Participación con sus inversores

Los fondos de índices y otros inversores a largo plazo ya no son una mayoría silenciosa de los accionistas. Se han convertido en una circunscripción vocal, pidiendo a las juntas directivas que se resistan a las presiones a corto plazo y actúen de manera que garanticen la perpetuidad de sus empresas. Este desarrollo brinda a las juntas la oportunidad de ayudar a cambiar el centro de gravedad hacia el pensamiento a largo plazo, algo que muchos equipos directivos, expertos académicos y responsables de políticas públicas defienden.

Las juntas directivas pueden tener su mayor impacto poniendo ese enfoque a largo plazo en lo que llamamos el nuevo TSR, no el rendimiento total de los accionistas sino el talento, la estrategia y el riesgo. Cuando una empresa haga correctos esos aspectos del negocio, se producirá un éxito sostenible.

Sin embargo, dado que las juntas asisten a los accionistas que favorecen el capital de los pacientes, no pueden ignorar los intereses de otros que buscan obtener ganancias rápidas. Necesitan un nuevo libro de jugadas para gestionar la tensión y la complejidad inherentes que conlleva una gama cada vez más diversa de accionistas y partes interesadas.

Llevamos años trabajando con juntas directivas, altos ejecutivos y la comunidad de inversiones, y hemos entrevistado a los jefes de decenas de empresas públicas y privadas y firmas de inversión. En este artículo proporcionamos orientación sobre cómo y cuándo reunirse con los inversores, cómo obtener comentarios útiles, cómo entender qué busca cada tipo de inversor y cómo anticipar y evitar los ataques de los activistas que presionan para obtener ganancias a corto plazo. Aunque nuestro asesoramiento está dirigido a los miembros de la junta directiva, los conocimientos serán valiosos para los CEOs, otros miembros del equipo directivo sénior y también para los grandes accionistas.

Piensa en tus inversores como un recurso. Ya sea que estén alineados o sean hostiles a sus objetivos a largo plazo, a menudo tienen ideas frescas sobre la empresa y sus competidores.

¿Por qué reunirse con inversores?

Algunas juntas se resisten a hablar con los inversores, razonando que la administración tiene cubierta esa base. Creemos que tal mentalidad es un error. Los inversores pueden ser una fuente de información independiente, proporcionando detalles importantes que la gerencia puede no transmitir pero que la junta debe conocer.

Durante muchos años, Estée Lauder desanimó a sus directores de hablar con los inversores. Pero Vanguard, que tiene una participación considerable en la empresa, solicitó recientemente reunirse con el miembro de la junta a cargo del comité de compensación. Tras muchas discusiones, el miembro estuvo de acuerdo. Después de la reunión, el director regresó a la sala de juntas con varias ideas que la administración no había compartido sobre sus interacciones con inversores. Lynn Forester de Rothschild, miembro de la junta directiva, dice que el informe fue revelador. «Era escéptica del compromiso de la junta directiva con los inversores institucionales, pero ahora creo que es una idea realmente buena para ambas partes», nos dijo. «Pone nerviosa la gestión, por razones obvias. Pero creo que deberíamos tratar de hacer tanto como la comunidad de inversión quiera».

La interacción con los grandes accionistas puede ayudarle a identificar cuáles están comprometidos a largo plazo y cuáles podrían apoyar a los activistas que presionan para obtener ganancias rápidas. Es una oportunidad para construir alianzas. El punto en que un activista llega a su puerta no es el momento en que desea empezar a educar a los principales inversores sobre su historia y estrategia. Comunicarse con claridad todo el tiempo puede mantenerlos de tu lado cuando tropiezas o te encuentras con la oposición.

Compartir una justificación clara de lo que está haciendo y qué esperar también puede dirigir a los activistas en el pase. Cuando Rajiv Gupta, ahora presidente de Aptiv, estaba en la junta directiva de Tyco International, un fondo activista ocupó una posición en la empresa. Gupta recuerda que los representantes del fondo se reunieron con el presidente del consejo y el CEO y concluyeron: «Ustedes están haciendo casi todo lo que haríamos». Tres meses después, dice Gupta, «se marcharon y vendieron su puesto». Se había evitado una batalla potencialmente contusión por el control. (Divulgación: Uno de nosotros, Carey, contrató a miembros de la junta directiva en Tyco, y Charan consultó para la compañía hace años. Charan también consultó anteriormente para otras cuatro empresas mencionadas en este artículo (Dupont, Ford, Nokia y Microsoft) y realizó varias presentaciones en una cumbre de CEO de Microsoft).

Lo que los inversores quieren saber

Cuando te reúnas con inversores de cualquier tipo, es probable que hagan preguntas diseñadas para exponer tus vulnerabilidades: operativas, financieras y competitivas. También sondearán su supervisión del equipo directivo. Quieren asegurarse de que está gestionando el talento, la estrategia y el riesgo para mejorar la rentabilidad de los accionistas, ya sea por ganancias a corto plazo o valor a largo plazo.

Para prepararse para este escrutinio, es necesario adoptar la mentalidad de un inversor. Para empezar, eso significa aumentar con franqueza el tamaño de tus compañeros directores. Dan Riff, jefe de relaciones con inversores de Advantage Solutions, aconseja ver si los directores que son ex CEO aportan la misma experiencia y urgencia al trabajo de su junta directiva que exhibieron al dirigir sus empresas. «A veces», dice, «se retiran de los roles de CEO donde fueron increíbles y se establecen un poco en la junta y estampan de goma mucho de lo que los demás están haciendo. ¿Cuándo fue la última vez que la junta se puso realmente en el campo y se ensució las manos con la dirección del medio superior?»

Los inversores también pueden preguntarse cómo se prepara para la sucesión, tanto en la empresa como en el consejo, y cómo se asegura de que la compañía esté desarrollando las capacidades necesarias para un crecimiento sostenido. Además, querrán saber cómo está desarrollando fuentes de información para poder hacer juicios independientes sobre el mercado del talento.

También debería estar preparado para discutir la compensación ejecutiva. El nivel salarial, junto con los tipos de compensación y los factores desencadenantes de las recompensas mejoradas, indicará a los inversores si la empresa hace hincapié en el crecimiento a corto o largo plazo o está equilibrando las dos. Por ejemplo, las bonificaciones y recompensas anuales a menudo aumentan en conjunto con el precio de las acciones; es normal. Pero si el CEO recibe una bonificación del 200% por superar el precio objetivo, eso es un factor que impulsa el corto plazo. Y si la compañía quiere sacar dinero del futuro para alcanzar los objetivos a corto plazo, los inversores querrán saber si la dirección debe buscar primero la aprobación de la junta directiva.

Los inversores también sentirán curiosidad por las operaciones de la junta directiva. ¿De qué tratan sus mayores debates? ¿Las discusiones se centran realmente en las oportunidades y los riesgos estratégicos o se centran en cuestiones de procedimiento? ¿Qué habilidades carecerá la junta a medida que evolucione el negocio y cómo está abordando los agujeros? ¿Cuánto tiempo dedicas a cada asunto importante de tu ámbito de competencia? ¿Se compromete con expertos externos a la hora de tomar decisiones sobre las grandes asignaciones de capital?

Los inversores también harán preguntas relacionadas con el impacto social. ¿Qué ha hecho la junta directiva para ayudar a la empresa a ser un buen ciudadano corporativo, promover la diversidad en sus filas y responder al cambio climático? En la mayoría de las empresas, la administración decide cómo realizar un seguimiento de la creación de valor. ¿Los directores cuestionan los métodos de la administración o piden cambios en ellos?

Puede estar seguro de que sus inversores están analizando sus declaraciones de representación, buscando información sobre qué métricas utiliza la junta directiva para evaluar el rendimiento, junto con información sobre incentivos y niveles de propiedad de acciones entre los gerentes. Asegúrate de saber tanto sobre tu empresa como los que te están investigando.

Cuándo reunirse con los inversores

Crear una relación con un inversor lleva tiempo, y quieres consolidarla antes de necesitar la ayuda de esa parte. Creemos que las reuniones periódicas son clave. Anne Mulcahy, ex CEO y presidenta de la junta directiva de Xerox, pretendía reunirse con los 20 o 30 inversores más importantes cada 18 meses o dos años. «La intención es tener una cadencia regular para que puedas tener relaciones», dice. «Es escuchar y compartir mensajes lo que te gustaría que escucharan». Tenga en cuenta las limitaciones de tiempo y el ritmo; desea mantener a los inversores comprometidos en lugar de aplastarse por la información. Pero Mulcahy recomienda acomodar a cualquier inversor considerable que solicite una reunión: «Intenta decir que sí el 99% de las veces».

Algunas personas aconsejan una mano más ligera. «No prescribiría a las juntas directivas que interactúen regularmente con todos los grupos de accionistas», dice Daniel Pozen, de Wellington Management. «Sería una práctica responsable que un consejo invite a un accionista al año a hacer una presentación sobre su perspectiva de la empresa». Con este enfoque, el tipo de accionista debería rotar: un año podría ser un accionista pasivo, otro año un accionista activo a largo plazo y luego un antiguo accionista cuya salida tiene lecciones importantes.

El deseo de los inversores de reunirse con su junta directiva y la frecuencia óptima de las reuniones dependerán del tamaño de su empresa y del tamaño de la inversión. Adapte su enfoque en consecuencia.

Quién debería celebrar reuniones y qué debe discutirse

Recomendamos que los consejos de administración establezcan un comité de talento, compensación y ejecución para supervisar la contratación, la remuneración y el desempeño de los líderes sénior de la compañía. Idealmente, el presidente del comité de estrategia y riesgo formará parte de este nuevo grupo. Por lo tanto, es el único lugar del consejo donde convergen las áreas clave del nuevo TSR, y sus miembros son los directores que están mejor preparados para la participación de los inversores.

Quien tome esas reuniones debe limitar lo que se revela. La principal tarea del consejo es averiguar qué piensan y saben los inversores sobre la empresa. Es apropiado decirles cómo supervisa el talento, la estrategia, el riesgo y el equipo directivo. Pero no es tu función revelar información material sobre finanzas o planes futuros; ese es el trabajo del CEO, con asesoramiento y asesoramiento de la junta directiva. Algunas prácticas recomendadas para alentar:

Sea transparente y respete sus compromisos.

Las empresas deberían hacer lo que han prometido, incluso si eso no se ajusta a la estrategia preferida de un inversor. General Motors, por ejemplo, tiene una base de inversores muy diversa, con plazos muy diferentes para obtener rentabilidades. Intenta gestionar la relación con cada inversor, pero siempre hace lo que cree que fomentará el valor a largo plazo.

Warren Buffett, CEO y presidente de Berkshire Hathaway, aboga por un alto grado de apertura. Trata a los accionistas como lo haría con los copropietarios que son hermanos, discutiendo lo que le preocupa, qué valen los diversos negocios, cuán duradera es su ventaja competitiva y cómo planea asignar capital. «El CEO debe absolutamente eso a los propietarios», dice. «Creo firmemente que todo el mundo tiene derecho a recibir la misma información, y eso significa información sobre los prospectos de valoración y el personal, exactamente lo que le dirías a un socio silencioso».

Evite o limite la guía de ganancias.

La posibilidad de emitir orientación sobre ganancias es uno de los problemas más espinosos a los que se enfrentan las empresas públicas al tratar con los inversores. Nuestro consejo: No lo hagas a menos que tengas que hacerlo, y si lo haces, date mucho margen de margen. «Como empresa pública, evitamos emitir orientaciones como la plaga», dice el ex presidente de T. Rowe Price, Brian Rogers. «Las empresas y la dirección siempre quieren subprometer y entregar en exceso, pero con demasiada frecuencia los equipos directivos se ven atrapados en la sobrepromesa, porque se siente bien a corto plazo. Y si decepcionas, hay un infierno que pagar».

Además, si bien puede causar dolor a las empresas, la orientación rara vez es muy útil para los inversores. Si una acción cae debido a un problema no estructural, por lo general se recuperará pronto, porque en la mayoría de las empresas los 10 principales accionistas, probablemente sean inversores institucionales que no sacarán su dinero, poseen al menos el 50%. El resto está en manos de comerciantes activistas, que no tienen más remedio que reaccionar.

Sin embargo, dar orientación cambiará el asesoramiento de los analistas, centrándolos más en el rendimiento a corto plazo. Por lo tanto, si puede salir del negocio de orientación, o al menos hacer orientación de muy largo alcance, tendrá más margen para perseguir objetivos a largo plazo.

Mantén la mente abierta.

El flujo de información con los inversores opera en ambas direcciones y las empresas pueden obtener información valiosa de él. Mary Barra, CEO de General Motors, considera las aportaciones de cualquier inversor. «Lo primero que hacemos cuando recibimos una sugerencia es preguntar: ‘Oye, ¿es una buena idea? Vamos a investigar esto’», dice. Después de cada llamada de ganancias, ella y algunos otros ejecutivos se acercan a algunos de los principales inversores de la firma y a los fondos de cobertura centrados a corto plazo y los escuchan a todos. Las conversaciones han desencadenado nuevas iniciativas, especialmente sobre cuestiones medioambientales, y han contribuido a la adopción por parte de GM de un conjunto más completo de objetivos de sostenibilidad.

Dan Saelinger/Archivo de maletero

Anne Mulcahy recuerda que cuando se sentó en la junta directiva de Target, el inversor activista William Ackman, cuyo Pershing Square Capital Management era dueño del 10% de la compañía, se acercó con propuestas de reestructuración. Aunque gran parte de lo que recomendó no resonó, los directores se beneficiaron de escucharlo. «Tenía una buena idea, que era vender nuestro brazo de financiación, y lo hicimos», dice Mulcahy.

Cómo lidiar con los activistas

Si quieres gestionar a largo plazo, los inversores activistas suponen una amenaza especial. Esté en guardia, pero no supongas que son la raíz de todo mal. Incluso si sus objetivos son erróneos, pueden ser fuente de información.

Según nuestra experiencia, los activistas realizan un trabajo analítico mucho más amplio que cualquier otro jugador para identificar deficiencias en la estrategia y la estructura de una empresa. Es posible que inviertan millones de dólares consultando a expertos y entrevistando a empleados, proveedores y clientes anteriores y actuales. Es posible que no actúes sobre su análisis de la misma manera que lo harían, pero se encuentran en el fondo de los problemas de rendimiento. Así que prepárate para aprender de sus preguntas y discutir sus aportaciones con el CEO.

Los activistas también utilizan recursos en la evaluación de carteras y fusiones y adquisiciones; por ejemplo, normalmente investigarán cuántas de sus adquisiciones crearon valor y cuántas las destruyeron. Ellos analizarán si sus respuestas se combinan con su investigación, lo que les dirá lo sólido y bien informado que es la junta directiva. Así que prepárese para tales consultas a fondo.

Sepa a qué tipo de activista te enfrentas.

Los activistas vienen en diferentes franjas. Algunos pueden querer romper su cartera; algunos pueden intentar crear oportunidades para una fusión; algunos piensan mucho como inversores a largo plazo.

La mayor amenaza viene de los activistas que operan en un breve cronograma y están dispuestos a lanzar una oferta de adquisición si las ganancias son decepcionantes. Las empresas inteligentes anticipan y eliminan problemas que podrían hacerlos vulnerables. Por ejemplo, aunque la liquidez es importante como cobertura contra crisis, debes equilibrar el beneficio con el riesgo de llevar demasiado efectivo en tu balance, lo que podría convertirte en un objetivo atractivo de adquisición.

Pero no abandones el pensamiento a largo plazo debido a la preocupación por las amenazas activistas. «Cuando entramos en un consejo [corporativo], descubrimos que la administración es la que se centra a corto plazo», dice Ed Garden, director de inversiones de Trian Partners, hablando de empresas en las que invierte el fondo de cobertura. «El mercado los ha condicionado a pensar a corto plazo. Nosotros estamos diciendo: ‘Planeemos para 2025’».

Sea pragmático cuando los activistas compran en su firma, incluso si se unen a su junta directiva.

No puedes controlar quién te pertenece, pero puedes cambiar la conversación. Si los activistas ocupan una posición en su empresa, participen con ellos e intente ayudarlos a comprender sus objetivos.

La mayoría de los pretendientes hostiles no actúan solos. Recuerde que los 10 principales inversores de una empresa suelen poseer al menos la mitad de las acciones. Sin su apoyo, ningún activista puede dividir la empresa ni expulsar a su junta directiva o CEO. Así que la mejor manera de defenderse contra los activistas a corto plazo es mantener cerca a sus grandes inversores. Céntrate en comunicarte con ellos y persuadirlos de que permanezcan de tu lado.

Si los activistas se abren paso a la junta, tu mejor decisión es escucharlos atentamente y juzgarlos por lo que dicen, incluso si no te gusta cómo lo están diciendo. Puede ser rentable invitar a los activistas a unirse a la junta, si han demostrado un interés genuino en el crecimiento a largo plazo.

En algunos casos, los activistas se incorporan a la junta porque los fundamentos de la empresa no funcionan. Después de que ValueAct Capital comprara una participación de 2.000 millones de dólares en Microsoft, la compañía de software hizo varias malas apuestas, como gastar 7.200 millones de dólares para comprar el negocio de teléfonos móviles de Nokia. ValueAct utilizó su influencia para colocar a su presidente en la junta directiva de Microsoft, después de lo cual Steve Ballmer renunció como director ejecutivo, cambios que ayudaron a que la empresa vuelva a seguir el rumbo. (Ballmer ha dicho que irse fue idea suya, aunque los expertos atribuyen su salida a la presión de ValueAct, que prefiere no comentar).

Y considere lo que hace el inversor activista Nelson Peltz, fundador de Trian Partners, cuando se une al consejo de administración de una empresa en la que Trian tiene una participación considerable. Instalará uno de los socios de la industria más informados de la firma en una sala de guerra con los miembros de la junta e insistirá en que celebren reuniones con múltiples capas de administración. La táctica puede parecer una invasión y puede sacudir a los demás directores. Sin embargo, genera preguntas e información valiosas.

He aquí otro ejemplo de Trian de cambio positivo desencadenado por un inversor activista, aunque en este caso la firma no consiguió un asiento en la junta directiva. En 2013, después de que Trian asumiera una posición en DuPont, su equipo celebró una serie de reuniones con líderes del fabricante químico para discutir tres imperativos en el libro de jugadas activistas: reducir costos, remodelar la estructura de capital y repensar la cartera de negocios, además de fortalecer la gobernanza corporativa. Una idea que Trian propuso desde el principio fue dividir la empresa en tres. Pero según Nick Fanandakis, que era el CFO financiero de DuPont en ese momento, las estimaciones de ahorro de Trian estaban por encima. «Dijeron que podríamos recortar 2.000 millones de dólares a 4.000 millones de dólares de los costos generales», recuerda. «Solo teníamos entre 4 mil millones y 5 mil millones de dólares en costos generales». DuPont quería fusionarse con Dow Chemical Company.

El conflicto ardía durante dos años. Luego, tras una recesión en el negocio agrícola de DuPont, el CEO se retiró, y Ed Breen, una reciente incorporación a la junta directiva de DuPont, tomaron las riendas. DuPont finalmente se combinó con Dow, realineó los negocios colectivos y se dividió en empresas agrícolas, especializadas y de productos básicos, una amalgama de la sugerencia de Trian de dividir la compañía en tres y la preferencia de DuPont por una fusión directa.

La transformación de un conglomerado a un trío de empresas centradas desencadenó un enorme valor. Bajo el liderazgo de Breen, DuPont desechó su estructura organizativa matricial de larga data para una basada en líneas de negocio, generando ahorros directos e indirectos. A medida que las empresas controlaron sus costos, dice Fanandakis, analizaron más críticamente los gastos. En total, DuPont eliminó 1.000 millones de dólares de los costos anuales, solo una parte de lo que Trian había afirmado que ahorraría, pero sigue siendo una suma significativa.

Mirando hacia atrás, Fanandakis cree que la compañía fue demasiado rápida para percibir a Trian Partners como el enemigo. «Debido a que la información con la que Trian nos golpeó en las primeras reuniones fue tan extrema», dice, «nos encorvamos los hombros y entramos en batalla. Si lo hiciéramos mañana, no estaría tan a la defensiva». Al final, la presencia del activista ayudó a DuPont a reducir gastos, mejorar su estructura de capital y renovar su cartera, todo en beneficio de un valor a largo plazo.

Prepárate para activistas destructivos.

Desafortunadamente, algunos activistas estarán a la altura de tus peores pesadillas. El ex CEO de Vanguard Jack Brennan sostiene que tener uno en la junta casi siempre cambia la dinámica para peor. «El mercado debería ser la fuerza para garantizar que los consejos y los equipos de gestión sean lo más productivos y rentables e impulsados a tener éxito como sea posible», dice. «Tener a una persona con una agenda, eso es diferente. El activista se aprovecha de una aberración o crea una aberración para ser disruptivo».

La interrupción puede provenir únicamente de un comportamiento. Shelly Lazarus, la presidenta emérita de Ogilvy & Mather, cree que algunos activistas van demasiado lejos en las reuniones de la junta directiva. «El contenido de lo que traen los activistas es realmente importante», dice, «pero no hace que una tabla sea más efectiva cuando hay alguien lanzando bombas incendiarias cada media hora».

A veces, la interrupción de los inversores, de cualquier tipo, adopta la forma de obsesión por detalles menores. Si eres una empresa antigua, es posible que sufra un doble rasero en la forma en que lo tratan los inversores. Ron O’Hanley de State Street dice que cuando Mark Fields era el CEO de Ford, Wall Street y los medios de comunicación lo sometieron a mucha picking, aunque su plan para liderar el fabricante de automóviles demostró ser bastante bueno. Mientras tanto, los inversores dieron al más impulsivo Elon Musk, en Tesla, un pase relativo. «Dejamos que el disruptor se salga con la suya con los gráficos conceptuales, y estamos aburridos con el titular, mirando la línea de la hoja de cálculo G42 y diciendo por qué es x en lugar de 1.2x?» O’Hanley recuerda. «Puede que estemos haciendo preguntas diferentes [de firmas heredadas y adentro], pero deberíamos tener el mismo nivel de escrutinio».

Sé consciente de tales fricciones; así no te dejarán cegando. Y recuerda que incluso las relaciones más desafiantes pueden dar sus frutos. Mantente abierto, pero también prepárate para pegarte a tus armas. Lo más importante es relacionarse con sus accionistas a largo plazo y a menudo, es decir, antes de una crisis. El diálogo regular ayudará a tus inversores permanentes a entender lo que estás haciendo, y es más probable que te ayuden si estalla una pelea por poderes.

Piensa como un activista.

Como director, necesitas la columna vertebral para apoyar a los gerentes a tomar la perspectiva a largo plazo, pero también debes entender por qué podrían estar tentados a enfatizar el corto plazo. Por lo tanto, debe estar al tanto de todos los puntos de presión y oportunidades que un accionista activista podría identificar.

Los activistas evalúan a las empresas de varias maneras. Analizan la estructura de capital y la estructura de costes, tanto los costes operativos como los de marketing. Las empresas heredadas tienden a tratar los gastos de ventas, generales y administrativos como un solo elemento. Las empresas digitales, sin embargo, rompen el costo de las ventas y lo consideran una inversión en crecimiento. Los inversores miden la eficiencia de estas empresas al ver cómo sus gastos de ventas como parte de los ingresos se comparan con la misma relación para sus pares. En la empresa de software Citrix, por ejemplo, los gastos de ventas y marketing ascendieron al 40% de los ingresos en 2014, muy por encima de la media del sector. Los activistas se mudaron al año siguiente.

Los activistas también miran la cartera de una empresa. Si contiene empresas no vinculadas, ¿cada pieza funciona mejor que sus colegas de la industria? ¿Las afirmaciones de sinergia de la gerencia se traducen en dólares y centavos? ¿Alguna pieza sería más valiosa para otra persona? Los gerentes de empresas diversificadas a veces asignan efectivo de una empresa sana a una enferma, una bandera roja. Sears lo hizo en las décadas de 1980 y 1990, cuando se ramificó en servicios financieros, bienes raíces y servicios de redes en línea y, por lo tanto, no invirtió lo suficiente en IT, lo que provocó que la compañía fracasara.

Las empresas que tardan en adaptarse a la era digital, como los minoristas de ladrillo y mortero, también son objetivos comunes. Y los activistas buscan acciones infravaloradas. Es posible que el mercado no vea el potencial de la estrategia de una empresa o de sus últimas iniciativas, tal vez porque la administración no ha conseguido ganar la confianza de los inversores. La junta debe crear aliados en la comunidad de inversiones para garantizar el apoyo a planes a largo plazo bien fundados.

En todo momento, el papel de los directores es aumentar la credibilidad con los inversores. Debe ayudar a los gerentes a encontrar formas de cumplir los hitos de rendimiento trimestrales incluso cuando forjan el futuro de la empresa. Si su empresa hace llamadas a inversores, aliente al CEO a que proporcione información detallada sobre lo que está sucediendo sobre el terreno (el progreso del lanzamiento de un producto, por ejemplo, o una actualización de la expansión de una planta anunciada el año anterior), al tiempo que descienden las discusiones centradas en los resultados trimestrales. Al responder a las preguntas de los inversores, los ejecutivos deben conectar a corto y largo plazo. Escucha atentamente las llamadas y presta atención a la defensividad por parte de la dirección y dentro de tus propias filas.

Algunas empresas celebran los llamados días de inversores. Los ejecutivos inteligentes los utilizan para hablar de estrategia. JPMorgan Chase celebra una conferencia para inversores cada año, que cubre todas las líneas de su negocio. Tres meses antes, los gerentes empiezan a hacer la parrilla unos a otros sobre las preguntas que podrían enfrentar. Al prepararse, Mary Erdoes, la CEO del negocio de Asset & Wealth Management de la firma, pide a su personal que «me diga la verdad, nada más que la verdad, así que ayúdame Dios». Ella dice: «Te preparas como nada más». Los esfuerzos regulares para comunicarse pagarán atractivos dividendos: Sus inversores obtendrán una imagen más completa de la empresa que poseen y obtendrá información sobre sus preocupaciones más apremiantes.

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Liderar a largo plazo es más fácil decirlo que hacerlo. Después de todo, el largo plazo se compone de muchos plazos cortos, y algunos accionistas simplemente buscan ganancias rápidas. Se necesita coraje, visión y voluntad para equilibrar la llamada de sirena de corto plazo con una visión verdaderamente de largo alcance.

Las juntas directivas tienen un papel clave que desempeñar en este esfuerzo. Los directores de una empresa pueden abarcarse colectivamente décadas de servicio, mucho más que el probable mandato de su CEO. Por lo tanto, tienen una perspectiva única desde la que pueden asesorar a la administración y centrar su atención en el talento, la estrategia y el riesgo, la forma más segura de crear valor a largo plazo. Pero los directores también deben estar abiertos a lo que los inversores tienen que decir. La participación más profunda con los inversores puede ayudar a las juntas directivas a tomar decisiones más inteligentes sobre el nuevo TSR y obtener apoyo para sus planes, en beneficio no solo de sus empresas sino también de la economía y los mercados de capitales. Las naciones dependen de los mercados de capitales y las juntas directivas son fundamentales para su eficiencia. Si usted, como directores, aprovecha su posición, puede ser verdaderos líderes para el futuro.

Nota del editor: Bill McNabb, Ram Charan y Dennis Carey son los coautores de Talento, estrategia, riesgo: cómo los inversores y las juntas directivas están redefiniendo TSR (Harvard Business Review Press, 2021) del que se ha adaptado este artículo.