Momentos de grandeza: entrar en el estado fundamental del liderazgo

Como líderes, a veces estamos realmente «en marcha» y otras no. ¿Por qué es eso? ¿Qué separa los episodios de excelencia de los de mera competencia? Al esforzarnos por inclinar la balanza hacia la excelencia, tratamos de identificar las cualidades y comportamientos de los grandes líderes para poder desarrollarlos nosotros mismos. Casi todos los programas de formación corporativa y los libros sobre liderazgo se basan en la suposición de que deberíamos estudiar los comportamientos de quienes han tenido éxito y enseñar a la gente a imitarlos.

Pero mis colegas y yo hemos descubierto que cuando los líderes hacen su mejor trabajo, no copian a nadie. En cambio, se basan en sus propios valores y capacidades fundamentales, operando en un estado de ánimo fiel a ellos pero, paradójicamente, no en su estado normal de ser. Lo llamo el estado fundamental de liderazgo. Es la forma en que lideramos cuando nos encontramos con una crisis y finalmente decidimos seguir adelante. Piensa en una época en la que te enfrentaste a un desafío importante en la vida: una oportunidad de ascenso, el riesgo de fracaso profesional, una enfermedad grave, un divorcio, la muerte de un ser querido o cualquier otra sacudida importante. Lo más probable es que si tomabas decisiones para no cumplir con las expectativas de los demás, sino para ajustarte a lo que instintivamente entendiste que era correcto, en otras palabras, si estabas en tu mejor momento, estuvieras a la altura de la tarea porque te estaban poniendo a prueba.

¿Es posible entrar en el estado fundamental de liderazgo sin crisis? En mi trabajo como entrenador de ejecutivos de negocios, descubrí que si nos preguntamos a nosotros mismos, y respondemos honestamente, solo cuatro preguntas, podemos hacer el cambio en cualquier momento. Es un estado temporal. La fatiga y la resistencia externa nos sacan de ella. Pero cada vez que lo alcanzamos, volvemos a nuestra vida cotidiana un poco más capaces, y normalmente elevamos el rendimiento de las personas que nos rodean también. Con el tiempo, todos podemos convertirnos en líderes más eficaces si elegimos deliberadamente entrar en el estado fundamental de liderazgo en lugar de esperar a que la crisis nos obligue a hacerlo.

Definir el estado fundamental

Incluso aquellos que son ampliamente admirados por sus habilidades de liderazgo aparentemente fáciles y naturales (presidentes, primeros ministros, directores ejecutivos) no suelen funcionar en el estado fundamental de liderazgo. La mayoría de las veces, se encuentran en su estado normal: una condición saludable e incluso necesaria en muchas circunstancias, pero no una que sea propicia para hacer frente a la crisis. En el estado normal, las personas tienden a permanecer dentro de sus zonas de confort y permiten que fuerzas externas dirijan sus comportamientos y decisiones. Pierden influencia moral y a menudo se basan en argumentos racionales y en el ejercicio de la autoridad para producir cambios. Otros cumplen con lo que piden estos líderes, por miedo, pero el resultado suele ser poco imaginativo e incremental, y reproduce en gran medida lo que ya existe.

Para elevar el desempeño de los demás, debemos elevarnos al estado fundamental de liderazgo. Llegar allí requiere un cambio a lo largo de cuatro dimensiones. (Vea la exposición «Hay normalidad y hay fundamental»).

Hay normalidad y hay fundamental

En circunstancias cotidianas, los líderes pueden permanecer en su estado normal de ser y hacer lo que tengan que hacer. Sin embargo, algunos desafíos requieren una perspectiva más elevada, lo que se puede llamar el estado fundamental del liderazgo. He aquí cómo se diferencian los dos estados.

En primer lugar, pasamos de estar centrados en la comodidad a centrarnos en los resultados. El primero se siente seguro pero eventualmente lleva a una sensación de languidez y falta de sentido. En su libro El camino de la menor resistencia, Robert Fritz explica detenidamente cómo hacer una sola pregunta puede hacernos pasar del estado normal y reactivo a una condición mucho más generativa. La pregunta es la siguiente: ¿Qué resultado quiero crear? Dar una respuesta honesta nos desvía del camino de menor resistencia de la naturaleza. Nos lleva de la resolución de problemas a la búsqueda de propósito.

En segundo lugar, pasamos de estar dirigidos externamente a estar más dirigidos internamente. Eso significa que dejamos de cumplir con las expectativas de los demás y de ajustarnos a la cultura actual. Ser más orientados internamente es aclarar nuestros valores fundamentales y aumentar nuestra integridad, confianza y autenticidad. A medida que nos volvemos más confiados y auténticos, nos comportamos de manera diferente. Otros deben darle sentido a nuestro nuevo comportamiento. Algunos se sentirán atraídos por él y otros se sentirán ofendidos por ello. Sin embargo, eso no es prohibitivo: cuando somos fieles a nuestros valores, estamos dispuestos a iniciar tal conflicto.

En tercer lugar, nos centramos menos en nosotros mismos y nos centramos más en los demás. Ponemos las necesidades de la organización en su conjunto por encima de las nuestras. Pocos de nosotros admitirían que las necesidades personales superan al bien colectivo, pero el impulso de controlar las relaciones de una manera que alimente nuestros propios intereses es natural y normal. Dicho esto, el autoenfoque a lo largo del tiempo lleva a sentimientos de aislamiento. Cuando ponemos el bien colectivo en primer lugar, otros nos recompensan con su confianza y respeto. Formamos lazos más estrechos y sensibles. La empatía aumenta y la cohesión sigue. Creamos un sentido de comunidad enriquecido y eso nos ayuda a trascender los conflictos que son un elemento necesario en las organizaciones de alto rendimiento.

Cuarto, nos abrimos más a señales o estímulos externos, incluidos aquellos que nos obligan a hacer cosas que no nos sentimos cómodos haciendo. En el estado normal, prestamos atención a las señales que sabemos que son relevantes. Si sugieren ajustes incrementales, respondemos. Sin embargo, si exigen cambios más dramáticos, podemos adoptar una postura defensiva y de negación; este modo de autoprotección y autoengaño nos separa del mundo exterior en constante cambio. Vivimos de acuerdo con una imagen anticuada y menos válida de lo real. Pero en el estado fundamental del liderazgo, somos más conscientes de lo que se está desarrollando y generamos nuevas imágenes todo el tiempo. Somos adaptativos, creíbles y únicos. En este estado abierto externamente, no hay dos personas iguales.

Estas cuatro cualidades (estar centradas en los resultados, estar dirigidas internamente, otras centradas y abiertas desde el exterior) están en el corazón de la influencia humana positiva, que es generativa y atractiva. Una persona sin estas cuatro características también puede ser muy influyente, pero su influencia tiende a basarse en alguna forma de control o fuerza, que no suele dar lugar a seguidores comprometidos. Al entrar en el estado fundamental de liderazgo, aumentamos la probabilidad de atraer a otros a un nivel elevado de comunidad, un estado de alto rendimiento que puede continuar incluso cuando no estamos presentes.

Preparación para el Estado fundamental

Debido a que las personas no suelen abandonar sus zonas de confort a menos que se les obligue, a muchos les resulta útil seguir un proceso cuando deciden entrar en el estado fundamental de liderazgo. Enseño una técnica a ejecutivos y la uso en mi propio trabajo. Simplemente implica formular cuatro preguntas de concienciación diseñadas para ayudarnos a trascender nuestros mecanismos naturales de negación. Cuando las personas se dan cuenta de su hipocresía, es más probable que cambien. Sin embargo, aquellos que son nuevos en el concepto de «estado fundamental» deben dar dos pasos preliminares antes de poder entenderlo y aplicarlo.

Paso 1: Reconoce que has entrado previamente en el estado fundamental de liderazgo.

Cada lector de esta publicación ha alcanzado, en un momento u otro, el estado fundamental de liderazgo. Todos nos hemos enfrentado a un gran desafío personal o profesional y hemos pasado tiempo en la oscura noche del alma. Al superar con éxito estos episodios, inevitablemente entramos en el estado fundamental de liderazgo.

Cuando presento a las personas este concepto, les pido que identifiquen dos experiencias exigentes de su pasado y reflexionen sobre lo que sucedió en términos de intención, integridad, confianza y adaptabilidad. Al principio, se resisten al ejercicio porque les pido que vuelvan a los momentos de gran dolor personal. Pero a medida que relatan sus experiencias, empiezan a ver que también están volviendo a los momentos de grandeza. Nuestras experiencias dolorosas a menudo sacan lo mejor de nosotros mismos. Recordar las lecciones de esos momentos libera emociones positivas y hace que sea más fácil ver lo que es posible en el presente. En este ejercicio, pido a las personas que consideren su comportamiento durante estos episodios en relación con las características del estado fundamental de liderazgo. (Consulte la exposición «Ya has estado allí» para ver el análisis de dos episodios reales).

Ya has estado allí

Dos participantes en un taller de liderazgo en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan utilizaron esta herramienta de autoevaluación para descubrir cómo han superado los mayores desafíos de su vida al entrar en el estado fundamental del liderazgo. Puedes usar el mismo enfoque para analizar cómo has superado tus desafíos más importantes.

A veces también les pido a los participantes del taller que compartan sus historias entre sí. Naturalmente, son reacios a hablar de momentos tan oscuros. Para ayudar a la gente a abrirse, comparto mis propios momentos de gran desafío, los que normalmente me guardaría para mí. Al mostrar vulnerabilidad, puedo ganarme la confianza del grupo y animar a otras personas a ejercer el mismo coraje. Hace poco dirigí un taller con un grupo cínico de ejecutivos. Después de romper el hielo testimonial, uno de los participantes nos habló de un momento en que había aceptado un nuevo trabajo que le obligaba a trasladar a su familia. Justo antes de empezar, su nuevo jefe entró en pánico, pidiéndole que interrumpiera sus vacaciones y comenzara a trabajar de inmediato. Todo el equipo de ingeniería de Nueva Inglaterra había renunciado; los clientes de la región no tenían ningún tipo de apoyo. El ejecutivo comenzó su trabajo temprano, y su familia tuvo que navegar la mudanza sin su ayuda. Describió los próximos meses como «la peor y mejor experiencia» de su vida.

Otro ejecutivo compartió que se había enterado de que tenía cáncer la misma semana que fue ascendido y trasladado a París, sin saber hablar francés. Su voz se quebró mientras recordaba estos acontecimientos estresantes. Pero luego nos habló del bien que salieron de ellos: cómo venció tanto la enfermedad como el trabajo y, al mismo tiempo, se convirtió en un líder más auténtico e influyente.

Otros presentaron sus propias historias y vi un gran cambio en el grupo. La resistencia inicial y el cinismo comenzaron a desaparecer, y los participantes comenzaron a explorar seriamente el estado fundamental del liderazgo. Vieron el poder del concepto y reconocieron que esconderse detrás de su orgullo o reputación solo estaría en el camino del progreso futuro. Al contar sus experiencias, se dieron cuenta de que se habían vuelto más propósitos, auténticos, compasivos y receptivos.

Paso 2: Analiza tu estado actual.

Cuando estamos en el estado fundamental, asumimos varias características positivas, como claridad de visión, autoempoderamiento, empatía y pensamiento creativo. (Ver la exposición «¿Estás en el estado fundamental de liderazgo?» para obtener una lista de comprobación organizada en las cuatro dimensiones). A la mayoría de nosotros nos gustaría decir que mostramos estas características en todo momento, pero en realidad solo lo hacemos esporádicamente.

¿Se encuentra en el estado fundamental de liderazgo?

Piensa en un momento en el que alcanzaste el estado fundamental de liderazgo, es decir, cuando estuviste en tu mejor momento como líder, y usa esta lista de verificación para identificar las cualidades que mostraste. A continuación, marque los elementos que describen su comportamiento hoy. Compara el pasado y el presente. Si hay una diferencia significativa, ¿qué cambios necesitas hacer para volver al estado fundamental?

Comparar nuestro rendimiento normal con lo que hemos hecho en nuestro mejor momento a menudo crea el deseo de elevar lo que estamos haciendo ahora. Saber que hemos operado a un nivel superior en el pasado nos infunde confianza en que podemos volver a hacerlo; sofoca nuestro miedo a entrar en un territorio desconocido y arriesgado.

Hacer cuatro preguntas transformadoras

Por supuesto, comprender el estado fundamental del liderazgo y reconocer su poder no es lo mismo que estar allí. Entrar en ese estado es donde entra en juego el verdadero trabajo. Para empezar, podemos hacernos cuatro preguntas que corresponden a las cuatro cualidades del estado fundamental.

Para mostrar cómo cada una de estas cualidades afecta nuestro comportamiento mientras estamos en el estado fundamental de liderazgo, me basaré en las historias de dos ejecutivos. Uno es el presidente de la compañía; lo llamaremos John Jones. El otro, Robert Yamamoto, es el director ejecutivo de la Cámara de Comercio Junior de Los Ángeles. Ambas lucharon una vez con grandes desafíos que cambiaron su forma de pensar sobre su trabajo y sus vidas.

Conocí a John en un curso para ejecutivos que estaba enseñando. Era un exitoso líder de cambio que había dado la vuelta a dos empresas de su corporación. Sin embargo, estaba frustrado. Se le había prometido que se convertiría en presidente de la empresa más grande de la corporación tan pronto como el actual presidente se retirara, lo que sucedería en un futuro próximo. Mientras tanto, le habían dicho que pasara su tiempo con una empresa que todos consideraban muerta. Su tarea era simplemente supervisar el funeral, sin embargo, tomó como un desafío personal dar la vuelta a la compañía. Sin embargo, después de haber estado allí nueve meses, hubo poca mejora y la gente todavía no estaba muy comprometida.

En cuanto a Robert, había estado obteniendo resultados aceptables (si no excepcionales) en su empresa. Así que cuando el nuevo presidente de la junta le pidió que preparara una carta de renuncia, Robert quedó atónito. Se sometió a un período de introspección angustiosa, durante el cual comenzó a desconfiar de los demás y a cuestionar sus propias habilidades de gestión y liderazgo. Preocupado por su familia y su futuro, empezó a buscar otro trabajo y escribió la carta solicitada.

Sin embargo, como verán, aunque las cosas parecían sombrías tanto para Robert como para John, estaban en el umbral de un cambio positivo.

¿Estoy centrado en los resultados?

La mayoría de las veces, estamos centrados en la comodidad. Intentamos seguir haciendo lo que sabemos hacer. Podemos pensar que estamos buscando nuevos resultados, pero si lograrlos significa abandonar nuestras zonas de confort, sutilmente, incluso inconscientemente, encontraremos formas de evitar hacerlo. Normalmente defendemos resultados ambiciosos mientras diseñamos nuestro trabajo para una máxima comodidad administrativa, lo que nos permite evitar conflictos pero con frecuencia termina reproduciendo lo que ya existe. A menudo, otros se confabulan con nosotros para representar este engaño. Estar centrado en la comodidad es hipócrita, autoengañoso y normal.

Aclarar el resultado que queremos crear requiere que reorganicemos nuestras vidas. En lugar de alejarnos de un problema, avanzamos hacia una posibilidad que aún no existe. Nos volvemos más proactivos, intencionales, optimistas, invertidos y persistentes. También tendemos a tener más energía y nuestro impacto en los demás se vuelve energizante.

Considera lo que pasó con John. Cuando hablé con él por primera vez, esbozó su estrategia con poco entusiasmo. Sintiendo esa falta de pasión, le hice una pregunta diseñada para poner a prueba su compromiso hasta el final que afirmó que quería obtener:

Para mi sorpresa, John respondió que estaba empezando a pensar en líneas similares. Agarró una servilleta y rápidamente esbozó una nueva estrategia junto con un plan para llevarla a cabo, incluyendo reasignaciones para su personal. Era claro y convincente, y de repente se llenó de energía.

¿Qué ha pasado aquí? John era el presidente de su empresa y, por lo tanto, tenía autoridad. Y había dado la vuelta a otras dos empresas, evidencia de que tenía los conocimientos y las competencias de un líder del cambio. Sin embargo, estaba defecto como líder del cambio. Eso es porque se había colado en su zona de confort. Estaba haciendo los movimientos, haciendo lo que había funcionado en otros lugares. Imitaba a un gran líder, en este caso, al propio Juan. Pero la imitación no es la forma de entrar en el estado fundamental de liderazgo. Si hubiera acusado a John de no estar comprometido con una visión real, se habría enfurecido. Habría discutido acaloradamente en negación de la verdad. Todo lo que tenía que hacer, sin embargo, era empujarlo en la dirección correcta. Tan pronto como imaginó el resultado que quería crear y se comprometió con él, surgió una nueva estrategia y se volvió a energizar.

Luego estaba Robert, que fue a lo que asumió que sería su última reunión de la junta y encontró que tenía más apoyo del que se le había hecho creer. Sorprendentemente, al final de la reunión, todavía tenía su trabajo. Aun así, este giro fortuito provocó una mayor búsqueda del alma. Robert empezó a prestar más atención a lo que estaba haciendo; comenzó a ver su tendencia a ser táctico y a gravitar hacia las tareas rutinarias. Concluyó que estaba manejando, no liderando. Estaba desempeñando un papel y abdicando del liderazgo del presidente de la junta, no porque esa persona tuviera el conocimiento y la visión para liderar, sino porque el puesto venía con el derecho estatutario de liderar. «De repente decidí dirigir realmente mi organización», dijo Robert. «Era como si surgiera una nueva persona. La decisión no fue por mí. Necesitaba hacerlo por el bien de la organización».

Al decidir «realmente liderar», Robert comenzó a identificar los resultados estratégicos que quería crear. Al hacerlo, se encontró abandonando su zona de confort, comportándose de maneras nuevas y generando nuevos resultados.

¿Me dirigen internamente?

En el estado normal, cumplimos con las presiones sociales para evitar conflictos y mantenernos conectados con nuestros compañeros de trabajo. Sin embargo, acabamos sintiendo menos conectados porque la evitación de los conflictos da lugar a un compromiso político. Comenzamos a perder nuestra singularidad y sentido de integridad. La agenda pasa gradualmente de crear un resultado externo a preservar la paz política. A medida que este problema se intensifica, empezamos a perder esperanza y energía.

Esta pérdida se hizo evidente en el caso de John. Era la estrella brillante de su corporación. Pero como estaba al menos parcialmente enfocado en la recompensa futura, el trabajo de ciruela, no estaba totalmente concentrado en hacer el trabajo duro que necesitaba hacer en ese momento. Así que no preguntó lo suficiente a la gente a la que dirigía. Para obtener más de ellos, John necesitaba ser más dirigido internamente.

¿Estoy concentrado en otro tipo?

Es difícil admitirlo, pero la mayoría de nosotros, la mayoría de las veces, ponemos nuestras propias necesidades por encima de las del conjunto. De hecho, es saludable hacerlo; es un mecanismo de supervivencia. Pero cuando la búsqueda de nuestros propios intereses controla nuestras relaciones, erosionamos la confianza de los demás en nosotros. Aunque las personas puedan cumplir nuestros deseos, ya no obtienen energía de sus relaciones con nosotros. Con el tiempo, alejamos el apoyo social que buscamos.

Centrarse más en los demás es comprometerse con el bien colectivo en las relaciones, grupos u organizaciones, incluso si ello implica incurrir en costos personales. Cuando John hizo el cambio hacia el estado fundamental de liderazgo, se comprometió con un futuro incierto para sí mismo. Se le había prometido un codiciado trabajo. Todo lo que tenía que hacer era esperar unos meses. Aun así, no estaba contento, por lo que optó por rechzar la oportunidad en favor de un curso que fuera más fiel a sus valores de liderazgo. Cuando cambió de marchas, sacrificó su seguridad personal en favor de un bien mayor.

Recuerda las palabras de Robert: «La decisión no fue sobre mí. Necesitaba hacerlo por el bien de la organización». Después de entrar en el estado fundamental de liderazgo, propuso una nueva dirección estratégica al presidente de la junta y dijo que si a la junta no le gustaba, se alejaría sin arrepentimientos. Sabía que la estrategia beneficiaría a la organización, independientemente de cómo le afectaría personalmente. Robert puso el bien de la organización en primer lugar. Cuando un líder hace esto, la gente se da cuenta y el líder gana respeto y confianza. A su vez, es más probable que los miembros del grupo pongan el bien colectivo en primer lugar. Cuando lo hacen, las tareas que antes parecían imposibles se hacen factibles.

¿Estoy abierto externamente?

Estar cerrados a los estímulos externos tiene el beneficio de mantenernos en la tarea, pero también nos permite ignorar las señales que sugieren una necesidad de cambio. Tales señales nos obligarían a ceder el control y afrontar el riesgo, por lo que negarlas es autoprotector, pero también es autoengañoso. John se convenció de que había hecho todo lo posible por su empresa en quiebra cuando, en el fondo, sabía que tenía la capacidad de mejorar las cosas. Robert también se engañó a sí mismo, hasta que la crisis y la oportunidad renovada le hicieron abrirse y explorar el hecho de que estaba desempeñando un papel que se le había concedido, pero sin usar su conocimiento y capacidad emocional para trascender ese papel y dirigir verdaderamente a su pueblo.

Preguntarnos si somos abiertos externamente cambia nuestro enfoque de controlar nuestro entorno a aprender de él y nos ayuda a reconocer la necesidad de un cambio. Como resultado, ocurren dos cosas. En primer lugar, nos vemos obligados a improvisar en respuesta a señales no reconocidas anteriormente, es decir, a apartarnos de las rutinas establecidas. Y en segundo lugar, debido a que la supervivencia del ensayo y error requiere una imagen precisa de los resultados que estamos creando, buscamos de forma activa y genuina una retroalimentación honesta. Dado que las personas confían más en nosotros cuando estamos en este estado, tienden a ofrecer comentarios más precisos, entendiendo que es probable que aprendamos del mensaje en lugar de matar al mensajero. Se crea un ciclo de aprendizaje y empoderamiento que nos permite ver cosas que las personas normalmente no pueden ver y formular estrategias transformadoras.

Aplicación de los principios fundamentales

Al igual que enseño a otros sobre el estado fundamental del liderazgo, también trato de aplicar el concepto en mi propia vida. Fui líder de equipo en un proyecto del Centro de Educación Ejecutiva de la Universidad de Michigan. Por lo general, el centro imparte cursos de una semana que atraen de 30 a 40 ejecutivos. Se propuso desarrollar un nuevo producto, una semana integrada de perspectivas sobre liderazgo. C.K. Prahalad comenzaría con una perspectiva estratégica, luego Noel Tichy, Dave Ulrich, Karl Weick y yo seguiremos con nuestras propias presentaciones. El objetivo era llenar un auditorio de 400 asientos. Dado que cada presentador tenía un número razonable de seguidores en algún ámbito del mundo ejecutivo, confiábamos en que podíamos llenar los asientos, por lo que programamos el programa para el mes de julio, cuando nuestras instalaciones estaban infrautilizadas.

En los primeros meses de planificación y organización, todo salió a la perfección. Un consultor de marketing dijo que podíamos esperar obtener la mitad de nuestra inscripción tres semanas antes del evento. Cuando llegó ese tiempo, un poco menos de la mitad de la audiencia objetivo se había inscrito, así que pensamos que todo iba bien. Pero luego otro consultor indicó que para nuestro tipo de evento obtendríamos pocas inscripciones adicionales durante las últimas tres semanas. Esta asombrosa predicción significó que la asistencia sería la mitad de lo que esperábamos y tendríamos suerte de llegar a un punto de par.

Como líder del equipo, podía imaginar las consecuencias. Nuestros profesores, acostumbrados a dibujar una casa llena, se sentirían ofendidos por una sala medio vacía; el decano querría saber qué salió mal; y el personal del centro probablemente señalaría al líder del equipo como el problema. Esa noche pasé varias horas paseando por el suelo. Estaba llena de pavor y vergüenza. Finalmente me dije a mí mismo que este tipo de comportamiento era inútil. Fui a mi escritorio y escribí las cuatro preguntas. Al considerarlos, llegué a la conclusión de que estaba centrada en la comodidad, dirigida externamente, centrada en mí misma e internamente cerrada.

Así que me pregunté: «¿Qué resultado quiero crear?» Escribí que quería que el centro aprendiera a ofrecer un nuevo producto de clase mundial que estuviera en demanda con el tiempo. Con esa aclaración llegó una visión liberadora: debido a que esta era nuestra primera oferta del producto, obtener un gran beneficio no era esencial. Eso estaría bien, por supuesto, pero estaremos encantados de aprender a hacer un evento de este tipo correctamente, a equilibrar y a sentar las bases para obtener ganancias en el futuro.

Luego me pregunté: «¿Cómo puedo concentrarme en los demás?» En ese momento, estaba totalmente centrada en mí misma —me preocupaba mi reputación— y mi primera inclinación era enojarme con el personal. Pero al cambiar mi enfoque hacia lo que podrían estar pensando esa noche, me di cuenta de que probablemente estaban preocupados de que viniera a trabajar por la mañana dispuesta a culpar. De repente, vi la necesidad de desafiarlos y apoyarlos.

Finalmente, pensé en cómo podría abrirme externamente. Significaría seguir adelante y aprender algo nuevo, aunque eso me hiciera sentir incómodo. Necesitaba entablar un diálogo exploratorio en lugar de presidir como experto a cargo.

Inmediatamente comencé a hacer una lista de estrategias de marketing, aunque esperaba que muchas de ellas resultaran tontas ya que no sabía nada de marketing. Al día siguiente, reuní al personal y, naturalmente, estaban vigilados. Les pregunté qué resultado queríamos crear. Lo que sucedió después es un buen ejemplo de lo contagioso que puede ser el estado fundamental del liderazgo.

Hablamos de estrategias para aumentar la asistencia y, después de un tiempo, le dije al personal que tenía algunas ideas de marketing tontas y que me daba vergüenza compartirlas pero que estaba dispuesta a hacer cualquier cosa para ayudar. Se rieron de muchos de mis pensamientos ingenuos sobre cómo aumentar la publicidad y crear incentivos de precios. Sin embargo, mis propuestas también provocaron un debate serio y el grupo comenzó a hacer una lluvia de ideas para crear una estrategia colectiva. Como estaba abierta externamente, había espacio y tiempo para que todos lideraran. La gente buscó mejores formas de acercarse a los medios de comunicación y crear incentivos. En esa reunión, el grupo desarrolló un sentido común de propósito, realidad, identidad y contribución. Se fueron sintiendo un optimismo razonable y siguieron adelante como un equipo comprometido.

Al final, no conseguimos 400 participantes, pero llenamos asientos más que suficientes para tener un evento exitoso. Estábamos más que igualados, y desarrollamos las habilidades que necesitábamos para llevar a cabo un evento de este tipo mejor en el futuro. El programa fue un éxito porque ocurrió algo transformador entre el personal. Sin embargo, la transformación no se originó en la reunión. Comenzó la noche anterior, cuando me hice las cuatro preguntas y pasé del estado normal y reactivo al estado fundamental de liderazgo. Y mi entrada en el estado fundamental animó al personal a entrar también.

Si bien el estado fundamental resulta útil en tiempos de crisis, también puede ayudarnos a hacer frente a desafíos más mundanos. Si voy a tener una conversación importante, asistir a una reunión clave, participar en un evento importante o enseñar una clase, parte de mi preparación es tratar de alcanzar el estado fundamental de liderazgo. Ya sea que trabaje con una persona, un grupo o una organización, hago las mismas cuatro preguntas. A menudo conducen a resultados de alto rendimiento y la repetición de resultados de alto rendimiento puede crear con el tiempo una cultura de alto rendimiento.

Inspirar a otros a lograr un alto rendimiento

Cuando entramos en el estado fundamental de liderazgo, inmediatamente tenemos nuevos pensamientos y nos involucramos en nuevos comportamientos. No podemos quedarnos en este estado para siempre. Puede durar horas, días o, a veces, meses, pero finalmente volvemos a nuestro estado de ánimo normal. Si bien el estado fundamental es temporal, cada vez que estamos en él aprendemos más sobre las personas y nuestro entorno y aumentamos la probabilidad de que podamos volver a él. Además, inspiramos a quienes nos rodean a niveles más altos de rendimiento.

Hasta el día de hoy, Robert se maravilla del contraste entre el pasado y el presente de su organización. Su transformación en un líder con energía positiva y voluntad y capacidad para afrontar los desafíos de nuevas maneras ayudó a dar forma a la Cámara de Comercio Junior de Los Ángeles en una empresa creativa y de alto funcionamiento. La última vez que hablé con Robert, esto es lo que tenía que decir:

Tengo una masa crítica de personas tanto en el personal como en la junta directiva que están dispuestas a analizar nuestros desafíos de una manera nueva y trabajar juntos en soluciones. En nuestras reuniones, hay nueva energía presente. Lo que antes parecía inimaginable ahora parece suceder con facilidad.

Cualquier CEO estaría encantado de poder decir estas cosas. Pero la verdad es que no es una situación típica. Cuando Robert pasó al estado fundamental de liderazgo, su grupo (que comenzó en un estado normal) cobró vida, infundido con su energía y visión renovadas. Incluso después de dejar el estado fundamental, el grupo mantuvo un mayor nivel de rendimiento. Sigue floreciendo, sin cambios significativos de personal ni reestructuraciones.

Todo esto no sucedió porque Robert leyó un libro o un artículo sobre las mejores prácticas de algún gran líder. No sucedió porque estaba imitando a otra persona. Sucedió porque fue sacudido de su zona de confort y se vio obligado a entrar en el estado fundamental de liderazgo. Se vio impulsado a aclarar el resultado que quería crear, a actuar con valentía a partir de sus valores fundamentales, a entregar su interés personal al bien colectivo y a abrirse al aprendizaje en tiempo real. De Robert y de otros como él, podemos aprender el valor de desafiarnos a nosotros mismos de esta manera: un proceso doloroso pero con un gran potencial para tener un impacto positivo en nuestras propias vidas y en las personas que nos rodean.