La idea en resumen
Está sopesando una importante empresa estratégica: una alianza por primera vez, un nuevo mercado, un producto innovador. Cuidado: la historia empresarial está plagada de historias sobre compañías inteligentes que sangraron a varios millones de empresas que salieron mal.
¿Por qué pérdidas tan masivas? Demasiadas empresas utilizan la planificación convencional para gestionar sus empresas, dicen McGrath y MacMillan. Hacen predicciones sobre el potencial de una empresa en función de sus negocios establecidos. Y tratan los supuestos que subyacen a esas predicciones («El producto se venderá solo», «No tendremos competidores») como hechos. Para cuando se dan cuenta de que una suposición clave era errónea, es demasiado tarde para detener la hemorragia.
¿Cómo evitar este escenario? A medida que se desarrolla tu empresa, utiliza un proceso disciplinado para descubrir, probar y (si es necesario) revisar sistemáticamente los supuestos que subyacen al plan de tu empresa. Expondrás las incertidumbres decisivas comunes a las empresas. Y abordarás esas incertidumbres al menor costo posible, para que no pongas tu empresa en el camino de la ruina.
La idea en la práctica
McGrath y MacMillan sugieren este proceso de cinco pasos para una planificación exitosa del emprendimiento:
1. Invierta la rentabilidad en el plan de su empresa. En lugar de estimar los ingresos de la empresa y luego asumir que se obtendrán beneficios, cree una «estado de resultados inversa» para el proyecto: determine el beneficio necesario para que la empresa valga la pena; debe ser de al menos el 10%. A continuación, calcule los ingresos necesarios para obtener ese beneficio.
2. Calcule los costes permitidos. Exponga todas las actividades necesarias para producir, vender, dar servicio y entregar el nuevo producto o servicio a los clientes. En conjunto, estas actividades comprenden la costes permisibles. Pregunte: «Si restamos los costos permitidos de los ingresos requeridos, ¿la empresa generará rendimientos significativos?» Si no, puede que no valga la pena correr el riesgo.
3. Identifica tus suposiciones. Si sigues pensando en el emprendimiento es vale la pena el riesgo, trabaje con otros gerentes del equipo de riesgo para enumerar todas las suposiciones detrás de sus cálculos de ganancias, ingresos y costos permitidos. Utiliza el desacuerdo sobre las suposiciones para desencadenar el debate y mantente abierto a ajustar tu lista. Ejemplo:
Una empresa ha determinado que necesita vender 250 millones de unidades de un nuevo producto propuesto a un precio determinado para generar los ingresos necesarios para alcanzar el objetivo de beneficios de la empresa. Decide cuántos pedidos necesitará para vender los 250 millones de unidades, cuántas llamadas de ventas se necesitarán para asegurar esos pedidos, cuántos vendedores deberán hacer esas llamadas y cuánto costará esto en compensación de la fuerza de ventas.
4. Determina si la empresa aún tiene sentido. Comprueba tus suposiciones con tu estado de resultados inversa de la empresa. ¿Puede obtener los beneficios necesarios, teniendo en cuenta sus últimas estimaciones de ingresos y costes permitidos? Si no es así, la empresa debería ser desechada.
5. Pruebe las suposiciones en los hitos. Si has decidido seguir adelante con la empresa, usa los eventos hito para probar y, si es necesario, actualizar tus suposiciones. Posponer los compromisos importantes de recursos hasta que la evidencia de un hito anterior indique que dar el siguiente paso está justificado.
La tradición empresarial está llena de historias sobre empresas inteligentes que sufren enormes pérdidas cuando entran en un territorio desconocido: nuevas alianzas, nuevos mercados, nuevos productos, nuevas tecnologías. La incursión de Walt Disney Company en 1992 en Europa con su parque temático había acumulado pérdidas de más de 1.000 millones de dólares en 1994. Zap-mail, un producto de fax, le costó 600 millones de dólares a Federal Express Corporation antes de que se retirara. Polaroid perdió 200 millones de dólares cuando se aventuró en películas instantáneas. ¿Por qué esos esfuerzos suelen derrotar incluso a las empresas inteligentes y experimentadas? Una respuesta obvia es que las empresas estratégicas son intrínsecamente arriesgadas: la probabilidad de fracaso viene simplemente con el territorio. Sin embargo, muchos fracasos podrían evitarse o contener su costo si los altos directivos abordaran las empresas innovadoras con las herramientas de planificación y control adecuadas.
La planificación basada en el descubrimiento es una herramienta práctica que reconoce la diferencia entre la planificación de una nueva empresa y la planificación de una línea de negocio más convencional. La planificación convencional se basa en la premisa de que los gerentes pueden extrapolar los resultados futuros a partir de una plataforma de experiencia pasada bien entendida y predecible. Se espera que las predicciones sean precisas porque se basan en conocimientos sólidos y no en suposiciones. En la planificación basada en plataformas, las desviaciones del plan de una empresa son malas.
La planificación basada en el descubrimiento reconoce que la planificación de una nueva empresa implica imaginar lo desconocido.
El enfoque basado en plataformas puede tener sentido para las empresas en curso, pero es una locura cuando se aplica a nuevas empresas. Por definición, las nuevas empresas exigen que una empresa prevea lo que es desconocido, incierto y aún no obvio para la competencia. El conocimiento seguro, fiable y predecible del negocio bien entendido aún no ha surgido. En cambio, los gerentes deben conformar con las suposiciones sobre los posibles futuros en los que se basan las nuevas empresas. Las nuevas empresas se emprenden con una alta relación entre suposición y conocimiento. Con las empresas en curso, se espera que la relación sea exactamente lo contrario. Debido a que las suposiciones sobre lo desconocido generalmente resultan ser erróneas, las nuevas empresas inevitablemente experimentan desviaciones —a menudo enormes— de sus objetivos planificados originales. De hecho, las nuevas empresas suelen requerir una redirección fundamental.
En lugar de intentar forzar a las startups a utilizar metodologías de planificación para empresas predecibles y bien entendidas existentes, la planificación basada en el descubrimiento reconoce que al comienzo de una nueva empresa, se sabe poco y se asume mucho. Cuando se utiliza la planificación basada en plataformas, las hipótesis subyacentes a un plan se tratan como hechos (que se han de incorporar en el plan) en lugar de como estimaciones que se deben probar y cuestionar. Las empresas siguen adelante sobre la base de esas suposiciones enterradas. Por el contrario, la planificación basada en el descubrimiento convierte sistemáticamente los supuestos en conocimiento a medida que se desarrolla una empresa estratégica. Cuando se descubren nuevos datos, se incorporan al plan en evolución. El potencial real de la empresa se descubre a medida que se desarrolla; de ahí el término planificación basada en el descubrimiento. El enfoque impone disciplinas distintas, pero no menos precisas, de las disciplinas utilizadas en la planificación convencional.
Euro Disney y el enfoque basado en plataformas
Incluso las mejores empresas pueden tener serios problemas si no reconocen las suposiciones enterradas en sus planes. The Walt Disney Company, propietaria del 49% de Euro Disney (ahora llamada Disneyland Paris), es conocida como una astuta administradora de parques temáticos. Su éxito no se ha limitado a Estados Unidos: Tokyo Disneyland ha sido un éxito financiero y de relaciones públicas casi desde su apertura en 1983. Sin embargo, Euro Disney es otra historia. En 1993, la asistencia se acercaba al millón de visitantes cada mes, lo que convirtió al parque en el destino turístico de pago más popular de Europa. Entonces, ¿por qué perdió tanto dinero?
Al planificar Euro Disney en 1986, Disney hizo proyecciones que se basaron en su experiencia de sus otros parques. La compañía esperaba que la mitad de los ingresos provengan de las admisiones, la otra mitad de los hoteles, la comida y la mercancía. Aunque en 1993, Euro Disney había logrado alcanzar su objetivo de 11 millones de entradas, para hacerlo se había visto obligada a bajar drásticamente el precio de las entradas para adultos. El gasto medio por visita estaba muy por debajo del plan y se sumó a la tinta roja.
El punto no es jugar al mariscal de campo del lunes por la mañana con la experiencia de Disney, sino demostrar un enfoque que podría haber revelado suposiciones erróneas y mitigar las pérdidas resultantes. La disciplina de identificar sistemáticamente supuestos clave habría puesto de relieve las vulnerabilidades del plan de negocios. Echemos un vistazo a cada fuente de ingresos por turno.
Precio de admisión.
En Japón y Estados Unidos, Disney encontró su precio subiéndolo con el tiempo, permitiendo que los primeros visitantes regresaran a casa y hablaran por el parque con sus vecinos. Pero los planificadores de Euro Disney asumieron que podrían alcanzar su número objetivo de visitantes incluso si empezaban con un precio de entrada de más de 40 dólares por adulto. Una importante recesión en Europa y la determinación del gobierno francés de mantener fuerte el franco agravaron el problema y provocaron una baja asistencia. Aunque las empresas no pueden controlar los acontecimientos macroeconómicos, pueden destacar y poner a prueba sus supuestos de precios. Los precios de Euro Disney eran muy altos en comparación con los de otras atracciones temáticas de Europa, como los palacios acuáticos, que cobraban tarifas de entrada bajas y permitían a los visitantes crear sus propios menús pagando por cada atracción individualmente. En 1993, Euro Disney no solo se había visto obligada a hacer una fuerte reducción de precios para asegurar a sus visitantes objetivo, sino que también había perdido los beneficios del boca a boca en las primeras etapas. El fenómeno de la conversación es especialmente importante en Europa, ya que Disney podría haber medido por la forma en que el boca a boca había beneficiado al Club Med.
Alojamiento en hotel.
Basándose en su experiencia en otros mercados, Disney asumió que la gente permanecería un promedio de cuatro días en los cinco hoteles del parque. La estancia media en 1993 fue de solo dos días. Si se hubiera destacado la suposición, podría haberse desafiado: desde que Euro Disney abrió con solo 15 atracciones, en comparación con las 45 de Disney World, la gente podía hacerlas todas en un solo día.
comida.
Los visitantes del parque en Estados Unidos y Japón «pastan» todo el día. En Euro Disney, la suposición oculta era que los europeos harían lo mismo. Los restaurantes Euro Disney’s, por lo tanto, fueron diseñados para las corrientes de pastores durante todo el día. Cuando las inundaciones de visitantes intentaron seguir la costumbre europea de cenar al mediodía, Disney no pudo sentarlos. Los visitantes enojados salieron del parque para comer y transmitieron su enojo a sus amigos y vecinos en casa.
Mercancía.
Aunque Disney sí pronosticó menores ventas por visitante en Europa que en Estados Unidos y Japón, la empresa asumió que los europeos comprarían una mezcla similar de artículos de tela y artículos impresos. En cambio, Euro Disney no alcanzó el plan cuando los visitantes compraron una proporción mucho menor de artículos de alto margen, como camisetas y sombreros de lo esperado. Disney podría haber probado la suposición enterrada antes de pronosticar las ventas: las tiendas minoristas de Disney en ciudades europeas venden muchos menos artículos de tela de alto margen y muchos más artículos impresos de bajo margen.
Las empresas pueden aprender a detectar cuando hacen suposiciones inconscientes.
Disney no está sola. Otras empresas han pagado un precio significativo por emprender empresas basadas en plataformas basadas en supuestos implícitos que resultan ser defectuosos. Por lo general, estas empresas se llevan a cabo sin una identificación y validación cuidadosa y por adelantado de esas suposiciones, que a menudo son inconscientes. Hemos observado en repetidas ocasiones que los cuatro errores de planificación siguientes son característicos de este enfoque:
Las empresas no tienen datos concretos pero, una vez que se toman algunas decisiones clave, proceda como si sus suposiciones fueran hechos.
Las suposiciones implícitas de Euro Disney sobre la forma en que los visitantes usarían los hoteles y restaurantes son buenos ejemplos.
Las empresas tienen todos los datos duros que necesitan para comprobar las suposiciones, pero no ven las implicaciones.
Después de hacer suposiciones basadas en un subconjunto de los datos disponibles, proceden sin someterlas a prueba. Federal Express basó Zapmail en el supuesto de que habría una demanda sustancial de entrega en cuatro horas de documentos enviados por fax desde el centro de FedEx al centro de FedEx. Lo que no se cuestionó fue la suposición implícita de que los clientes no podrían pagar sus propias máquinas de fax en poco tiempo. Si se hubiera descubierto esa suposición, habría sido más probable que FedEx tuviera en cuenta la caída de los precios y el aumento de las ventas de máquinas de fax para la oficina y, más tarde, para el hogar.
Las empresas poseen todos los datos necesarios para determinar si existe una oportunidad real, pero hacen suposiciones implícitas e inapropiadas sobre su capacidad para implementar su plan.
Exxon perdió 200 millones de dólares en su negocio de automatización de oficinas al suponer implícitamente que podía crear una capacidad de soporte de servicio y ventas directas para competir cara a cara con IBM y Xerox.
Las empresas empiezan con los datos correctos, pero asumen implícitamente un entorno estático y, por lo tanto, no se dan cuenta hasta demasiado tarde de que una variable clave ha cambiado.
Polaroid perdió 200 millones de dólares de las películas instantáneas de Polavision al suponer que un casete de tres minutos que costaba 7 dólares competiría eficazmente contra una cinta de vídeo de media hora que costaba 20 dólares. Polaroid supuso implícitamente que el elevado coste de los equipos de grabación de vídeo y reproducción seguiría siendo prohibitivo para la mayoría de los consumidores. Mientras tanto, las empresas que perseguían esas tecnologías redujeron los costos de manera constante. (Véase la exposición «Algunas suposiciones implícitas peligrosas»).
Algunas suposiciones implícitas peligrosas
Planificación basada en el descubrimiento: un caso ilustrativo
La planificación basada en el descubrimiento ofrece una forma sistemática de descubrir los peligrosos supuestos implícitos que de otro modo pasarían desapercibidos y, por lo tanto, no se cuestionarían en el plan. El proceso impone una disciplina estricta que queda plasmada en cuatro documentos relacionados: a estado de resultados inversa, que modela la economía básica de la empresa; especificaciones de operaciones pro forma, que establecen las operaciones necesarias para administrar el negocio; a lista de comprobación de supuestos clave, que se utiliza para garantizar que se comprueban las hipótesis; y gráfico de planificación de hitos, en el que se especifican las hipótesis que se pondrían a prueba en cada hito del proyecto. A medida que se desarrolla la empresa y se descubren nuevos datos, cada uno de los documentos se actualiza.
Para demostrar cómo funciona esta herramienta, la aplicaremos retrospectivamente a la exitosa entrada de Kao Corporation en el negocio de los disquetes en 1988. No utilizamos deliberadamente información privilegiada sobre Kao o su proceso de planificación, sino que utilizamos el tipo de conocimiento público limitado que a menudo es todo lo que cualquier empresa tendría al comienzo de una nueva empresa.
La aplicación retrospectiva de la planificación basada en el descubrimiento a la exitosa empresa de disquetes de Kao de 1988 muestra cómo puede funcionar la herramienta.
La empresa.
La japonesa Kao Corporation fue un proveedor exitoso de surfactantes para la industria de medios magnéticos (disquetes). En 1981, la empresa comenzó a estudiar el potencial de convertirse en un jugador de disquetes aprovechando la tecnología de surfactantes que había desarrollado en sus negocios principales, jabón y cosméticos. Los gerentes de Kao se dieron cuenta de que habían aprendido suficiente conocimiento del proceso de sus clientes de disquetes para complementar sus propias habilidades en química de superficies. Creían que podían producir disquetes a un costo mucho menor y de mayor calidad que otras empresas que ofrecían en ese momento. Las competencias en surfactantes de Kao fueron especialmente valiosas porque la calidad de la superficie del disquete es crucial para su fiabilidad. Para una empresa de un sector maduro, la oportunidad de trasladar el producto actual a una industria en crecimiento era muy atractiva.
El mercado.
A finales de 1986, la demanda de disquetes era de 500 millones en los Estados Unidos, 100 millones en Europa y 50 millones en Japón, con un crecimiento estimado del 40% anual, compuesto. Esto significaba que en 1993 el mercado mundial se acercaría a los 3.000 millones de discos, de los cuales aproximadamente un tercio estarían en el mercado de fabricantes de equipos originales (OEM), es decir, compradores de discos de gran volumen como IBM, Apple y Microsoft, que utilizan discos para distribuir su software. Se esperaba que los precios de la industria OEM fueran de unos 180 yenes por disco en 1993. La calidad y la fiabilidad siempre han sido características importantes del producto para los fabricantes de equipos originales, como las empresas de software, porque los discos defectuosos tienen un impacto devastador en la percepción de los clientes sobre la calidad general de la empresa.
Cómo podría haber abordado Kao su nueva empresa: planificación basada en el descubrimiento en acción
El Declaración de resultados inverso.
La planificación basada en el descubrimiento comienza con el resultado final. Para Kao, cuando comenzó a considerar sus opciones, la pregunta era si la empresa de disquetes tenía el potencial de mejorar significativamente la posición competitiva y el rendimiento financiero de la empresa. Si no es así, ¿por qué debería incurrir Kao en el riesgo y la incertidumbre de una gran empresa estratégica?
Aquí, imponemos la primera disciplina, que consiste en planificar la empresa utilizando una estado de resultados inversa, que va desde la línea de fondo hacia arriba. (Consulte la exposición, «Primero, comience con un Declaración de resultados inverso». Las cuatro exposiciones mencionadas en el artículo se encuentran en la barra lateral, «Cómo podría haber abordado Kao su nueva aventura»). En lugar de empezar con estimaciones de ingresos y reducir la estado de resultados para obtener beneficios, comenzamos con beneficios requeridos. A continuación, aumentamos las ganancias y pérdidas para determinar cuántos ingresos se necesitarán para obtener el nivel de beneficios que necesitamos y cuánto costo se puede permitir. La filosofía subyacente es imponer disciplinas de ingresos y costes incorporando la rentabilidad al plan desde el principio: los beneficios requeridos equivalen a los ingresos necesarios menos los costes permitidos.
En Kao en 1988, la dirección podría haber comenzado con estas cifras: ventas netas, unos 500 000 millones de yenes; ingresos antes de impuestos, unos 40.000 millones de yenes; y rendimiento de las ventas (ROS), 7,5%. Dadas estas cifras, ¿qué tan grande debe ser la oportunidad del disquete para justificar la atención de Kao? Cada empresa establecerá sus propios obstáculos. Creemos que una empresa estratégica debería tener el potencial de aumentar los beneficios totales en al menos un 10%. Además, para compensar el aumento del riesgo, debería ofrecer una mayor rentabilidad que la reinvertir en las empresas existentes. Una vez más, para fines ilustrativos, supongamos que Kao exige una prima de riesgo de un 33% mayor de rentabilidad. Dado que el retorno de las ventas de Kao es del 7,5%, requerirá un 10%.
Si utilizamos los datos de Kao, descubrimos que el beneficio requerido para la empresa de disquetes sería de 4 000 millones de yenes (10% × 40 000 millones). Obtener ganancias de 4 mil millones de yenes con un retorno de las ventas del 10% implica un negocio con 40.000 millones de yenes en ventas.
Suponiendo que, a pesar de su calidad superior, Kao tendrá que fijar un precio competitivo para ganar participación como nuevo participante, debería fijar un precio objetivo de 160 yenes por disco. Esto se traduce en ventas unitarias de 250 millones de discos (40 mil millones de yenes en ventas divididas por 160 yenes por disco). Al imponer estas sencillas medidas de rendimiento al principio (1988), establecemos rápidamente tanto la escala como el alcance de la empresa: Kao tendría que capturar el 25% del mercado mundial total de fabricantes de equipos originales (25% de mil millones de discos) para 1993. Teniendo en cuenta lo que se sabe sobre el tamaño del mercado, es evidente que Kao debe estar preparado para competir globalmente desde el principio, asumiendo compromisos importantes no solo con la fabricación sino también con la venta.
Continuando con las ganancias y pérdidas, calculamos a continuación los costos permitidos: si Kao va a capturar un margen del 10% a un precio de 160 yenes por disco, el costo total de fabricación, venta y distribución de los discos en todo el mundo no puede superar los 144 yenes por disco. El estado de resultados inverso deja claro de inmediato que el desafío para la empresa de disquetes será mantener la tapa de los gastos.
Las especificaciones de operaciones pro forma y la lista de comprobación de supuestos.
La segunda disciplina del proceso consiste en elaborar especificaciones de operaciones pro forma que establezcan las actividades necesarias para producir, vender, dar servicio y entregar el producto o servicio al cliente. En conjunto, esas actividades comprenden los costes permisibles de la empresa. Al principio, las especificaciones de operaciones se pueden modelar en una simple hoja de cálculo sin invertir en más de unas pocas llamadas telefónicas o búsquedas en línea para obtener datos básicos. Si una idea se mantiene unida, es posible identificar y probar supuestos subyacentes, perfeccionando y corrigiendo constantemente el modelo a la luz de la nueva información. Cuando una empresa utiliza este enfoque acumulativo, las fallas importantes en el concepto de negocio pronto se hacen evidentes y los conceptos deficientes pueden abandonarse mucho antes de que se realicen inversiones significativas.
Creemos que es esencial utilizar los estándares de la industria para crear una imagen realista de cómo debe ser la empresa para ser competitiva. Cada industria tiene sus propias presiones, que determinan las tasas normales de rentabilidad de esa industria, así como medidas de rendimiento estándar, como las relaciones entre activos y ventas, los márgenes de beneficio de la industria, la utilización de la planta, etc. En un entorno competitivo a nivel mundial, ningún gerente sensato debería esperar escapar de la disciplina competitiva que se refleja y mide en los estándares de la industria. Estos estándares están disponibles fácilmente por los analistas de inversiones y los servicios de información empresarial. En los países con fuentes de información menos desarrolladas que las de Estados Unidos, los banqueros de inversión y, más concretamente, los banqueros comerciales que se especializan en préstamos a la industria en particular siguen utilizando parámetros clave de la industria. Para aquellos que se adentran en una nueva industria, el mejor enfoque es adaptar los estándares de industrias similares.
Tenga en cuenta que no comenzamos con un análisis detallado de los atributos de los productos o servicios ni con un estudio de mercado en profundidad. Eso viene más tarde. Inicialmente, simplemente estamos tratando de capturar los supuestos incorporados de la empresa. La disciplina básica consiste en explicar de forma clara y realista dónde la empresa tendrá que coincidir con los estándares existentes de la industria y en qué uno o dos lugares esperan sobresalir los gerentes y cómo esperan hacerlo.
Los gerentes de Kao en 1988 podrían haber considerado los estándares de rendimiento para la industria de los disquetes. Debido a que no habría razón para creer que Kao podría utilizar equipos de producción estándar mejor que los competidores establecidos, querría planear igualar el rendimiento de la industria en las medidas relacionadas con el uso de los equipos. Kao determinaría, por ejemplo, que la capacidad de producción efectiva por línea era de 25 discos por minuto en la industria; y que la vida útil de los equipos de producción era de tres años. La ventaja de Kao estaba en la química de superficies y en la física de superficies, lo que podía mejorar la calidad y reducir el costo de los materiales, mejorando así los márgenes. Cuando Kao planificó el costo de los materiales, querría convertir esa ventaja en un desafío específico para la fabricación: superar el estándar de la industria en cuanto a costes de materiales en un 25%. El encuadre formal de los desafíos operativos es un paso importante en la planificación basada en el descubrimiento. Según nuestra experiencia, las personas que son buenas en diseño y operaciones pueden verse impulsadas por desafíos claramente articulados. Ese fue el caso de Canon, por ejemplo, cuando Keizo Yamaji desafió a los ingenieros a desarrollar una fotocopiadora personal que requiriera un servicio mínimo y costara menos de 1.000 dólares, y los ingenieros de Canon estuvieron a la altura de las circunstancias.
Desentrañar supuestos implícitos permite a una empresa probar su validez antes de comprometerse irreversiblemente con una empresa.
Una empresa puede probar los supuestos iniciales con la experiencia en situaciones similares, el asesoramiento de expertos del sector o las fuentes de información publicadas. El objetivo no es exigir el mayor grado de exactitud, sino construir un modelo razonable de la economía y la logística de la empresa y evaluar el orden de magnitud de los desafíos. Posteriormente, la empresa puede analizar dónde el plan es más sensible a suposiciones erróneas y realizar comprobaciones más formales. Los consultores de la industria (banqueros, proveedores, clientes potenciales y distribuidores) a menudo pueden proporcionar información de bajo costo y sorprendentemente precisa.
La empresa debe hacerse una idea de las actividades que se necesitan para llevar a cabo el negocio y los costos. Por lo tanto, en las especificaciones de operaciones pro forma, preguntamos cuántos pedidos se necesitan para entregar 250 millones de unidades en ventas; luego cuántas llamadas de ventas se necesitarán para asegurar esos pedidos; luego cuántos vendedores se necesitarán para realizar las llamadas de ventas, dado el hecho de que están vendiendo a un mercado OEM global; luego, cómo mucho costará en compensación de la fuerza de ventas. (Véase la exposición «Segundo, exponga todas las actividades necesarias para llevar a cabo la empresa» ubicada en la barra lateral «Cómo podría haber abordado Kao su nueva empresa»). Cada suposición se puede comprobar, al principio un poco más o menos y luego con una precisión creciente. Los lectores podrían estar en desacuerdo con nuestras estimaciones de primer recorte. Eso está bien, al igual que Kao Corporation. Un desacuerdo razonable desencadena discusiones y, quizás, ajustes en la hoja de cálculo. El documento en evolución está haciendo su trabajo si se convierte en el catalizador de dicha discusión.
La tercera disciplina de la planificación basada en el descubrimiento es compilar una lista de comprobación de supuestos para garantizar que cada hipótesis se marque, discuta y verifique a medida que se desarrolla la empresa. (Consulte la exposición «Tercero, realizar un seguimiento de todas las suposiciones»).
Todo el proceso se vuelve a colocar en un estado de resultados inverso revisado, en el que se puede ver si toda la propuesta de negocio está unida. (Véase la exposición, «Cuarto, revisar la Declaración de resultados inversa»). Si no es así, el proceso debe repetirse hasta que se cumplan los requisitos de rendimiento y los estándares de la industria; de lo contrario, se debe desechar la empresa.
Planificación de hitos.
Los enfoques de planificación convencionales tienden a centrar a los gerentes en el plan de reuniones, por lo general un objetivo imposible para una empresa plagada de supuestos. También es contraproducente: la insistencia en el plan de reuniones impide el aprendizaje. Los gerentes pueden planificar formalmente el aprendizaje mediante el uso de eventos hito para probar suposiciones.
La planificación de hitos ya es una técnica familiar para monitorear el progreso de nuevas empresas. La idea básica, descrita por Zenas Block e Ian C. MacMillan en el libro Venturing corporativo (Harvard Business School Press, 1993), es posponer los compromisos importantes de recursos hasta que la evidencia del hito anterior indique que el riesgo de dar el siguiente paso está justificado. Lo que proponemos aquí es un uso ampliado de la herramienta para apoyar la disciplina de transformar los supuestos en conocimiento.
Volviendo a lo que Kao podría haber estado pensando en 1988, recuerde que la empresa de disquetes requeriría una inversión de 40 mil millones de yenes solo en activos fijos. Antes de invertir una suma tan grande, Kao habría querido encontrar la manera de probar los supuestos más críticos que subyacen a los tres desafíos principales de la empresa:
- captar una cuota de mercado global del 25% con un descuento de 20 yen por disco y una calidad superior;
- mantener al menos la misma productividad de los activos que el competidor medio y producir un disquete al 90% de los costes totales estimados de los competidores existentes; y
- utilizando materias primas superiores y tecnología de superficie aplicada para producir discos de calidad superior por 20 yenes por unidad en lugar del estándar de la industria de 27 yenes por unidad.
Para retos serios como estos, puede valer la pena gastar recursos para crear eventos de hito específicos para poner a prueba los supuestos antes de lanzar una empresa de 40 mil millones de yenes. Por ejemplo, Kao podría subcontratar la producción de prototipos para que los clientes OEM sofisticados pudieran realizar pruebas técnicas en el disco propuesto. Si los prototipos sobreviven a las pruebas, entonces, en lugar de basarse en la suposición de que pueden captar negocios importantes al precio objetivo, Kao podría subcontratar la producción de un lote grande de disquetes para su reventa a los clientes. De este modo, podría poner a prueba el apetito del mercado OEM por el descuento de precios de un recién llegado.
Del mismo modo, para probar su capacidad para hacer frente al segundo y tercer desafío una vez que se haya desarrollado el prototipo de Kao, podría valer la pena comprar un pequeño fabricante de disquetes existente y aplicar la tecnología en una planta establecida en lugar de intentar poner en marcha una operación totalmente nueva. Una vez que Kao puede demostrar su capacidad para producir discos con la calidad y el costo requeridos en una planta pequeña, puede avanzar con sus propias plantas a gran escala.
Los hitos deliberados de las pruebas de suposiciones se describen en la exposición «Finalmente, planifique probar suposiciones en hitos», que también muestra algunos de los otros hitos típicos que ocurren en la mayoría de las grandes empresas. Las hipótesis que deben comprobarse en cada hito se enumeran con los números apropiados de la lista de comprobación de suposiciones.
En la práctica, es aconsejable designar un guardián de los supuestos: alguien cuya tarea formal es garantizar que las suposiciones se comprueban y actualizan a medida que se alcanza cada hito y que las suposiciones revisadas se incorporan en iteraciones sucesivas de los cuatro documentos de planificación basada en el descubrimiento. Sin una persona específica dedicada al seguimiento, es muy improbable que las personas, hasta las axilas en las presiones del proyecto, puedan coordinar la actualización de forma independiente.
La planificación basada en el descubrimiento es una herramienta poderosa para cualquier empresa estratégica importante que esté plagada de incertidumbre: empresas de nuevos productos o de mercado, desarrollo tecnológico, joint ventures, alianzas estratégicas e incluso la remodelación de sistemas importantes. A diferencia de la planificación basada en plataformas, en la que se sabe mucho, la planificación basada en el descubrimiento obliga a los gerentes a articular lo que no saben y obliga a una disciplina para el aprendizaje. Como herramienta de planificación, aumenta la visibilidad de las incertidumbres decisivas comunes a las nuevas empresas y ayuda a los gerentes a abordarlas al menor costo posible.