Mejor lluvia de ideas

Hace unos 20 años dirigí una sesión de lluvia de ideas en una de mis clases de MBA, y fue como pasearse por la avena. Hablábamos de algo con lo que muchas organizaciones luchan: cómo construir una cultura de igualdad en un entorno dominado por los hombres. Aunque era un tema que les importaba a los estudiantes, claramente no se sentían inspirados por las ideas que estaban generando. Después de mucho debate, el nivel de energía en la sala se acercaba a cero. Mirando el reloj, decidí al menos darnos un punto de partida para la próxima sesión.

«Todos», improvisé, «olvidémonos de encontrar respuestas para hoy y hagamos algunas preguntas nuevas que podríamos estar haciendo sobre este problema. Veamos cuántos podemos anotar en el tiempo que nos queda». Los estudiantes empezaron a tirar preguntas y las garabateé en una pizarra, redirigiendo a cualquiera que empezara a sugerir una respuesta. Para mi sorpresa, la habitación se energizó rápidamente. Al final de la sesión, la gente se fue hablando con entusiasmo sobre algunas de las preguntas que habían surgido, aquellas que desafiaban las suposiciones básicas que habíamos estado haciendo. Por ejemplo: ¿Hubo esfuerzos de base que pudiéramos apoyar, en lugar de imponer reglas desde arriba? Y: ¿Qué podríamos aprender de los bolsillos de nuestra propia organización que habían alcanzado la igualdad, en lugar de buscar automáticamente las mejores prácticas en otro lado? De repente, había mucho más que discutir, porque habíamos abierto caminos inesperados hacia posibles soluciones.

La lluvia de ideas para preguntas, no respuestas, no era algo que hubiera intentado antes. Se me ocurrió en ese momento, probablemente porque recientemente había estado leyendo los primeros trabajos del sociólogo Parker Palmer sobre el descubrimiento creativo a través de una investigación abierta y honesta. Pero esta técnica funcionó tan bien con los estudiantes que empecé a experimentar con ella en las contrataciones de consultoría y, finalmente, se convirtió en una metodología que sigo perfeccionando. Hasta ahora lo he usado con cientos de clientes, incluidos equipos globales de Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity, Genentech, Salesforce y docenas de otras empresas; organizaciones sin fines de lucro; y líderes individuales a los que he entrenado.

La base del enfoque es un reconocimiento más amplio de que las nuevas preguntas a menudo generan ideas novedosas, incluso transformadoras. Considere este ejemplo del campo de la psicología: antes de 1998, prácticamente todos los psicólogos bien formados se centraban en atacar las raíces de los trastornos y déficits mentales, en el supuesto de que el bienestar se reducía a la ausencia de esas condiciones negativas. Pero entonces Martin Seligman se convirtió en presidente de la Asociación Americana de Psicología, y reformuló las cosas para sus colegas. ¿Qué pasaría si, preguntó en un discurso en la reunión anual de la APA, el bienestar está tan impulsado por el presencia de ciertos positivo condiciones: ¿claves para el florecimiento que podrían reconocerse, medirse y cultivarse? Con esa pregunta, nació el movimiento de psicología positiva.

La lluvia de ideas para preguntas en lugar de respuestas hace que sea más fácil superar los sesgos cognitivos y aventurarse en un territorio desconocido. Hemos visto esta dinámica en los estudios académicos, en el psicólogo social La investigación de Adam Galinsky sobre el poder de reestructurar en tiempos de transición, por ejemplo. Sin embargo, quedarse en un modo de preguntas no es algo natural para la mayoría de la gente, porque estamos condicionados desde una edad temprana a que sigamos llegando las respuestas.

La metodología que he desarrollado es esencialmente un proceso para refundición de problemas de formas nuevas y valiosas. Ayuda a las personas a adoptar un hábito de pensamiento más creativo y, cuando buscan avances, les da una sensación de control. En realidad, hay algo que pueden hacer aparte de sentarse y esperar a que salga un rayo de la nada. A continuación, describiré cómo y por qué funciona este enfoque. Puedes usarlo en cualquier momento (en grupo o individualmente) te sientas estancado o intentes imaginar nuevas posibilidades. Y si lo convierte en una práctica habitual en su organización, puede fomentar una cultura más sólida de resolución colectiva de problemas y búsqueda de la verdad.

¿Qué proceso debemos seguir?

A lo largo de los años, he probado variaciones de este proceso de lluvia de ideas (ahora lo llamo «ráfaga de preguntas») y he recopilado y analizado datos y comentarios de los participantes para medir qué funciona mejor. He experimentado con diferentes tamaños de grupos, asignaciones de tiempo y números de preguntas; sesiones improvisadas frente a sesiones programadas; varios modos de capturar ideas; y cantidades cada vez mayores de entrenamiento (sobre, por ejemplo, qué constituye una pregunta «buena» y cómo dar saltos creativos en el pensamiento). He realizado controles de temperatura en sesiones y he realizado encuestas después de ellas, buscando los efectos de cada variación. Con el tiempo, la ráfaga de preguntas se ha establecido en un formato estándar, que consta de tres pasos:

1. Pón el escenario.

Para empezar, selecciona un desafío que te importe profundamente. Tal vez has sufrido un revés o tienes un vago sentido de una oportunidad intrigante. ¿Cómo sabes que está maduro para una pregunta innovadora? Probablemente sea un buen candidato si «te hace latir el corazón rápido», como me dijo el presidente y CEO de Intuit, Brad Smith. Le prestarás toda tu atención y querrás involucrar a otros para que piensen en ello.

Invita a algunas personas a que te ayuden a considerar ese desafío desde nuevos ángulos. Aunque puedes hacer este ejercicio por tu cuenta, incorporar a otros al proceso te dará acceso a una base de conocimientos más amplia y te ayudará a mantener una mentalidad constructiva. Como dice Ned Hallowell en Impulsado a la distracción en el trabajo (que se basó en sus décadas de investigación sobre cómo mantener la atención productiva), la preocupación «se da un festín con una víctima solitaria». Cuando pides a otras personas que participen en una ráfaga de preguntas, te haces vulnerable al compartir el problema, pero también invocas empatía, que fomenta la generación de ideas, como hemos aprendido del design thinking. Y comprometes a otros en la causa de una manera no amenazante.

Es mejor incluir a dos o tres personas que no tengan experiencia directa con el problema y cuyo estilo cognitivo o visión del mundo sea completamente diferente al tuyo. Harán preguntas sorprendentes y convincentes que usted no haría, porque no tienen formas prácticas de pensar sobre el problema ni invertir en el statu quo. Es más probable que hagan preguntas sobre el tercer riel y señalen a los elefantes en la habitación; no saben que no deben hacerlo.

En la lluvia de ideas tradicional, del tipo que se centra en generar respuestas, las personas tienen un mejor desempeño que grupos, en promedio. Esto se debe a que las dinámicas grupales poderosas como el «holgadeo social» (avasar por las contribuciones de otros) y ansiedad social(temores sobre cómo se juzgarán las ideas) puede obstaculizar pensamiento original y sofocar las voces de miembros introvertidos. Pero la metodología del estallido de preguntas, por diseño, revierte muchas de esas dinámicas destructivas al incitar a las personas a apartarse de sus hábitos habituales de interacción social. Por un lado, crea un espacio seguro para que cualquier persona, incluida una persona más tranquila, ofrezca una perspectiva diferente. Debido a que un estallido de preguntas no exige que nadie afirme instantáneamente un punto de vista, las personas a menudo se sienten más cómodas al hablar. El único enfoque en las preguntas también suspende la prisa automática para dar una respuesta y, en última instancia, ayuda a ampliar el espacio del problema para una exploración más profunda.

Una vez que hayas reunido a tus compañeros para este ejercicio, date solo dos minutos para exponerles el problema. La gente suele creer que sus problemas requieren explicaciones detalladas, pero compartir rápidamente el desafío te obliga a enmarcarlo de una manera de alto nivel que no limite ni dirija el interrogatorio. Así que solo pulsa lo más destacado. Intenta transmitir cómo cambiarían las cosas para mejor si se resolviera el problema. Y explica brevemente por qué estás atascado, por qué aún no se ha resuelto.

Este enfoque ayudó a Odessa, gerente de una empresa global de servicios financieros, a replantear lo que inicialmente consideró un desafío de comunicaciones complejo: implementar una nueva estrategia para personas que realizan diferentes tareas en muchos niveles en muchas geografías. Ella prefació su pregunta estalló con una explicación simple, compartiendo sus esperanzas de que todos «remarquen en la misma dirección» y su frustración de que un conjunto de mensajes no pudiera hacer el trabajo, dados los diversos roles y perspectivas de los empleados. Al dejarlo así, creó espacio para una línea de interrogatorio que alteró radicalmente su comprensión. Ella llegó a ver esto como un desafío de liderazgo, no solo una campaña de marketing interno. Si pudiera encontrar una manera de confiar en otros para transmitir la estrategia, podría movilizar a un pequeño ejército de gerentes en el campo para adaptar los mensajes para lograr el máximo impacto local.

Antes de abrir la palabra a su grupo, expón claramente dos reglas críticas: Primero, las personas solo pueden aportar preguntas. Aquellos que intenten sugerir soluciones —o responder a las preguntas de los demás— serán redirigidos por usted, el organizador de la sesión. Y segundo, no se permitirán preámbulos ni justificaciones que enmarquen una pregunta, porque guiarán a los oyentes a ver el problema de cierta manera, precisamente lo que intentas evitar.

También querrás hacer un rápido chequeo de emociones por adelantado. Como «dueño» del desafío, tómate un momento para reflexionar sobre él: ¿tus sentimientos al respecto son positivos, neutrales o negativos? Anota algunas palabras que capten tu propio estado de ánimo. No hay necesidad de gastar más de 10 segundos en esto. Volverás a hacer lo mismo cuando termine la sesión. Estas comprobaciones son importantes porque las emociones afectan a la energía creativa. El objetivo del ejercicio no es solo despertar nuevas preguntas valiosas, sino también proporcionar un impulso emocional que hará que sea más probable que hagas un seguimiento de ellas.

Aquí debo señalar que tu energía creativa fluirá y refluirá en los próximos días, semanas y meses, y prepararte para eso es fundamental. Las ideas transformadoras comienzan como estimulantes pero se vuelven inquietantes a medida que se revelan inconvenientes imprevistos. Luego se acomodan en un trabajo duro que, con suerte, produce momentos de esperanza que harán que el cambio se lleve a cabo. Si esperas esa turbulencia desde el principio, podrás salir mejor después.

2. Haga una lluvia de ideas sobre las preguntas.

Ahora establece un cronómetro y pasa los próximos cuatro minutos generando colectivamente tantas preguntas como sea posible sobre el desafío. Como en toda lluvia de ideas, no permitas que se rechacen las contribuciones de nadie. Cuanto más sorprendentes y provocadoras sean las preguntas, mejor.

Cuando trabajo con grandes empresas, a menudo me doy cuenta de que a los líderes sénior en particular les resulta terriblemente difícil resistirse a ofrecer respuestas, incluso durante cuatro minutos, cuando la gente empieza a descartar preguntas. En una empresa de fabricación, por ejemplo, cuando empezaron a surgen preguntas sobre los problemas de la cadena de suministro, el líder del grupo no pudo evitar saltar para mostrar sus conocimientos. Este impulso es comprensible, y no solo para los altos ejecutivos. En una jerarquía, el hecho de que cualquier gerente no tenga respuestas listas puede percibirse como un tropiezo embarazoso. Las preguntas, especialmente las contradictorias, hacen que muchos de nosotros nos sintamos tan incómodos que nos apresuramos a pronunciar cualquier respuesta predeterminada que nos dé tiempo para recuperarnos. Pero cuando nos sentimos bloqueados por un problema, responder a las preguntas de esta manera es una pérdida de tiempo. Después de todo, la razón por la que estamos colgados es que nuestras respuestas no nos están llevando a ninguna parte.

En este ejercicio se hace hincapié en la cantidad. Al pedirle al grupo que genere tantas preguntas como sea posible en el tiempo asignado (prueba durante al menos 15), las mantendrá breves, sencillas y actualizadas. Escribe cada pregunta textualmente en papel, en un portátil o en una tableta en lugar de en una pizarra para que puedas capturar todo con precisión. Y pídeles a los miembros del grupo que te mantengan honesto después. De lo contrario, podría cometer una censura inconsciente que repele las líneas de investigación que no entiendes o no quieres escuchar de inmediato.

Mientras grabas, añade tus propias preguntas a la mezcla. Esto a menudo revelará patrones de cómo has enmarcado habitualmente un problema (y es posible que lo hayas perpetuado sin saberlo).

¿Hay algo de magia en cuatro minutos y 15 preguntas? No, pero la presión del tiempo ayuda a los participantes a ceñirse a la regla de «solo preguntas». Cualquier esfuerzo invertido en respuestas significará menos posibilidades de acertar en la portería. También será más probable que las personas generen preguntas que no estén sobrecargadas por calificaciones y suposiciones, y les resultará más fácil resistirse a explicar por qué hacen cualquier pregunta que parezca provenir del campo izquierdo. Aún mejor, los estudios demuestran que las presiones moderadas de rendimiento pueden mejorar salida creativa.

Además, tal vez porque selectivo sostenido la atención impone exigencias reales al cerebro humano, la energía a menudo disminuye en este ejercicio después de tres minutos y medio, especialmente para principiantes. Y, en la práctica, transcribir docenas de preguntas puede convertirse en una tarea onerosa. Por ambos motivos, es mejor usar varias ráfagas de preguntas para remodelar, refinar y resolver un desafío en última instancia que meter demasiada actividad en una sesión más larga.

Una vez que el temporizador se apague, haz un segundo chequeo emocional rápido. ¿Qué opináis del desafío ahora? (¿Y cómo se sienten los demás miembros del grupo al respecto?) ¿Estás más seguro de lo que estabas hace cuatro minutos? Si no, y si el ajuste lo permite, tal vez reejecute el ejercicio. O descansa un poco y vuelve a intentarlo mañana. O pruébalo con gente diferente. La investigación ha establecido que la solución creativa de problemas florece cuando las personas trabajan en estados emocionales positivos. Después de analizar los datos de encuestas de más de 1.500 líderes globales, estoy convencido de que parte del poder de la explosión de la pregunta radica en su capacidad de alterar la visión de una persona sobre el desafío, desalojando —para la mayoría— esa sensación de estar estancada.

3. Identifica una búsqueda y comprométete con ella.

Por tu cuenta, estudia las preguntas que anotaste, buscando aquellas que sugieran nuevos caminos. Aproximadamente el 80% de las veces, este ejercicio produce al menos una pregunta que replantea de manera útil el problema y proporciona un nuevo ángulo para resolverlo. Selecciona algunos que te intrigan, que te parezca diferente de cómo has estado haciendo las cosas, o incluso te hacen sentir un poco incómodo.

Ahora intenta expandir a esos pocos en sus propios conjuntos de preguntas relacionadas o de seguimiento. Una forma clásica de hacerlo es la secuencia de los «cinco porqués» desarrollada por el fundador de Toyota Industries, Sakichi Toyoda, o la variación sugerida por Michael Ray de Stanford en El objetivo más alto. Pregúntate por qué la pregunta que elegiste te pareció importante o significativa. Entonces pregunta por qué la razón que acabas de dar es importante, o por qué es un punto crítico. Y así sucesivamente. Al comprender mejor por qué una pregunta es realmente importante y qué obstáculos podría enfrentar para abordarla, profundiza su determinación y capacidad para hacer algo al respecto y amplía aún más el territorio de posibles soluciones. En el caso de Odessa, el gerente con una estrategia para desplegar, una pregunta innovadora: ¿podría contratar líderes de campo para que la comuniquen localmente? —provocó otras preguntas: ¿Por qué no lo he hecho en el pasado? ¿Puedo confiar en que otros lo hagan bien? ¿Por qué tengo problemas para ampliar esa confianza?

Por último, comprométete a seguir al menos un nuevo camino que hayas vislumbrado, y hazlo como un buscador de la verdad. Robo ese término del relato del ingeniero de la NASA Adam Steltzner de trabajar en el Laboratorio de Propulsión a Chorro, donde los «locos correctos» logran hacer cosas como aterrizar un robot robot en Marte. Dejar de lado las consideraciones sobre lo que podría ser más cómodo de concluir o más fácil de implementar y, en su lugar, adoptar el enfoque de un innovador en la «trabajo por hacer» y lo que se tarda en resolver el problema. Elaborar un plan de acción a corto plazo: ¿Qué acciones concretas tomará personalmente en las próximas tres semanas para encontrar posibles soluciones sugeridas por sus nuevas preguntas?

Después de que surgiera una pregunta que ayudé a facilitar, un director de marketing de una empresa multidivisional resolvió rastrear algunos hechos. Había estado luchando con preocupaciones sobre comportamientos hipercompetitivos en su unidad de negocio. En una sesión de preguntas que dirigió con otros, se dio cuenta de que había estado haciendo una gran suposición: que los fundadores de su división habían elegido su esquema de compensación único para crear una cultura de rivalidad interna. Su lista de tareas pendientes comenzó con entrar en sus calendarios y preguntarles sobre esto. ¿Adivina qué? No solo no era una cultura que habían buscado, sino que estaban consternados al saber que existía. Sus reuniones con ellos dieron lugar a un nuevo énfasis en la cultura y los valores en la unidad, y crearon el contexto en el que la CMO podía intervenir y abordar los comportamientos tóxicos. El punto aquí es que llegar a preguntas que desafíen las suposiciones es esencial pero nunca suficiente. Un plan de acción y un seguimiento pueden aclarar el problema y abrir el camino hacia el cambio.

¿Cómo podemos convertirlo en un hábito?

Normalmente recomiendo hacer al menos tres rondas del ejercicio de ráfaga de preguntas para un tema determinado. Aunque es valiosa como actividad puntual, cuanto más la hagas, más profundizarás en tu pensamiento. Después de que la líder de un equipo de desarrollo de una empresa global de software hiciera el ejercicio repetidamente, se dio cuenta de que su concepción original de un problema era «superficial». A través de cuestionamientos persistentes, me dijo, ella «llegó a un desafío mucho más significativo que conquistar».

Incluso con tres rondas, la inversión de tiempo es mínima. Es un camino eficaz hacia nuevas perspectivas y creatividad. El proceso también se hará más fácil cuanto más lo hagas. Cuando la gente pone en marcha su actividad de interrogatorio por primera vez con este enfoque, se siente extraño porque está fuera de línea con las normas establecidas en el trabajo y en la vida. Desde la infancia, han estado condicionados a no hacer preguntas.

James T. Dillon, profesor emérito de educación de la Universidad de California, Riverside, pasó una carrera estudiando este fenómeno en las aulas. Le sorprendió la poca frecuencia con la que los estudiantes hacen preguntas, que son fundamentales para el aprendizaje. El problema no era la falta de curiosidad. «Cada vez que se les han proporcionado las condiciones (no por una simple pausa, ‘¿Alguna pregunta? ¿No? OK, abre tus libros»), ha surgido una avalancha de preguntas intrigantes para los estudiantes», escribe Dillon. Cuando encuestó a otros maestros sobre esto, coincidieron casi universalmente en que «los estudiantes tienen preguntas pero no las hacen en clase». ¿Por qué no? Tienen miedo de hacerlo, dice Dillon, «en gran parte por su experiencia con las reacciones negativas del profesor (y de los compañeros de clase)». Aprenden a guardar sus preguntas para sí mismos y a repetir respuestas bien ensayadas cuando sus maestros los cuestionan, según Tony Wagner, un becario sénior del Learning Policy Institute. Otros investigadores—observando las arenas del ser humano aprendizaje e interacción como foros comunitarios, consultas médicas, instituciones políticas y lugares de trabajo, siempre han llegado a la misma conclusión: el cuestionamiento es un comportamiento humano innato que se subvierte activamente y se cierra sistemáticamente.

Y las luchas de poder no ayudan a las cosas. En los grupos sociales, los individuos dominantes emergen inevitablemente; si no se les controla, encuentran formas de construir y perpetuar su poder. Una forma común de hacerlo es silenciar a los interrogadores, esas mentes curiosas y molestas cuyas consultas podrían sugerir que el líder no lo ha descubierto todo.

Por supuesto, muchos líderes empresariales, reconociendo el imperativo de la innovación constante, intentan fomentar las preguntas. Pero sus empleados ya han interiorizado el hábito de no preguntarles, especialmente a los más difíciles. Tenemos que cambiar este hábito. Eso es lo que mi colega del MIT Robert Langer, el innovador en tecnología sanitaria al que se le ha llamado «Edison de la medicina», ha estado haciendo con sus alumnos y posdoctorados. En una entrevista reciente dijo: «Cuando eres estudiante, te juzgan por lo bien que respondes a las preguntas. Alguien más hace las preguntas, y si das buenas respuestas, obtendrás una buena nota. Pero en la vida, te juzgan por lo buenas que son tus preguntas». Al orientar a las personas, centra explícitamente su atención en hacer esta transición tan importante, sabiendo que «si hacen buenas preguntas, se convertirán en grandes profesores, grandes emprendedores, algo genial».

Las organizaciones pueden plantear su cociente de cuestionamiento de varias maneras. Por ejemplo, en mi experiencia de campo, he descubierto que las personas se convierten en mejores interlocutores en entornos en los que se les anima a valorar la fricción creativa en el trabajo diario. En empresas como Amazon, ASOS, IDEO, Patagonia, Pixar, Tesla y Zappos, por ejemplo, la gente se reúne a menudo para afrontar los desafíos haciéndonos preguntas difíciles: en pasillos, comedores o incluso salas de conferencias. Investigación realizada por profesores de gestión Andrew Hargadon de UC Davis y Beth Bechky de NYU muestra que esas ideas de voluntariado en tales empresas no escupieron sin pensar las respuestas a las preguntas planteadas; se basan respetuosamente en los comentarios y acciones de otros, considerando «no solo la pregunta original sino también si hay una pregunta mejor que hacer». A medida que lo hacen una y otra vez, surgen nuevas soluciones.

Las personas también se convierten en mejores interlocutores en culturas organizacionales donde se sienten seguras persiguiendo tenaz la verdad, sin importar a dónde les lleve. Para crear tales culturas, dice Ed Schein del MIT, los líderes deben mostrar humildad, vulnerabilidad y confianza, y deben empoderar a los demás y tratarlos de manera equitativa. Cuando esas condiciones no están presentes, las preguntas tienden a ser limitadas o, peor aún, aplastadas.

Curiosamente, cuando he facilitado ráfagas de preguntas con grupos muy grandes (divididos en subgrupos de tres a seis personas), he notado que las personas con menos probabilidades de participar en el ejercicio y seguir las reglas son las personas con los puestos más altos o con mayor experiencia técnica. Tanto si sienten que están por encima del ejercicio como si les preocupa que compartir problemas les haga parecer incompetentes, paralizan la capacidad de buscar la verdad de todo el grupo mientras otros los ven desvincularse o burlarse de sus contribuciones. Si ese es el ejemplo y los líderes de tono están poniendo en un único ejercicio microcósmico, imagínese el impacto amortiguador que tienen bajo investigación en todas sus organizaciones.

Por último, las personas deben responsabilizarse del seguimiento. Pocas cosas son más molestas que un colega que sólo hace preguntas. La gente debe asumir la responsabilidad de explorar los caminos que abren esas preguntas y descubrir respuestas valiosas. Esto es especialmente cierto para los líderes. Todos los demás están tomando pistas de ellos sobre cuándo, dónde, cómo y por qué se debe cuestionar el statu quo. Deben dedicar tiempo para ayudar a recopilar y analizar información nueva, mejor y diferente. Es una señal de propiedad cuando los líderes se salen de su camino para hacerlo. Demuestra a otros que la gerencia está comprometida a crear un futuro en el que las preguntas cuenten.