Poner a trabajar el cuadro de mando equilibrado

Los directivos actuales reconocen el impacto que las medidas tienen en el rendimiento. Sin embargo, rara vez piensan que la medición es una parte esencial de su estrategia. Por ejemplo, los ejecutivos pueden introducir nuevas estrategias y procesos operativos innovadores destinados a lograr un rendimiento revolucionario y luego seguir utilizando los mismos indicadores financieros a corto plazo que han utilizado durante décadas, medidas como el retorno de la inversión, el crecimiento de las ventas y los ingresos operativos. Estos gerentes no solo introducen nuevas medidas para monitorear nuevos objetivos y procesos, sino que también se preguntan si sus antiguas medidas son relevantes o no para las nuevas iniciativas.

Sin embargo, la medición eficaz debe ser parte integral del proceso de gestión. El cuadro de mando equilibrado, propuesto por primera vez en la edición de enero-febrero de 1992 de HBR («The Balanced Scorecard — Measures that drive performance»), proporciona a los ejecutivos un marco integral que traduce los objetivos estratégicos de una empresa en un conjunto coherente de medidas de desempeño. Mucho más que un ejercicio de medición, el cuadro de mando equilibrado es un sistema de gestión que puede motivar mejoras revolucionarias en áreas críticas como el desarrollo de productos, procesos, clientes y mercados.

El cuadro de mando presenta a los gerentes cuatro perspectivas diferentes desde las que elegir medidas. Complementa los indicadores financieros tradicionales con medidas de rendimiento para los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejora. Estas medidas difieren de las utilizadas tradicionalmente por las empresas en algunos aspectos importantes:

Es evidente que muchas empresas ya tienen innumerables medidas operativas y físicas para las actividades locales. Pero estas medidas locales son ascendentes y derivan de procesos ad hoc. Las medidas del cuadro de mando, por otro lado, se basan en los objetivos estratégicos y las demandas competitivas de una organización. Además, al exigir a los gerentes que seleccionen un número limitado de indicadores críticos dentro de cada una de las cuatro perspectivas, el cuadro de mando ayuda a centrar esta visión estratégica.

Además, mientras que las medidas financieras tradicionales informan sobre lo ocurrido en el último período sin indicar cómo los gerentes pueden mejorar el rendimiento en el próximo, el cuadro de mando funciona como la piedra angular de la actual empresa y éxito futuro.

Además, a diferencia de las métricas convencionales, la información desde las cuatro perspectivas proporciona un equilibrio entre las medidas externas como los ingresos operativos y las medidas internas como el desarrollo de nuevos productos. Este conjunto equilibrado de medidas revela las compensaciones que los gerentes ya han hecho entre las medidas de desempeño y los alienta a alcanzar sus objetivos en el futuro sin hacer concesiones entre los factores clave del éxito.

Por último, muchas empresas que ahora intentan implementar programas de mejora local como la reingeniería de procesos, la calidad total y el empoderamiento de los empleados carecen de un sentido de integración. El cuadro de mando equilibrado puede servir como punto focal para los esfuerzos de la organización, ya que define y comunica las prioridades a los gerentes, empleados, inversores e incluso clientes. Como dijo un ejecutivo sénior de una importante empresa: «Anteriormente, el presupuesto para un año era nuestro principal dispositivo de planificación de gestión. El cuadro de mando equilibrado se utiliza ahora como lenguaje, el punto de referencia con el que se evalúan todos los proyectos y negocios nuevos».

El cuadro de mando equilibrado no es una plantilla que se pueda aplicar a las empresas en general o incluso a toda la industria. Las diferentes situaciones de mercado, estrategias de productos y entornos competitivos requieren cuadros de mando diferentes. Las unidades de negocio diseñan cuadros de mando personalizados que se adaptan a su misión, estrategia, tecnología y cultura. De hecho, una prueba crítica del éxito de un cuadro de mando es su transparencia: de 15 a 20 medidas de cuadro de mando, un observador debería poder ver a través de la estrategia competitiva de la unidad de negocio. Algunos ejemplos ilustrarán cómo el cuadro de mando combina de forma exclusiva la gestión y la medición en diferentes empresas.

Creación de un cuadro de mando equilibrado

Cada organización es única y, por lo tanto, sigue su propio camino para crear un cuadro de mando equilibrado. En Apple y AMD, por ejemplo, un ejecutivo sénior de finanzas o desarrollo empresarial, íntimamente familiarizado con el pensamiento estratégico del grupo de alta dirección, construyó el cuadro de mando inicial sin deliberaciones extensas. En Rockwater, sin embargo, la alta dirección aún tenía que definir con precisión la estrategia de la organización, y mucho menos las palancas clave de rendimiento que impulsan y miden el éxito de la estrategia.

Empresas como Rockwater pueden seguir un plan de desarrollo sistemático para crear el cuadro de mando equilibrado y fomentar el compromiso con el cuadro de mando entre los gerentes de nivel medio y superior. Lo que sigue es un perfil de proyecto típico:

1. Preparación

La organización debe definir primero la unidad de negocio para la que es adecuado un cuadro de mando de nivel superior. En general, un cuadro de mando es adecuado para una unidad de negocio que tiene sus propios clientes, canales de distribución, instalaciones de producción y medidas de rendimiento financiero.

2. Entrevistas: Primera ronda

Cada gerente sénior de la unidad de negocio (normalmente entre 6 y 12 ejecutivos) recibe material de antecedentes sobre el cuadro de mando equilibrado, así como documentos internos que describen la visión, la misión y la estrategia de la empresa.

El facilitador del cuadro de mando integral (ya sea un consultor externo o el ejecutivo de la empresa que organiza el esfuerzo) lleva a cabo entrevistas de aproximadamente 90 minutos cada una con los altos directivos para obtener su opinión sobre los objetivos estratégicos de la empresa y las propuestas provisionales de medidas de cuadro de mando equilibrado. El facilitador también puede entrevistar a algunos accionistas principales para conocer sus expectativas sobre el desempeño financiero de la unidad de negocio, así como a algunos clientes clave para conocer sus expectativas de desempeño para los proveedores mejor clasificados.

3. Taller ejecutivo: Primera ronda

El equipo de alta dirección se reúne con el facilitador para someterse al proceso de desarrollo del cuadro de mando (consulte el cuadro «Comenzar vinculando las mediciones a la estrategia»). Durante el taller, el grupo debate las declaraciones de misión y estrategia propuestas hasta llegar a un consenso. A continuación, el grupo pasa de la declaración de misión y estrategia para responder a la pregunta: «Si tengo éxito con mi visión y estrategia, ¿en qué se diferenciará mi desempeño para los accionistas; para los clientes; para los procesos empresariales internos; para mi capacidad de innovar, crecer y mejorar?»

Comience por vincular las mediciones a la estrategia

Se pueden mostrar vídeos de entrevistas con representantes de accionistas y clientes para proporcionar una perspectiva externa a las deliberaciones. Tras definir los principales factores de éxito, el grupo formula un cuadro de mando equilibrado preliminar que contiene medidas operativas para los objetivos estratégicos. Con frecuencia, el grupo propone mucho más de cuatro o cinco medidas para cada perspectiva. En este momento, reducir las opciones no es crítico, aunque se pueden tomar votos de paja para ver si algunas de las medidas propuestas son vistas o no como de baja prioridad por el grupo.

4. Entrevistas: Segunda ronda

El facilitador revisa, consolida y documenta los resultados del taller ejecutivo y entrevista a cada alto ejecutivo sobre el cuadro de mando equilibrado tentativo. El facilitador también busca opiniones sobre cuestiones relacionadas con la implementación del cuadro de mando.

5. Taller ejecutivo: Segunda ronda

Un segundo taller, en el que participan el equipo directivo superior, sus subordinados directos y un mayor número de mandos intermedios, debate la visión de la organización, las declaraciones de estrategia y el cuadro de mando tentativo. Los participantes, trabajando en grupos, comentan las medidas propuestas, vinculan los diversos programas de cambio en curso con las medidas y comienzan a desarrollar un plan de implementación. Al final del taller, se pide a los participantes que formulen objetivos amplios para cada una de las medidas propuestas, incluidas las tasas de mejora específicas.

6. Taller ejecutivo: Tercera ronda

El equipo ejecutivo sénior se reúne para llegar a un consenso final sobre la visión, los objetivos y las mediciones desarrolladas en los dos primeros talleres; para desarrollar objetivos amplios para cada medida del cuadro de mando; e identificar programas de acción preliminares para lograr las metas. El equipo debe acordar un programa de implementación, que incluya la comunicación del cuadro de mando a los empleados, la integración del cuadro de mando en una filosofía de gestión y el desarrollo de un sistema de información para respaldar el cuadro de mando.

7. Implementación

Un equipo recién formado desarrolla un plan de implementación para el cuadro de mando, que incluye vincular las medidas a bases de datos y sistemas de información, comunicar el cuadro de mando equilibrado en toda la organización y fomentar y facilitar el desarrollo de métricas de segundo nivel para las unidades descentralizadas. Como resultado de este proceso, por ejemplo, se podría desarrollar un sistema de información ejecutiva completamente nuevo que vincule las métricas de las unidades de negocio de alto nivel a través de las medidas operativas específicas de la planta de producción y del sitio.

8. Revisiones periódicas

Cada trimestre o mes, se prepara un libro azul de información sobre las medidas del cuadro de mando equilibrado tanto para la revisión de la alta dirección como para la discusión con los gerentes de las divisiones y departamentos descentralizados. Las métricas del cuadro de mando equilibrado se revisan anualmente como parte de los procesos de planificación estratégica, establecimiento de objetivos y asignación de recursos.

Rockwater: respuesta a una industria cambiante

Rockwater, filial de propiedad absoluta de Brown & Root/Halliburton, una empresa global de ingeniería y construcción, es líder mundial en ingeniería y construcción subacuática. Norman Chambers, contratado como CEO a finales de 1989, sabía que el mundo competitivo de la industria había cambiado drásticamente. «En la década de 1970, éramos un grupo de tipos con trajes de neopreno buceando en barcazas en el Mar del Norte con antorchas encendidas», dijo Chambers. Pero la competencia en el negocio de la contratación submarina se había vuelto más intensa en la década de 1980, y muchas empresas más pequeñas abandonaron la industria. Además, el foco de la competencia había cambiado. Varias empresas petroleras líderes querían desarrollar alianzas a largo plazo con sus proveedores en lugar de elegir proveedores basándose en la competencia de precios bajos.

Con su equipo de alta dirección, Chambers desarrolló una visión: «Como proveedor preferido de nuestros clientes, seremos el líder de la industria en proporcionar los más altos estándares de seguridad y calidad a nuestros clientes». También desarrolló una estrategia para implementar la visión. Los cinco elementos de esa estrategia fueron: servicios que superan las expectativas y necesidades de los clientes; altos niveles de satisfacción del cliente; mejora continua de la seguridad, fiabilidad de los equipos, capacidad de respuesta y rentabilidad; empleados de alta calidad; y realización de las expectativas de los accionistas. Estos elementos se desarrollaron a su vez en objetivos estratégicos (véase el cuadro «Objetivos estratégicos de Rockwater»). Sin embargo, si los objetivos estratégicos eran crear valor para la empresa, tenían que traducirse en metas y acciones tangibles.

Objetivos estratégicos de Rockwater

El equipo de alta dirección de Rockwater transformó su visión y estrategia en los cuatro conjuntos de medidas de rendimiento del cuadro de mando equilibrado (consulte el gráfico «Balanced Scorecard de Rockwater»):

Cuadro de mando equilibrado de Rockwater

Medidas financieras:

Las perspectivas financieras incluían tres medidas de importancia para el accionista. El rendimiento del capital empleado y el flujo de caja reflejaron las preferencias por los resultados a corto plazo, mientras que la fiabilidad de las previsiones indicaron el deseo de la matriz corporativa de reducir la incertidumbre histórica causada por variaciones inesperadas en el rendimiento. La gestión de las aguas rocosas añadió dos medidas financieras. La rentabilidad del proyecto se centró en el proyecto como unidad básica para la planificación y el control, y la acumulación de ventas ayudó a reducir la incertidumbre de rendimiento.

Satisfacción del cliente

Rockwater quería reconocer la distinción entre sus dos tipos de clientes: clientes de nivel I, compañías petroleras que querían una relación de alto valor añadido y clientes de nivel II, aquellos que eligieron proveedores únicamente en función del precio. Se incluyó un índice de precios, que incorporaba la mejor información disponible sobre la posición competitiva, para garantizar que Rockwater pudiera conservar el negocio de los clientes de nivel II cuando así lo exigieran las condiciones competitivas.

Sin embargo, la estrategia de la empresa consistía en hacer hincapié en los negocios basados en el valor. Una organización independiente realizó una encuesta anual para clasificar las percepciones de los clientes sobre los servicios de Rockwater en comparación con las de sus competidores. Además, se pidió a los clientes de nivel I que proporcionaran calificaciones mensuales de satisfacción y rendimiento. Los ejecutivos de Rockwater consideraron que la implementación de estas calificaciones les daba un vínculo directo con sus clientes y un nivel de retroalimentación del mercado insuperable en la mayoría de las industrias. Por último, la cuota de mercado por cuentas clave proporcionó pruebas objetivas de que las mejoras en la satisfacción de los clientes se estaban traduciendo en beneficios tangibles.

Procesos internos:

Para desarrollar medidas de los procesos internos, los ejecutivos de Rockwater definieron el ciclo de vida de un proyecto desde el lanzamiento (cuando se reconoció la necesidad de un cliente) hasta su finalización (cuando se había satisfecho la necesidad del cliente). Se formularon medidas para cada una de las cinco fases del proceso empresarial de este ciclo del proyecto (consulte el cuadro «Cómo Rockwater satisface las necesidades de los clientes»):

Cómo satisface Rockwater las necesidades de los clientes

• ; número de horas dedicadas a los prospectos discutiendo nuevos trabajos

• ; tasa de éxito de licitación

• ; índice de efectividad del desempeño del proyecto, control de seguridad/pérdidas, reelaboración

• .: duración del ciclo de cierre del proyecto

Las medidas empresariales internas enfatizaron un cambio importante en el pensamiento de Rockwater. Anteriormente, la empresa hacía hincapié en el rendimiento de cada departamento funcional. El nuevo enfoque enfatizó las medidas que integran los procesos empresariales clave. El desarrollo de un índice exhaustivo y oportuno de la eficacia del desempeño de los proyectos se consideró una competencia clave para la empresa. Rockwater consideró que la seguridad también era un factor competitivo importante. Los estudios internos han revelado que los costes indirectos de un accidente pueden ser de 5 a 50 veces los costes directos. El cuadro de mando incluía un índice de seguridad, derivado de un sistema de medición de seguridad integral, que podía identificar y clasificar todos los eventos no deseados con potencial de daño a personas, propiedades o procesos.

El equipo de Rockwater deliberó sobre la elección de la métrica para la etapa de identificación. Reconoció que las horas dedicadas a los prospectos clave discutiendo nuevos trabajos eran una medida de entrada o proceso en lugar de una medida de resultados. El equipo directivo quería una métrica que comunicara claramente a todos los miembros de la organización la importancia de establecer relaciones con los clientes y de satisfacerlos. El equipo creía que pasar tiempo de calidad con clientes clave era un requisito previo para influir en los resultados. Esta medida de insumos se eligió deliberadamente para educar a los empleados sobre la importancia de trabajar en estrecha colaboración para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes.

Innovación y mejora:

Los objetivos de innovación y aprendizaje están destinados a impulsar la mejora del rendimiento financiero, de los clientes y de los procesos internos. En Rockwater, estas mejoras surgieron de la innovación de productos y servicios que crearían nuevas fuentes de ingresos y expansión del mercado, así como de la mejora continua de los procesos internos de trabajo. El primer objetivo se midió por porcentaje de ingresos procedentes de nuevos servicios y el segundo objetivo mediante un índice de mejora continua que representaba la tasa de mejora de varias medidas operativas clave, como la seguridad y la reelaboración. Sin embargo, para impulsar tanto la innovación de productos y servicios como las mejoras operativas, se creía necesario un clima favorable de empleados empoderados y motivados. Una encuesta de actitud del personal y una métrica del número de sugerencias de los empleados midieron si se estaba creando o no ese clima. Por último, los ingresos por empleado midieron los resultados de los programas de formación y compromiso de los empleados.

El cuadro de mando equilibrado ha ayudado a la dirección de Rockwater a enfatizar una visión del proceso de las operaciones, motivar a sus empleados e incorporar los comentarios de los clientes en sus operaciones. Desarrolló un consenso sobre la necesidad de crear asociaciones con clientes clave, la importancia de las reducciones de orden de magnitud en los incidentes relacionados con la seguridad y la necesidad de mejorar la gestión en cada fase de los proyectos plurianuales. Chambers considera que el cuadro de mando es una herramienta inestimable para ayudar a su empresa a alcanzar su misión: ser el número uno en la industria.

Apple Computer: ajuste del rendimiento a largo plazo

Apple Computer desarrolló un cuadro de mando equilibrado para centrar la alta dirección en una estrategia que ampliaría los debates más allá del margen bruto, el rendimiento del capital y la cuota de mercado. Un pequeño comité directivo, íntimamente familiarizado con las deliberaciones y el pensamiento estratégico del equipo de dirección ejecutiva de Apple, decidió concentrarse en las categorías de medición dentro de cada una de las cuatro perspectivas y seleccionar varias mediciones dentro de cada categoría. En cuanto a las perspectivas financieras, Apple hizo hincapié en el valor para los accionistas; para la perspectiva del cliente, la cuota de mercado y la satisfacción del cliente; en la perspectiva del proceso interno, en las competencias básicas; y, por último, en la perspectiva de innovación y mejora, en las actitudes de los empleados. La dirección de Apple hizo hincapié en estas categorías en el siguiente orden:

Satisfacción del cliente

Históricamente, Apple había sido una empresa centrada en la tecnología y los productos que compitió diseñando mejores computadoras. Las métricas de satisfacción del cliente se están introduciendo para orientar a los empleados hacia convertirse en una empresa orientada al cliente. J.D. Power & Associates, una empresa de encuestas de clientes, trabaja ahora para la industria informática. Sin embargo, como reconocía que su base de clientes no era homogénea, Apple consideró que tenía que ir más allá de J.D. Power & Associates y desarrollar sus propias encuestas independientes para rastrear sus principales segmentos de mercado en todo el mundo.

Competencias básicas:

Los ejecutivos de la empresa querían que los empleados estuvieran muy centrados en algunas competencias clave: por ejemplo, interfaces fáciles de usar, arquitecturas de software potentes y sistemas de distribución eficaces. Sin embargo, los altos ejecutivos reconocieron que medir el desempeño a lo largo de estas dimensiones de competencia podría ser difícil. Como resultado, la empresa está experimentando actualmente con la obtención de medidas cuantitativas de estas competencias difíciles de medir.

Compromiso y alineación del empleado:

Apple lleva a cabo una encuesta exhaustiva a los empleados en cada una de sus organizaciones cada dos años; las encuestas de empleados seleccionados aleatoriamente se realizan con mayor frecuencia. Las preguntas de la encuesta se refieren a qué tan bien entienden los empleados la estrategia de la empresa y si se les pide o no que ofrezcan resultados coherentes con esa estrategia. Los resultados de la encuesta se muestran tanto en términos del nivel real de respuestas de los empleados como de la tendencia general de las respuestas.

Cuota de mercado:

Alcanzar un umbral crítico de cuota de mercado era importante para la alta dirección, no solo por los evidentes beneficios del crecimiento de las ventas, sino también para atraer y retener a los desarrolladores de software en las plataformas de Apple.

Valor para accionistas:

El valor para los accionistas se incluye como indicador de rendimiento, aunque esta medida sea un resultado, no un impulsor, del rendimiento. La medida se incluye para compensar el énfasis anterior en el margen bruto y el crecimiento de las ventas, medidas que ignoraban las inversiones necesarias hoy para generar crecimiento para mañana. Por el contrario, la métrica del valor para los accionistas cuantifica el impacto de las inversiones propuestas para la creación y el desarrollo de empresas. La mayoría de los negocios de Apple se organizan de forma funcional (ventas, diseño de productos y fabricación y operaciones en todo el mundo), por lo que el valor para los accionistas solo se puede calcular para toda la empresa en lugar de hacerlo a un nivel descentralizado. Sin embargo, la medida ayuda a los altos directivos de cada unidad organizativa importante a evaluar el impacto de sus actividades en la valoración de toda la empresa y a evaluar nuevos emprendimientos comerciales.

Aunque estos cinco indicadores de rendimiento se han desarrollado recientemente, han ayudado a los altos directivos de Apple a enfocar su estrategia de varias maneras. En primer lugar, el cuadro de mando equilibrado de Apple sirve principalmente como dispositivo de planificación, en lugar de como dispositivo de control. Para decirlo de otra manera, Apple utiliza las medidas para ajustar la «ola larga» del rendimiento corporativo, no para impulsar cambios operativos. Además, las métricas de Apple, con la excepción del valor para los accionistas, pueden introducirse tanto horizontal como verticalmente en cada organización funcional. Considerada verticalmente, cada medida individual se puede desglosar en sus partes componentes para evaluar cómo contribuye cada parte al funcionamiento del conjunto. Pensadas horizontalmente, las medidas pueden identificar cómo, por ejemplo, el diseño y la fabricación contribuyen a un área como la satisfacción del cliente. Además, Apple ha descubierto que su cuadro de mando equilibrado ha ayudado a desarrollar un lenguaje de resultados medibles sobre cómo lanzar y aprovechar los programas.

Los cinco indicadores de rendimiento de Apple se comparan con los de las mejores organizaciones de su clase. Hoy en día se utilizan para elaborar planes de negocios y se incorporan a los planes de compensación de los altos ejecutivos.

Microdispositivos avanzados: consolidación de la información estratégica

Advanced Micro Devices (AMD), una empresa de semiconductores, realizó una transición rápida y sencilla a un cuadro de mando equilibrado. Ya tenía una misión claramente definida, una declaración de estrategia y un entendimiento compartido entre los altos ejecutivos sobre su nicho competitivo. También contaba con muchas mediciones del desempeño de muchas fuentes y sistemas de información diferentes. El cuadro de mando equilibrado consolidó y centró estas diversas medidas en un libro informativo trimestral que contenía siete secciones: medidas financieras; medidas basadas en el cliente, como la entrega puntual, el plazo de entrega y el rendimiento según lo programado; medidas de los procesos empresariales críticos en la fabricación de obleas y el montaje y pruebas, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de tecnología de procesos (por ejemplo, precisión de grabado submicrónica) y, por último, medidas de calidad corporativa. Además, el aprendizaje organizacional se midió imponiendo tasas específicas de mejoras para parámetros operativos clave, como el tiempo de ciclo y los rendimientos por proceso.

En la actualidad, AMD considera que su cuadro de mando es un repositorio sistemático de información estratégica que facilita el análisis de tendencias a largo plazo para la planificación y la evaluación del rendimiento.

Impulsar el proceso de cambio

Las experiencias de estas empresas y otras revelan que el cuadro de mando equilibrado tiene más éxito cuando se utiliza para impulsar el proceso de cambio. Rockwater, por ejemplo, surgió tras la fusión de dos organizaciones diferentes. Los empleados provenían de diferentes culturas, hablaban idiomas diferentes y tenían diferentes experiencias operativas y antecedentes. El cuadro de mando equilibrado ayudó a la empresa a centrarse en lo que tenía que hacer bien para convertirse en el líder de la industria.

Del mismo modo, Joseph De Feo, director ejecutivo de Empresas de Servicios, una de las tres divisiones operativas de Barclays Bank, tuvo que transformar lo que había sido un proveedor interno cautivo de servicios en un competidor global. El cuadro de mando destacaba áreas en las que, a pesar del aparente consenso sobre la estrategia, seguía habiendo un desacuerdo considerable sobre cómo hacer que la estrategia fuera operativa. Con la ayuda del cuadro de mando, la división finalmente logró un consenso sobre las áreas de mayor prioridad para el logro y la mejora e identificó áreas adicionales que necesitaban atención, como la calidad y la productividad. De Feo evaluó el impacto del cuadro de mando y dijo: «Nos ayudó a impulsar cambios importantes, a orientarnos más al mercado, en toda nuestra organización. Proporcionó una comprensión compartida de nuestros objetivos y de lo que se necesitó para alcanzarlos».

Analog Devices, una empresa de semiconductores, sirvió como prototipo del cuadro de mando equilibrado y ahora lo utiliza cada año para actualizar los objetivos y objetivos de los gerentes de división. Jerry Fishman, presidente de Analog, dijo: «Al principio, el cuadro de mando generó cambios significativos y considerables. Sigue siendo así cuando centramos la atención en áreas concretas, como los márgenes brutos de los nuevos productos. Pero su principal impacto hoy en día es ayudar a mantener los programas en los que nuestra gente ha estado trabajando durante años». Recientemente, la empresa ha intentado integrar las métricas del cuadro de mando con hoshin planificación, procedimiento que concentra a toda una empresa en lograr uno o dos objetivos clave cada año. Los objetivos hoshin de Analog han incluido el servicio al cliente y el desarrollo de nuevos productos, para los que ya existen medidas en el cuadro de mando de la empresa.

Pero el cuadro de mando no siempre es el impulso para un cambio tan dramático. Por ejemplo, el cuadro de mando de AMD aún no ha tenido un impacto significativo porque la dirección de la empresa no lo utilizó para impulsar el proceso de cambio. Antes de pasar al cuadro de mando, los altos directivos ya habían formulado y obtenido consenso sobre la misión, la estrategia y las principales medidas de rendimiento de la empresa. AMD compite en un único segmento de la industria. Los 12 gerentes principales están íntimamente familiarizados con los mercados, la ingeniería, la tecnología y otras palancas clave de este segmento. El resumen y la información agregada del cuadro de mando no eran nuevos ni sorprendentes para ellos. Y los gerentes de unidades de producción descentralizadas también tenían una cantidad significativa de información sobre sus propias operaciones. El cuadro de mando les permitía ver la amplitud y la totalidad de las operaciones de la compañía, mejorando su capacidad para convertirse en mejores gerentes para toda la empresa. Pero, en resumen, el cuadro de mando solo podía encapsular el conocimiento que los gerentes en general ya habían aprendido.

El limitado éxito de AMD con el cuadro de mando equilibrado demuestra que el cuadro de mando tiene su mayor impacto cuando se utiliza para impulsar un proceso de cambio. Algunas empresas vinculan la compensación de los altos ejecutivos con el logro de objetivos amplios para las medidas de cuadro de mando. La mayoría está intentando traducir el cuadro de mando en medidas operativas que se convierten en el foco de las actividades de mejora en las unidades locales. El cuadro de mando no es solo un sistema de medición; es un sistema de gestión para motivar un desempeño competitivo revolucionario.

El impacto del cuadro de mando en los informes externos

Varios gerentes han preguntado si el cuadro de mando equilibrado es aplicable o no a los informes externos. Si el cuadro de mando es realmente un motor del rendimiento a largo plazo, ¿no debería esta información ser relevante para la comunidad de inversores?

De hecho, el cuadro de mando no se traduce fácilmente en la comunidad de inversores. Un cuadro de mando tiene sentido principalmente para unidades de negocio y divisiones con una estrategia bien definida. La mayoría de las empresas tienen varias divisiones, cada una con su propia misión y estrategia, cuyos cuadros de mando no se pueden agregar a un cuadro de mando corporativo general. Y si el cuadro de mando proporciona una visión transparente de la estrategia de una unidad, entonces la información, incluso las medidas que se utilizan, podrían ser datos muy sensibles que podrían revelar mucho valor a los competidores. Pero lo más importante es que, como innovación relativamente reciente, el cuadro de mando se beneficiaría de varios años de experimentación dentro de las empresas antes de que se convirtiera en una parte sistemática de la presentación de informes a las circunscripciones externas.

Incluso si el cuadro de mando en sí era más adecuado para la presentación de informes externos, en la actualidad la propia comunidad financiera muestra poco interés en hacer el cambio de los informes financieros a los estratégicos. Un presidente de una empresa ha encontrado que la comunidad financiera externa desconfianza de los principios que fundamentan el cuadro de mando: «Utilizamos el cuadro de mando más con nuestros clientes que con nuestros inversores. La comunidad financiera se muestra escéptica sobre los indicadores a largo plazo y, en ocasiones, nos habla de alguna evidencia empírica de una correlación negativa entre los precios de las acciones y la atención a la calidad total y a los procesos internos».

Sin embargo, la comunidad de inversores ha comenzado a centrarse en algunas métricas clave del rendimiento de los nuevos productos. ¿Podría ser esto una señal temprana de un cambio hacia el pensamiento estratégico?

Implementación del cuadro de mando equilibrado en FMC Corporation: Entrevista con Larry D. Brady

FMC Corporation es una de las empresas más diversificadas de los Estados Unidos, que produce más de 300 líneas de productos en 21 divisiones organizadas en 5 segmentos de negocio: productos químicos industriales, químicos de alto rendimiento, metales preciosos, sistemas de defensa y maquinaria y equipo. Con sede en Chicago, FMC tiene unos ingresos mundiales superiores a los 4.000 millones de dólares.

Desde 1984, la compañía ha obtenido un rendimiento anual de la inversión superior al 15%. Junto con una importante recapitalización en 1986, estos rendimientos dieron lugar a un aumento del valor para los accionistas que superó significativamente los promedios industriales. En 1992, la empresa completó una revisión estratégica para determinar el mejor rumbo futuro para maximizar el valor para los accionistas. Como resultado de esa revisión, FMC adoptó una estrategia de crecimiento para complementar su sólido desempeño operativo. Esta estrategia requería un mayor enfoque externo y una apreciación de las compensaciones operativas.

Para ayudar a hacer el cambio, la empresa decidió utilizar el cuadro de mando equilibrado. En esta entrevista realizada por Robert S. Kaplan, Larry D. Brady, vicepresidente ejecutivo de FMC, habla sobre la experiencia de la empresa en la implementación del cuadro de mando.

Robert S. Kaplan: ¿Cuál es el estado del cuadro de mando equilibrado en FMC?

Larry D. Brady: Aunque estamos terminando la fase piloto de implementación, creo que es probable que el cuadro de mando equilibrado se convierta en la piedra angular del sistema de gestión de FMC. Nos permite traducir las estrategias de las unidades de negocio en un sistema de medición que encaja con todo nuestro sistema de gestión.

Por ejemplo, un gerente informó que si bien su división había medido muchas variables operativas en el pasado, ahora, debido al cuadro de mando, había elegido 12 parámetros como clave para la implementación de su estrategia. Siete de estas variables estratégicas eran mediciones totalmente nuevas para la división. El gerente interpretó este hallazgo como una verificación de lo que muchos otros gerentes informaban: el cuadro de mando mejoraba la comprensión y la coherencia de la implementación de la estrategia. Otro directivo informó que, a diferencia de los estados financieros mensuales o incluso de su plan estratégico, si un rival viera su cuadro de mando, perdería su ventaja competitiva.

Es raro sentir tanto entusiasmo entre los gerentes de división por una iniciativa corporativa. ¿Qué te llevó a ti y a ellos al cuadro de mando equilibrado?

FMC tenía una misión claramente definida: convertirse en el proveedor más valioso de nuestros clientes. Habíamos iniciado muchos de los programas de mejora populares: calidad total, gestión por objetivos, eficacia organizativa, creación de una organización de alto rendimiento. Sin embargo, estos esfuerzos no habían sido eficaces. Cada vez que promovíamos un nuevo programa, la gente de cada división se sentaba y preguntaba: «¿Cómo se supone que encajaría eso con las otras seis cosas que se supone que debemos hacer?»

Los gerentes de operaciones percibieron a los grupos de personal corporativo como impulsando sus programas de mascotas en las divisiones. La diversidad de iniciativas, cada una con su propio eslogan, creó confusión y señales contradictorias sobre dónde concentrarse y cómo se relacionaban los distintos programas. Al final del día, con todas estas nuevas iniciativas, seguíamos pidiendo a los gerentes de división que proporcionaran un rendimiento financiero consistente a corto plazo.

¿Qué tipo de medidas usabas?

El equipo ejecutivo corporativo de FMC, al igual que la mayoría de las oficinas corporativas, revisa mensualmente el desempeño financiero de cada división operativa. Como empresa altamente diversificada que redistribuye activos de generadores de efectivo maduros a divisiones con importantes oportunidades de crecimiento, la medida de retorno del capital empleado (ROCE) fue especialmente importante para nosotros. Fuimos una de las pocas empresas que ajustó la inflación nuestras medidas financieras internas para obtener una imagen más precisa de la rentabilidad económica de una división.

A fin de año, recompensamos a los gerentes de división que ofrecieron un rendimiento financiero predecible. Habíamos dirigido la empresa con firmeza durante los últimos 20 años y habíamos tenido éxito. Pero cada vez estaba menos claro de dónde vendría el crecimiento futuro y dónde debería buscar la empresa para lograr avances en nuevas áreas. Nos habíamos convertido en una empresa de alto rendimiento de la inversión, pero teníamos menos posibilidades de seguir creciendo. Tampoco quedaba claro en nuestros informes financieros qué progresos estábamos logrando en la implementación de iniciativas a largo plazo. Las preguntas de la oficina corporativa sobre gastos versus presupuesto también reforzaron el enfoque en el corto plazo y en las operaciones internas.

Pero el problema fue aún más profundo que eso. Piénsalo. ¿Cuál es el valor añadido de una oficina corporativa que se concentra en hacer responsables a los directores de división de los resultados financieros que se pueden sumar en todas las divisiones? Combinamos un negocio que va bien con un negocio que está funcionando mal y tenemos un negocio total que rinde a un nivel medio. ¿Por qué no dividir la empresa en empresas independientes y dejar que el mercado reasigne el capital? Si íbamos a crear valor administrando un grupo de empresas diversificadas, teníamos que entender y dar un enfoque estratégico a sus operaciones. Teníamos que estar seguros de que cada división tenía una estrategia que le diera una ventaja competitiva sostenible. Además, teníamos que poder evaluar, mediante la medición de sus operaciones, si las divisiones estaban cumpliendo o no sus objetivos estratégicos.

Si vas a pedir a una división o a la corporación que cambie su estrategia, es mejor que cambies el sistema de medición para que sea coherente con la nueva estrategia.

¿Cómo surgió el cuadro de mando equilibrado como el remedio a las limitaciones de medir solo los resultados financieros a corto plazo?

A principios de 1992, formamos un grupo de trabajo para integrar nuestras diversas iniciativas corporativas. Queríamos entender qué había que hacer de manera diferente para lograr mejoras drásticas en la eficacia organizativa general. Reconocemos que la empresa puede haber pasado a ser demasiado corto plazo y estar demasiado enfocada internamente en sus medidas comerciales. Definir qué debería reemplazar el enfoque financiero fue más difícil. Queríamos que los gerentes mantuvieran su búsqueda de mejoras continuas, pero también queríamos que identificaran las oportunidades para lograr un desempeño innovador.

Cuando las divisiones no cumplieron los objetivos financieros, las razones generalmente no eran internas. Por lo general, la dirección de la división había estimado incorrectamente las demandas del mercado o no había pronosticado las reacciones competitivas. Se necesitaba un nuevo sistema de medición para llevar a los gerentes operativos más allá del logro de los objetivos internos a la búsqueda de avances competitivos en el mercado mundial. El sistema tendría que centrarse en medidas de servicio al cliente, posición en el mercado y nuevos productos que podrían generar valor a largo plazo para el negocio. Utilizamos el cuadro de mando como punto focal de la discusión. Obligó a los directores de división a responder a estas preguntas: ¿Cómo podemos convertirnos en el proveedor más valioso de nuestros clientes? ¿Cómo nos enfocamos más externamente? ¿Cuál es la ventaja competitiva de mi división? ¿Cuál es su vulnerabilidad competitiva?

¿Cómo lanzaste el esfuerzo de cuadro de mando en FMC?

Decidimos probar un programa piloto. Seleccionamos a seis directores de división para desarrollar prototipos de cuadros de mando para sus operaciones. Cada división tenía que realizar un análisis estratégico para identificar sus fuentes de ventaja competitiva. Las 15 a 20 medidas del cuadro de mando integral tenían que ser específicas de la organización y comunicar claramente qué medidas a corto plazo del desempeño operativo eran coherentes con una trayectoria de éxito estratégico a largo plazo.

¿Los seis directores de división tenían libertad para desarrollar su propio cuadro de mando?

Sin duda queríamos que los directores de división realizaran su propio análisis estratégico y desarrollaran sus propias medidas. Esa fue una parte esencial de la creación de un consenso entre la dirección superior y la dirección de división sobre los objetivos operativos. La alta dirección, sin embargo, dio algunas condiciones a los resultados.

En primer lugar, queríamos que las medidas fueran objetivas y cuantificables. Los administradores de las divisiones debían ser tan responsables de mejorar las medidas de cuadro de mando como lo habían sido de utilizar los exámenes financieros mensuales. En segundo lugar, queríamos medidas de producción no medidas orientadas al proceso. Muchos de los programas de mejora en marcha hacían hincapié en las mediciones de tiempo, calidad y costo. Sin embargo, centrarse en las mediciones de T-Q-C anima a los gerentes a buscar mejoras estrechas en los procesos en lugar de objetivos de resultados innovadores. Centrarse en lograr resultados obliga a los gerentes de división a comprender su industria y su estrategia y ayudarles a cuantificar el éxito estratégico a través de objetivos de producción específicos.

¿Podría ilustrar la distinción entre medidas de proceso y medidas de producción?

Tienes que entender bien tu industria para desarrollar la conexión entre las mejoras de los procesos y los resultados obtenidos. Tomemos tres ejemplos divisionales de medición del tiempo de ciclo, una medida de proceso común.

Para gran parte de nuestro negocio de defensa, no se cobran primas por entrega anticipada. Y los contratos permiten el reembolso de los costes de mantenimiento de inventario. Por lo tanto, los intentos de reducir el inventario o los tiempos de ciclo en este negocio no producen ningún beneficio por el que el cliente esté dispuesto a pagar. Los únicos beneficios del tiempo de ciclo o la reducción del inventario se producen cuando la reducción de la complejidad de la planta de fábrica conduce a reducciones reales del costo del producto. Los objetivos de rendimiento de la producción deben ser ahorros de efectivo reales, no niveles de inventario reducidos ni tiempos de ciclo.

Por el contrario, se podrían lograr reducciones significativas en los plazos de entrega de nuestro negocio de maquinaria de envasado. Esta mejora dio lugar a un menor inventario y a la opción de acceder a un 35% adicional del mercado. En este caso, las mejoras en el tiempo de ciclo podrían estar vinculadas a objetivos específicos para aumentar las ventas y la cuota de mercado. No era lineal, pero el resultado parecía mejorar cada vez que mejorábamos los tiempos de rendimiento.

Y en uno de nuestros negocios de maquinaria agrícola, los pedidos se realizan cada año dentro de un estrecho período de tiempo. El ciclo de creación actual es más largo que el período de pedidos, por lo que todas las unidades deben crearse según la previsión de ventas. Este proceso de creación según las previsiones conduce a un inventario elevado (más del doble de los niveles de nuestras otras empresas) y a un exceso de existencias y una obsolescencia frecuentes de los equipos. Las reducciones incrementales en los plazos de entrega hacen poco para cambiar la economía de esta operación. Sin embargo, si el tiempo del ciclo de compilación se puede reducir a menos del período de seis semanas de pedido para parte o la totalidad del programa de compilación, se produce un gran avance. La división puede cambiar a un programa de fabricación según pedido y eliminar el exceso de inventario causado por la construcción según las previsiones. En este caso, el beneficio de la reducción del tiempo de ciclo es una función escalonada que se produce solo cuando el tiempo del ciclo cae por debajo de un nivel crítico.

Así que aquí tenemos tres empresas, tres procesos diferentes, todos los cuales podrían tener sistemas elaborados para medir la calidad, el costo y el tiempo, pero sentirían el impacto de las mejoras de formas radicalmente diferentes. Con toda la diversidad de nuestras unidades de negocio, la alta dirección realmente no puede tener una comprensión detallada del impacto relativo del tiempo y las mejoras de calidad en cada unidad. Sin embargo, todos nuestros altos directivos comprenden los objetivos de producción, especialmente cuando se muestran con tendencias históricas y objetivos futuros.

La evaluación comparativa se ha vuelto popular entre muchas empresas. ¿Está vinculado a las mediciones del cuadro de mando equilibrado?

Desafortunadamente, la evaluación comparativa es una de esas buenas ideas inicialmente que se ha convertido en una moda pasajera. Alrededor del 95% de las empresas que han probado el benchmarking han gastado mucho dinero y han obtenido muy poco a cambio. Y la diferencia entre la evaluación comparativa y el cuadro de mando ayuda a reforzar la diferencia entre las medidas de proceso y las medidas de resultados. Es mucho más fácil comparar un proceso que comparar un resultado. Con el cuadro de mando, pedimos a cada gerente de división que salga de su organización y determine los enfoques que permitirán alcanzar sus objetivos de producción a largo plazo. Cada una de nuestras medidas de producción tiene un objetivo a largo plazo asociado. Hemos sido deliberadamente vagos al especificar cuándo se va a lograr el objetivo. Queremos estimular un proceso de pensamiento sobre cómo hacer las cosas de manera diferente para lograr el objetivo en lugar de cómo hacer mejor las cosas existentes. La actividad de buscar externamente cómo otros han logrado estos logros innovadores se denomina verificación de objetivos, no evaluación comparativa.

¿Pudieron los directores de división desarrollar tales medidas orientadas a los resultados?

Bueno, los directores de división encontraron algunos obstáculos. Debido al énfasis puesto en las medidas de producción y al enfoque anterior en las operaciones y las medidas financieras, las perspectivas del cliente y de la innovación resultaron ser las más difíciles. Estas fueron también las dos áreas en las que el proceso de cuadro de mando equilibrado fue más útil para perfeccionar y comprender nuestras estrategias existentes.

Pero el problema inicial era que los equipos directivos se enfrentaban a ambas condiciones: las medidas que proponían tendían a no cuantificarse y estar orientadas a los insumos más que a los productos. Varias divisiones querían realizar encuestas a los clientes y proporcionar un índice de los resultados. Hemos juzgado que un único índice tiene poco valor y hemos optado por medidas más duras, como las primas de precios que los competidores.

Sin embargo, llegamos a la conclusión de que la encuesta completa a los clientes era un vehículo excelente para promover el enfoque externo y, por lo tanto, decidimos utilizar los resultados de la encuesta para iniciar el debate en nuestras revisiones operativas anuales.

¿Ha tenido algún problema al poner en marcha los seis proyectos piloto?

Al principio, varios gerentes de división no estaban tan entusiasmados con la libertad adicional que se les daba desde la sede. Sabían que la mayor visibilidad y transparencia del cuadro de mando les quitaba las compensaciones internas que habían adquirido experiencia en hacer. Inicialmente interpretaron el aumento de la visibilidad del desempeño de las divisiones como el último intento del personal corporativo de entrometerse en sus procesos empresariales internos.

Para compensar esta preocupación, diseñamos objetivos en torno a objetivos a largo plazo. Seguimos examinando detenidamente las estadísticas mensuales y trimestrales, pero estas estadísticas se relacionan ahora con el progreso en el logro de los objetivos a largo plazo y justifican el equilibrio adecuado entre el rendimiento a corto y largo plazo.

También queríamos transferir rápidamente el enfoque de un sistema de medición a la obtención de resultados de rendimiento. Una orientación de medición refuerza las preocupaciones sobre el control y un enfoque a corto plazo. Al hacer hincapié en los objetivos en lugar de las mediciones, podríamos demostrar nuestro propósito de lograr un rendimiento revolucionario.

Pero el proceso no fue fácil. Un gerente de división describió su propio proceso de implementación en tres etapas después de recibir nuestra directiva de crear un cuadro de mando equilibrado: negación: espero que desaparezca; medicinal: no desaparecerá, así que hagámoslo rápidamente y acabemos con esto; propiedad, hagámoslo por nosotros mismos.

Al final, tuvimos éxito. Ahora tenemos seis conversos que nos ayudan a difundir el mensaje en toda la organización.

Entiendo que ha empezado a aplicar el cuadro de mando no solo a las unidades operativas sino también a los grupos de personal.

Aplicar el enfoque de cuadro de mando a los grupos de personal ha sido aún más revelador que nuestro trabajo inicial con las seis divisiones operativas. Hemos hecho muy poco para definir nuestra estrategia de utilización del personal corporativo. Dudo que muchas empresas puedan responder con nitidez a la pregunta: «¿Cómo aporta el personal una ventaja competitiva?» Sin embargo, nos hacemos esa pregunta todos los días sobre nuestras operaciones de línea. Acabamos de empezar a pedir a nuestros departamentos de personal que nos expliquen si ofrecen servicios de bajo costo o diferenciados. Si no ofrecen ninguno de los dos, probablemente deberíamos subcontratar la función. Esta área está cargada de potencial real para el desarrollo organizacional y mejora de la capacidad estratégica.

Mis conversaciones con el personal financiero de las organizaciones revelan cierta preocupación por la ampliación de responsabilidades que implica desarrollar y mantener un cuadro de mando equilibrado. ¿Cómo cambia el papel del controlador a medida que una empresa cambia su sistema de medición primario de uno puramente financiero a un cuadro de mando equilibrado?

Históricamente, hemos tenido dos departamentos corporativos involucrados en la supervisión del rendimiento de las unidades de negocio. El desarrollo corporativo estaba a cargo de la estrategia, y la oficina del controlador mantenía los registros históricos y el rendimiento presupuestado y medido a corto plazo. Los estrategas elaboraron planes quinquenales y decenales, presupuestos anuales de los controladores y previsiones a corto plazo. Se produjeron pocas interacciones entre los dos grupos. Pero el cuadro de mando ahora une los dos. La perspectiva financiera se basa en la función tradicional desempeñada por los controladores. Las otras tres perspectivas hacen que los objetivos estratégicos a largo plazo de la división sean mensurables.

En nuestro antiguo entorno, los gerentes de división intentaban equilibrar los beneficios a corto plazo con el crecimiento a largo plazo, mientras recibían señales diferentes en función de si estaban revisando planes estratégicos o presupuestos o no. Esta estructura no hizo que el equilibrio entre los beneficios a corto plazo y el crecimiento a largo plazo fuera fácil de compensar y, francamente, dejó descolgado a la alta dirección cuando se trataba de compartir la responsabilidad de hacer las compensaciones.

Quizás el controlador corporativo debería asumir la responsabilidad de todas las mediciones y el establecimiento de objetivos, incluidos los sistemas necesarios para implementar estos procesos. El nuevo controlador corporativo podría ser un administrador de sistemas sobresaliente, conocedor de las diversas compensaciones y balances, y hábil en la presentación y presentación de informes. Este papel no elimina la necesidad de una planificación estratégica. Solo hace que los dos sistemas sean más compatibles. El cuadro de mando puede servir para motivar y evaluar el desempeño. Pero veo su valor primordial como su capacidad de unir lo que había sido una capacidad fuerte pero separada en el desarrollo de estrategias y el control financiero. Es el puente de rendimiento operativo que las empresas nunca han tenido.

¿Con qué frecuencia piensa revisar el cuadro de mando equilibrado de una división?

Creo que pediremos a los gerentes de grupo que revisen una presentación mensual de cada una de sus divisiones, pero el equipo corporativo sénior probablemente revisará los cuadros de mando trimestralmente de forma rotativa para que podamos revisar hasta siete u ocho cuadros de mando de división cada mes.

¿No es incoherente evaluar la estrategia de una división mensual o trimestralmente? ¿No enfatiza tal revisión el rendimiento a corto plazo?

Veo el cuadro de mando como un sistema de medición estratégica, no una medida de nuestra estrategia. Y creo que es una distinción importante. El cuadro de mando mensual o trimestral mide las operaciones que se han configurado para ser coherentes con nuestra estrategia a largo plazo.

He aquí un ejemplo de la interacción entre el corto y el largo plazo. Hemos empujado a los directores de división a elegir medidas que les exijan crear cambios, por ejemplo, la penetración de mercados clave en los que no estamos representados actualmente. Podemos medir esa penetración mensualmente y obtener información valiosa a corto plazo sobre el éxito final de nuestra estrategia a largo plazo. Por supuesto, algunas medidas, como la cuota de mercado anual y las métricas de innovación, no se prestan a actualizaciones mensuales. Sin embargo, en su mayor parte, las medidas se calculan mensualmente.

¿Alguna última reflexión sobre el cuadro de mando?

Creo que es importante que las empresas no aborden el cuadro de mando como la última moda. Tengo la sensación de que varias empresas están recurriendo a los cuadros de mando de la misma manera que recurrieron a la gestión de calidad total, a la organización de alto rendimiento,. Se oye hablar de una buena idea, varias personas del personal corporativo trabajan en ella, probablemente con consultores externos caros, y se pone un sistema que es un poco diferente al que existía antes. Estos sistemas son solo incrementales y no se obtiene mucho valor adicional de ellos.

Se agrava si se piensa en el cuadro de mando como un nuevo sistema de medición que eventualmente requiere cientos y miles de mediciones y un sistema de información ejecutiva grande y costoso. Estas empresas pierden de vista la esencia del cuadro de mando: su enfoque, su simplicidad y su visión. El verdadero beneficio proviene de hacer que el cuadro de mando sea la piedra angular de la forma en que gestiona el negocio. Debe ser el núcleo del sistema de gestión, no el sistema de medición. Los gerentes sénior por sí solos determinarán si el cuadro de mando se convierte en un mero ejercicio de mantenimiento de registros o en la palanca para racionalizar y enfocar la estrategia que puede conducir a un rendimiento revolucionario.