Una de las principales preocupaciones de los líderes de las empresas familiares es evaluar la preparación de la próxima generación para hacerse cargo de la empresa. Esto es fundamental, porque las investigaciones muestran que el 25% de las transiciones fallidas se producen por falta de un heredero preparado. Dedicar tiempo a codiseñar el aspecto de la preparación permite a ambas partes alinearse y confiar en su capacidad para asumir funciones de liderazgo. Las familias deben reforzar la participación de la próxima generación dándoles más autonomía, incorporando comportamientos de alta confianza y siguiendo estándares claros de preparación. Cuando se hacen de forma eficaz, los planes de sucesión proporcionan una vía para la estabilidad futura y facilitan la transición de los líderes de la próxima generación. Involucrar a la próxima generación en la planificación de la transición empresarial promueve una mayor alineación, colaboración y, quizás lo más importante, la confianza mutua y una visión compartida del futuro.
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En muchas empresas familiares, la tensión entre el afán de los líderes de la próxima generación por tomar el control y la voluntad de la generación fundadora deceder el control, es la fuente de muchas relaciones y empresas fallidas. El fundador no confía en que la próxima generación asuma las responsabilidades de la empresa y la próxima generación no siente el poder necesario para hacerlo. Por lo tanto, se encuentran en un caro callejón sin salida con la armonía familiar y el futuro de la empresa en riesgo. La falta de un plan de transición codiseñado puede causar estragos en una empresa familiar cuando, por ejemplo, un fundador sufre repentinamente una limitación médica que perjudica su capacidad de funcionar de manera óptima, o la próxima generación tira la toalla porque no se siente incluida en el crecimiento futuro de la empresa. Basado en nuestra investigación de más de 2500 familias y nuestra experiencia colectiva como consultores de empresas familiares, hemos descubierto que las siguientes estrategias pueden ayudar a las empresas familiares a gestionar mejor la transición a la próxima generación.
Lograr un equilibrio entre el control y la colaboración.
Como cualquier organización, las empresas familiares se enfrentan a conflictos por el poder y el control. La dinámica familiar puede hacer que estos temas sean aún más irritantes. En un caso, observamos a un hijo que desconfiaba de asumir un papel de liderazgo en la empresa familiar porque creía que no tenía la suficiente autonomía para ser eficaz. A menudo pensaba que su padre anulaba sus decisiones y minimizaba su autoridad. Al final, el hijo dejó el negocio familiar para no correr el riesgo de dañar aún más la relación con su padre. ¿El padre y el hijo lo hubieran apreciado?la autonomía y la alineación no se excluyen mutuamente y ajustaron su toma de decisiones en consecuencia, podrían haber evitado esta avería. La planificación de la sucesión debe incluir un calendario para la asunción de las responsabilidades y criterios sobre quién tiene qué autoridad para tomar decisiones. Los resultados deseados claramente articulados para las decisiones empresariales clave también pueden crear el espacio para que los líderes emergentes ejerzan su autonomía en pos de objetivos comunes. Esto ayuda lograr el equilibrio entre los objetivos estratégicos del fundador y la flexibilidad de los líderes emergentes para averiguar cómo pueden ejecutar la visión compartida.
Aproveche las perspectivas de la próxima generación.
Un lado positivo de la pandemia es que dio tiempo a las familias para reflexionar sobre los valores que son importantes para ellas en términos de relaciones, negocios y legado. La forma en que las familias quieren utilizar su patrimonio para el bien común y cómo adaptarse a las nuevas oportunidades empresariales y filantrópicas son preguntas clave que hemos escuchado en muchos compromisos familiares recientes. Las conversaciones en torno a los valores compartidos que incluyen ideas de la próxima generación pueden empezar a abordar estas preguntas y ayudar a cerrar la brecha generacional.Según una investigación reciente de PWC, las empresas familiares con valores escritos están mejor preparadas para la sucesión y son más comunicativas y transparentes. La encuesta continúa diciendo que, aunque el 70% de las empresas afirman que la familia tiene un conjunto de valores claros, solo el 44% los ha anotado.
Una familia con la que trabajamos descubrió hace poco que compartían valores fundamentales, que incluían el sentido de la aventura, la resolución colectiva de problemas y el cuidado de su comunidad. Esta familia joven y mezclada con una empresa familiar de mil millones de dólares estaba preocupada por cómo su próxima generación encontraría su base dentro de su importante riqueza. Los invitamos a compartir sus puntos de vista individuales sobre lo que valoran el uno del otro, cómo se ven a sí mismos contribuyendo al patrimonio familiar y cómo esos valores impulsan las ideas filantrópicas. La imagen de abajo representa las perspectivas e ideas de la familia colectiva.
La participación temprana de la próxima generación fomenta una cultura de colaboración y les permite ver cómo pueden contribuir a la empresa familiar, lo que también apoya sus aspiraciones personales y profesionales. Cuando las familias ponen en práctica estas conversaciones, fomentan la confianza, la transparencia y la alineación. El diseño conjunto de un propósito común basado en valores compartidos es un componente clave para crear planes de sucesión eficaces, especialmente entre generaciones.
Reforzar la solidaridad intergeneracional.
Académicoinvestigación señala el importante papel que desempeñan la exposición y el compromiso afectivo en la sucesión de la empresa familiar. La participación en la empresa a una edad temprana y las conversaciones continuas sobre la posibilidad de unirse a la empresa familiar pueden ayudar a sentar una base sólida para una transición exitosa. En nuestro trabajo con las familias vemos que quienes triunfan en la sucesión suelen hablar con la próxima generación sobre las oportunidades de crecimiento, la competencia, la historia de la empresa y los altibajos de una empresa familiar. Encuentran activamente formas para que la próxima generación explore cómo sus prioridades y deseos podrían alinearse con las metas y aspiraciones de la empresa. Los fundadores también pueden dar a sus hijos la oportunidad de seguir a los líderes de las empresas familiares. Otros crean un «banco familiar» para financiar proyectos piloto que fomenten un espíritu empresarial que se alinee con los intereses intergeneracionales. Modelar el orgullo y la satisfacción con la empresa familiar también puede inspirar a la próxima generación a unirse a la empresa. Los planes de transición exitosos incluyen formas de crear vínculos entre generaciones y negociar escenarios en los que todos salgan ganando para unirse a la empresa familiar.
Incorpore comportamientos de alta confianza.
La confianza es esencial para cualquier equipo de alto rendimiento y desempeña un papel importante en las transiciones de las empresas familiares. Charles Feltman, autor deEl delgado libro de la confianza, divide la confianza en cuatro dominios — sinceridad, fiabilidad, competencia y cuidado. La sinceridad es la coherencia entre las palabras y las acciones. La fiabilidad es cumplir los compromisos que asume con los demás. La competencia es la evaluación de que tiene las habilidades, los recursos y la capacidad para hacer lo que dice que puede hacer. El cuidado se produce cuando se tienen en cuenta los intereses de la otra persona. Puede confiar en alguien en tres dominios, pero no necesariamente en el cuarto. Alguien podría ser competente, sincero y confiable, pero usted cree que solo se preocupa por sí mismo. En este caso, las posibilidades de que esté dispuesto a trabajar con esta persona son limitadas.
En una familia que observamos, el patriarca creía que su hijo era sincero, confiable y cariñoso. Sin embargo, no creía que fuera lo suficientemente competente como para dirigir el negocio inmobiliario familiar en la costa este desde la costa oeste. Acordaron criterios para aumentar su competencia, que incluían obtener un título en bienes raíces y expandir las redes empresariales y la marca empresarial familiar en ambas costas. Ambas generaciones necesitan saber que pueden confiar la una en la otra para cumplir con sus obligaciones y hacer crecer el negocio. Los planes de transición óptimos incluyen formas concretas de generar confianza, competencia y credibilidad para que ambas generaciones puedan transferir el poder y la autoridad con confianza.
Estándares de preparación de diseño conjunto.
Una de las principales preocupaciones de los líderes de las empresas familiares es evaluar la preparación de la próxima generación para hacerse cargo de la empresa. Esto es fundamental porque las investigaciones muestran queEl 25% de las transiciones fallidas se producen por falta de un heredero preparado. Dedicar tiempo a codiseñar el aspecto de la preparación permite a ambas partes alinearse y confiar en su capacidad para asumir funciones de liderazgo.
Hemos visto en nuestras interacciones con muchas familias que las definiciones de preparación pueden variar considerablemente. Para un fundador, prepararse significaba trabajar primero durante tres años en la empresa de la competencia. Por otro lado, estar preparado significaba empezar desde abajo y limpiar las obras de construcción durante un año. Finalizar un MBA indicó estar preparado para dirigir una división de negocios para otro líder de una empresa familiar. Mantener una conversación en profundidad sobre las normas específicas que deben cumplirse para asumir funciones fundamentales ayudará a gestionar las expectativas y a evitar malentendidos. La planificación de la sucesión empresarial debe incluir las habilidades, los atributos y las experiencias laborales necesarios para planificar una transferencia oportuna de responsabilidades entre los líderes salientes y entrantes. Preparar a los líderes emergentes para que asuman funciones clave de manera responsable requiere una planificación temprana, plazos y una preparación continua por parte de ambas generaciones.
A lo largo de los años, hemos observado una tendencia de los fundadores a reforzar los controles de la empresa familiar en su visión de la sucesión. Para equilibrar el control con la flexibilidad, las familias deben reforzar la participación de la próxima generación dándoles más autonomía, incorporando comportamientos de alta confianza y siguiendo estándares claros de preparación. Cuando se hacen de forma eficaz, los planes de sucesión proporcionan una vía para la estabilidad futura y facilitan la transición de los líderes de la próxima generación. Involucrar a la próxima generación en la planificación de la transición empresarial promueve una mayor alineación, colaboración y, quizás lo más importante, la confianza mutua y una visión compartida del futuro.