones, o 15% de las ventas mundiales de Gerber.

Las exportaciones pronto representarán el 20%% de ventas, con respecto a los niveles insignificantes de hace solo un año. Las ganancias también han subido. Alima no solo muestra ganancias en papel, sino que también genera dinero en efectivo. La moral también está en su punto más alto. Gerber prometió desde el principio mantener el recuento de personas durante 18 meses y ahora disfruta de una gran buena voluntad como resultado. En cualquier caso, los mayores beneficios han hecho innecesarios los despidos.

En cuanto a la deuda, Alima debía$ 4,5 millones cuando Gerber lo adquirió en febrero de 1991. Nueve meses después, su deuda era inferior a$ 2 millones, a pesar de una inyección de crédito en otoño para apoyar las compras en el pico de la temporada de cosecha.

Rompiendo incluso

Mientras que la privatización con un accionista dominante poderoso puede producir mejoras drásticas en el rendimiento y los beneficios, es más probable que la privatización con accionistas débiles o fragmentados produzca una empresa que se salga del punto de quiebre. Es cierto que alcanzar el punto de equilibrio no es un logro insignificante para una empresa agobiada por equipos anticuados, prácticas contables anticuadas, conocimientos de marketing comunista y listas de empleo acolchadas, pero el marcado contraste entre reducir las pérdidas y aceptar ganancias subraya la enorme diferencia de que un accionista motivado puede hacer.

Y esa diferencia está en la administración. En las empresas privatizadas con una propiedad muy dispersa o débil, los gerentes tradicionales generalmente se quedan con la empresa, implementando estrategias de cambio que son en gran medida bidimensionales: encontrar nuevos clientes; reducir el número de empleados. Los gerentes formados por comunistas simplemente no saben cómo maniobrar a lo largo de las diversas dimensiones que han demostrado ser tan importantes en Polkolor y Alima, donde los gerentes occidentales y occidentales cambiaron la cultura corporativa, transformaron la contabilidad, instalaron controles de calidad, introdujeron nuevos productos, crearon departamentos de marketing, y forjó lazos más estrechos con los proveedores. Sin este tipo de iniciativas, los beneficios inevitablemente están por debajo de las expectativas, dejando a los gerentes de la vieja guardia sin más recurso que deshacerse de los trabajadores.

Lamentablemente, incluso los despidos no producen los resultados que estos gerentes están persiguiendo. Si bien las grandes reducciones de la fuerza laboral podrían hacer que estas empresas sean temporalmente rentables a pesar de la ausencia de una innovación real, los sindicatos se resisten a los grandes recortes. Este callejón sin salida suele llevar a suficientes despidos para que la empresa se recupere.

Estas deficiencias de gestión no son producto de limitaciones intelectuales. Más bien, son el legado de un sistema comunista que obligó a las empresas a pensar solo en términos de producción y ordenó a los gerentes que maximizaran la producción con escasez de insumos. Los gerentes polacos y de otros países orientales estaban altamente capacitados en esta tarea, pero casi no estaban preparados para las exigencias de una economía de mercado.

En este contexto, la ecuación de propiedad en una empresa privatizada se vuelve crítica, ya que los gerentes titulares necesitan apoyo, motivación o reemplazo. Un consejo de administración que representa a accionistas dispersos e individualmente débiles puede decidir reemplazar a la administración. Sin embargo, estos consejos no han demostrado capacidad alguna para atraer gerentes alternativos con las cualificaciones y la experiencia necesarias y, por lo general, no han proporcionado a los nuevos directivos el apoyo necesario para reformar la cultura y las operaciones de una empresa.

Los tres ejemplos siguientes de privatizaciones menos exitosas tienden a seguir el mismo patrón de fracaso relativo: los gerentes se centran exclusivamente en los ingresos y los despidos; la empresa deja de perder dinero pero no obtiene beneficios; los accionistas débiles no hacen prácticamente nada para ayudar. Las variaciones en este patrón —en el segundo y especialmente en el tercer caso, los gerentes eran al menos conscientes de sus habilidades limitadas e hicieron un esfuerzo sin educación, sin apoyo y, en consecuencia, infructuoso para adoptar el pensamiento y los métodos empresariales occidentales— revelan la terrible dificultad de reformar una empresa encubierta. sin un gobierno corporativo progresivo en forma de accionista fuerte.

Cables e intereses

Slaska Fabryka Kabli (Kabli para abreviar) es una empresa industrial de tamaño mediano que fabrica cables y alambres principalmente para el mercado nacional, con ventas anuales de aproximadamente$ 30 millones. La empresa tiene su sede en la ciudad industrial de Katowice, en el sur de Polonia, y emplea a 520 personas.

Kabli se privatizó en 1991 y unos 34.000 inversores poseen acciones. El bloque más grande, 6%, está en manos de un individuo sin vínculos con la industria. Otro 1,5% está en manos de un banco estatal. Los empleados tienen 1,5%. El gobierno no posee acciones.

La dirección de Kabli se ha centrado en el crecimiento de las ventas sin dejar de lado el problema igualmente crucial de los altos tipos de interés. El hecho de no reconocer este problema refleja la indiferencia histórica de Kabli hacia los asuntos financieros. Los tipos de interés reales fueron negativo bajo el gobierno comunista, por lo que la empresa nunca desarrolló un departamento financiero que ahora pudiera recaudar capital a nivel internacional. (Alima estaba en una situación similar antes de que llegara Gerber). A pesar de esta deficiencia, los accionistas de Kabli no han tomado ninguna medida para mejorar la gestión de la empresa.

Desde la privatización, la principal iniciativa de ventas de la gerencia ha sido introducir una comisión de venta. Como empresa estatal, Kabli no podía pagar comisiones debido al impuesto sobre los salarios excesivos. (El gobierno utiliza el impuesto para limitar la inflación y alentar la privatización). Kabli también ha añadido departamentos de exportación y ventas nacionales, ha establecido una red de distribuidores en Polonia, ha contratado almacenes de consignación en la República Federal Checa y Eslovaca, Hungría y Austria, y ha introducido una comisión para el cobro de efectivo de las cuentas por cobrar.

A pesar del éxito de estas medidas, un 312% un aumento real de las exportaciones, por ejemplo, los costos han aumentado tan fuertemente en los últimos tres años que han compensado la mayor parte del crecimiento de los ingresos. El principal problema de costes de la empresa es el tipo de interés de los préstamos bancarios, actualmente en torno al 50%% al año. En gran parte como resultado de estos elevados gastos por intereses, Kabli está operando apenas por encima del punto de equilibrio.

La incapacidad de Kabli para atraer crédito occidental es su principal barrera para el crecimiento y las ganancias. El tipo de interés real en Polonia es de aproximadamente el 10%.% por año, en comparación con 5% en los Estados Unidos, y este 5% la diferencia es mayor que el margen de beneficio de la mayoría de los fabricantes de cables. Ninguna empresa polaca puede superar una multa de costes tan grande tras pagar los precios internacionales del cobre, especialmente cuando una fuerza laboral excesiva elimina efectivamente la aparente ventaja de los bajos salarios polacos.

Los fondos occidentales están disponibles para empresas como Kabli que exportan la mitad de su producción a Occidente. Pero los directivos actuales no han sabido dónde buscar y carecen de la experiencia necesaria para redactar un plan de negocios adecuado. Nunca han tenido un departamento de finanzas, así que ahora están tratando de aprender la profesión en el trabajo. Está demostrando ser una tarea imposible. Frustrado por sus esfuerzos hasta el momento, Kabli ha tenido que despedir a sus empleados para llegar a un punto de equilibrio. La empresa ha recortado 50 puestos de trabajo hasta la fecha y espera reducir aún más la fuerza laboral.

El consejo de administración de Kabli no ha ayudado a llenar el vacío. Nunca ha propuesto traer el tipo de personal contratado por Thomson y Gerber para Polkolor y Alima. Tampoco ha pedido reuniones con los bancos occidentales. La junta simplemente ha dejado a los gerentes a sus propios dispositivos lamentablemente inadecuados.

Los directivos de Kabli pueden aprender a hacer negocios en una economía de mercado, pero han pasado tres años tratando de adquirir capacidades que un accionista fuerte podría haber inyectado en tres meses.

Vidrio y mercados

Krosno Glass Works (Krosnienskie Huta Szkla), en el sureste de Polonia, es otra empresa mediana, aunque tiene una fuerza de trabajo mayor (4.800 trabajadores en seis plantas), así como una producción y marketing más complejas que Kabli. Krosno produce una amplia variedad de vidrio (vasos de mesa, botellas exóticas sopladas a mano, fibra de vidrio) y genera ingresos de aproximadamente$ 35 millones al año. La empresa exporta 50% de su producción en 25 países. La mayoría de las exportaciones pasan por Minex, una antigua organización estatal de comercio exterior vendida recientemente a sus empleados.

Krosno fue privatizada en noviembre de 1991. El gobierno polaco posee 35% de las acciones; el Banco Polaco de Desarrollo, 15%; Minex, 10%; 7.000 empleados actuales y anteriores, 12%; y los 28 restantes finales% está muy dispersa entre el público.

Los ingresos de Krosno han caído drásticamente desde la privatización, debido principalmente a la recesión mundial. Las ventas han disminuido para todos los productos excepto el vidrio soplado a mano, que ahora es la única línea de productos rentables de la empresa. Sin embargo, la dirección no ha hecho ningún esfuerzo significativo para aumentar las ventas y todavía depende totalmente de Minex para las exportaciones. La empresa ni siquiera tiene un catálogo de productos, aunque fabrica alguna mercancía única.

La respuesta de la dirección a la caída de las ventas ha sido despedir a un tercio de sus empleados: 2.400 de 7.200.

Un ex gerente de ventas culpa a la dirección de cometer errores obvios e imperdonables: «La gerencia debería tener capacidad añadida en vidrio soplado a mano, pero no sabe cómo recaudar capital. Así que despidieron a tantas personas como pudieron. Algunas de las personas que despidieron ahora fabrican vidrio soplado a mano en competencia con su antiguo empleador. Mientras tanto, Krosno no despidió a suficientes trabajadores para ser rentable. La compañía sigue operando dos plantas que claramente están perdiendo dinero. ¡Así que la gerencia ha seguido perdiendo dinero y también ha puesto a nuevos competidores en el negocio!»

El fracaso de la gerencia para expandir su negocio de vidrio soplado a mano recuerda a Polkolor y Alima antes de que un inversor dominante ordenara a cada empresa que cambiara su capacidad, hacia máscaras de tubos fotovoltaicos y la marca Gerber, respectivamente. En Krosno, por desgracia, no hay un inversor dominante con amplia experiencia en una economía de mercado.

Por el contrario, la única respuesta de la junta hasta el momento ha sido reemplazar al presidente de la compañía dos veces en dos años, primero por un forastero y luego por un veterano de la compañía de 30 años, sin ningún resultado visible. Como han señalado varios observadores, los tres hombres que han dirigido Krosno en los últimos dos años fueron entrenados y experimentados en el mercado comunista, lo que descartó la rentabilidad y valoró la producción y la paz laboral por encima de todo.

Da la casualidad de que esta mentalidad de la vieja guardia puede ser más frecuente y problemática en el consejo de administración que entre los propios altos directivos de Krosno. A pesar de su inexperiencia y errores, la dirección entiende al menos la necesidad de nuevas ideas, socios y capital. Como dijo uno, «Necesitamos un propietario interesado en los resultados financieros, no en mantener la paz con los empleados».

Un ex funcionario del Ministerio de Privatización está de acuerdo en que el gobierno corporativo es inadecuado: «En Krosno se ha dispersado la propiedad de acciones y no hay opciones de compra de acciones. En realidad, no existe una gobernanza orientada al mercado en esas empresas. Los miembros de la junta directiva no participan activamente. El estado ni siquiera asiste a las reuniones clave de la junta. En estas condiciones, es fácil para los trabajadores bloquear los intentos de más despidos. No tienes una gestión sólida de apoyo de tercera voz».

El ex funcionario del Ministerio ve un problema mayor de gobernanza: conflicto de intereses en la sala de juntas: «Como no tienes un inversor estratégico, tienes el mismo problema de siempre que los expertos manipulen la empresa. En este caso, la información privilegiada es Minex, que toma las ganancias ordeñando a la empresa».

Sonido e inexperiencia

Tonsil fabrica altavoces, micrófonos, auriculares y componentes electrónicos relacionados y tiene ventas anuales de$ 40 millones. Desde la privatización en noviembre de 1990, la dirección ha intentado crear una empresa occidental. Sin embargo, carece de la experiencia necesaria para hacer algo más que buscar nuevos clientes y reducir costes. La empresa tiene deficiencias en marketing, finanzas y contabilidad de costos, como lo era Alima antes de que apareciera Gerber, excepto que la dirección de Tonsil reconoce estas deficiencias. La tragedia es que la concienciación por sí sola no ha permitido a Tonsil llenar el vacío administrativo y superar los problemas. Y el consejo de administración de la empresa ha hecho poco para ayudar.

Tonsil se encuentra en el oeste de Polonia, cerca de Poznan, y emplea a 2.000 personas. Sus mercados han sido tradicionalmente fabricantes de productos electrónicos, empresas occidentales (especialmente alemanas) y consumidores polacos.

Al igual que Krosno, las acciones de Tonsil están ampliamente mantenidas. El estado polaco posee 47%; el Banco Polaco de Desarrollo, 18%; 3.500 empleados actuales y anteriores, 3%; y 32% está ampliamente dispersa en manos públicas.

Las ventas de Tonsil han colapsado desde la privatización, debido en parte a la recesión mundial. Las ventas cayeron un 40%% a los pocos meses de la privatización y han caído otros 50% ya que. La dirección ha dirigido su marketing hacia los fabricantes de televisores y equipos de sonido para automóviles, con poco efecto. Los acuerdos de venta firmados por la empresa con Grundig en Alemania y Thomson en Francia no generarán pronto un gran volumen de ventas.

La dirección ha intentado compensar la disminución de los ingresos reduciendo los costos de nómina. La empresa ha despedido a 1.500 empleados (42% de la fuerza de trabajo), incluida la mayoría de los altos directivos. Tonsil también ha reducido los activos sociales y ha reducido el inventario de productos terminados, aunque no los inventarios de materias primas o de trabajo en proceso, los cuales son elevados para los estándares occidentales. El efecto de estas reducciones de costes ha sido insuficiente. Aunque Tonsil era muy rentable antes de la privatización, actualmente genera una pérdida neta.

El consejo de administración de la empresa ha intervenido una sola vez. Un año después de que se llevara a cabo la privatización, la junta despidió a todos los miembros del equipo directivo, excepto a uno, alegando que los resultados no eran satisfactorios. Desafortunadamente, aunque el nuevo equipo directivo incluye personas motivadas y talentosas, todavía carece de conocimientos básicos de marketing, finanzas y contabilidad. La junta directiva no ha tomado medidas para añadir personas con estas habilidades funcionales y ha hecho poco para ayudar al equipo actual a adquirirlas.

A diferencia de muchas otras empresas polacas, la nueva dirección de Tonsil quiere crear una empresa occidental orientada al mercado y entiende lo que se necesita para aumentar los beneficios: una distribución más directa, por ejemplo, y precios basados en los costos de producción reales. Pero estos gerentes no saben cómo hacer tales cambios y no tienen tiempo para aprender en el trabajo. Así que se centran en la tarea no controvertida de buscar nuevos intermediarios para vender sus productos. Cuando el esfuerzo fracasa, despiden a los trabajadores o son despedidos ellos mismos.

A la dirección le gustaría adquirir un socio estratégico como accionista y poner fin a la antigua fórmula que implicaba nuevos clientes y despidos. Idealmente, este socio complementaría su propia línea de productos añadiendo productos de amígdalas y proporcionaría el presupuesto de marketing que Tonsil no puede permitirse. La amígdala también necesita instrucción y asistencia con la implementación. Sus gerentes no saben dónde están ganando dinero ni dónde lo están perdiendo.

Clase de natación

Janusz Dabrowski, economista del Instituto Gdansk de Varsovia, ha realizado un estudio exhaustivo de 11 privatizaciones. Ha observado ciertos efectos positivos que parecen derivarse de todas las privatizaciones: más estudios de mercado, por ejemplo, y mayores esfuerzos de promoción de ventas. Pero insiste en que los accionistas dominantes como Thomson y Gerber son la clave para mejorar el rendimiento corporativo y la gobernanza. «Los efectos más positivos provienen de la privatización del capital, especialmente si lo compra un extranjero. ¿Por qué? Porque hay nueva inversión de capital, acceso a nuevos mercados e influencia en la gestión y la organización de la empresa».

Los inversores occidentales pueden hacer milagros en Europa del Este si añaden valor tanto dentro como fuera de la empresa en las compras, el marketing y las finanzas. Como demuestran Polkolor y Alima, el nivel de éxito puede ser realmente fenomenal.

Sin embargo, como Kabli, Krosno y Tonsil demuestran con la misma fuerza, las empresas sin accionistas fuertes y capaces no pueden rendir mejor después de una oferta pública que como empresas estatales. La privatización por sí sola, en palabras de uno de los máximos directivos de Tonsil, «es como tirar a una persona al agua y llamarla lección de natación».