En los 11 años transcurridos desde la fundación de Zappos, hemos tenido que tomar decisiones importantes. Uno de los más significativos llegó a principios de 2004, durante el almuerzo en Chevys, una cadena de restaurantes mexicanos en San Francisco. No esperábamos tomar una decisión que cambiara la vida en lugar de un plato de fajitas, pero cuando formas parte de una empresa de rápido crecimiento, surgen muchas decisiones en momentos improbables.

Zappos tenía entonces casi cinco años. Me había involucrado con la empresa como inversor después de que LinkExchange, que había cofundado, se vendiera a Microsoft en 1998. Al principio pensé que vender zapatos en línea sonaba como un ejemplo de las malas ideas de internet. Pero el fundador de Zappos, Nick Swinmurn, explicó que los zapatos eran un mercado de 40.000 millones de dólares en Estados Unidos y que el 5% de ellos ya se vendían por correo. Lo que había empezado como una de varias docenas de inversiones ángel terminó siendo un trabajo: en el año 2000 me había unido a Zappos a tiempo completo. La empresa había sobrevivido a la caída de punto com, y nuestras ventas brutas de mercancías estaban creciendo, de cero en 1999 a 70 millones de dólares en 2003. Pero durante la mayor parte de esos años nos faltaba dinero en efectivo y nos había costado hacer frente al crecimiento.

A principios de 2004, nuestro mayor problema era el servicio al cliente, concretamente, encontrar a los empleados adecuados para trabajar en nuestro centro de llamadas. Mucha gente puede pensar que es extraño que una empresa de internet esté tan centrada en el teléfono, cuando solo alrededor del 5% de nuestras ventas se realizan por teléfono. Pero hemos descubierto que, en promedio, nuestros clientes nos llaman por teléfono al menos una vez en algún momento y, si manejamos bien la llamada, tenemos la oportunidad de crear un impacto emocional y un recuerdo duradero. Recibimos miles de llamadas telefónicas y correos electrónicos todos los días, y vemos cada uno de ellos como una oportunidad para convertir la marca Zappos en el mejor servicio al cliente. Nuestra filosofía ha sido que la mayor parte del dinero que normalmente habíamos gastado en publicidad debería invertirse en servicio al cliente, para que nuestros clientes hagan el marketing por nosotros de boca en boca.

Pero eso requiere contar con el personal adecuado, y nuestra incapacidad de encontrar suficientes representantes de servicio al cliente dedicados y de alto calibre cerca de nuestra sede central de San Francisco se estaba convirtiendo en un gran problema. Es difícil encontrar personas en el Área de la Bahía que quieran hacer del servicio al cliente una carrera profesional. Culturalmente, no forma parte de la mentalidad de Silicon Valley. El alto costo de vida también juega un papel importante: en San Francisco no puedes permitirte comprar una casa con el salario de un representante del centro de llamadas. Así que la mayoría de las personas que trabajaban en los teléfonos de Zappos eran temporales, y no siempre proporcionaban el guau experiencia merecida por nuestros clientes.

¿Qué hay de la subcontratación?

A finales de 2003 empezamos a buscar diferentes opciones para ampliar nuestro centro de llamadas. Inicialmente consideramos la posibilidad de externalizarlo a India o Filipinas, y nos reunimos con algunas empresas de outsourcing. Recibimos todo el discurso de venta y escuchamos las llamadas de muestra. En los indios se podía decir que la gente que hablaba era de otro país. Dejando de lado el acento, simplemente no entendían los matices de la cultura estadounidense. ¿Cómo podrían ayudar a un cliente que pidió, por ejemplo, zapatos como los que lleva Julia Roberts? Comer, rezar, amar?

Nos mostrábamos reacios a subcontratar el centro de llamadas porque habíamos tenido malas experiencias con la subcontratación en el pasado. De hecho, una de las grandes lecciones de los primeros años de Zappos fue que nunca tiene sentido externalizar tu competencia principal, especialmente si tu objetivo es ser maníaco con el servicio al cliente. En sus primeros días, Zappos gestionaba los pedidos con envíos directos: no llevábamos inventario; en cambio, dependíamos de los fabricantes de zapatos para enviar los productos directamente a nuestros clientes.

Ese sistema nunca funcionó muy bien. No teníamos información 100% precisa sobre el inventario de nuestros proveedores y, debido a que sus almacenes estaban por todo el país, los plazos de entrega no eran predecibles. Así que dejamos el envío directo y empezamos a comprar inventario a los fabricantes, pero externalizamos el almacenamiento y el envío a una empresa separada en Kentucky. Eso tampoco funcionó bien. Como empresa de comercio electrónico, deberíamos haber considerado el almacenamiento como nuestra principal competencia desde el principio. Confiar en que un tercero se preocuparía por nuestros clientes tanto como nosotros fue uno de nuestros mayores errores. Si no hubiéramos reaccionado rápidamente iniciando nuestra propia operación de almacén, ese error habría destruido a Zappos.

Así que acordamos que los empleados de Zappos trabajarían en el centro de llamadas. Pero encontrarlos en San Francisco seguía siendo un problema. Una opción habría sido establecer un centro de llamadas vía satélite, atendido por empleados de Zappos que operaban en algún lugar lejano. Sin embargo, a medida que pensábamos más en ello, nos dimos cuenta de que no coincidiría nuestras acciones con nuestras palabras. Si nos tomábamos en serio la idea de construir nuestra marca en torno a ser la mejor en servicio al cliente, el servicio al cliente tenía que ser toda la empresa, no solo un departamento.

Decidimos que necesitábamos trasladar toda nuestra sede central de San Francisco a cualquier lugar donde construyéramos el centro de llamadas, cuyo personal nombramos recientemente Equipo de Fidelización de Clientes o CLT. Hablamos de ciudades de menor costo en las que la vivienda sería más barata y habría una mayor oferta de trabajadores que podrían pensar que ser representante telefónico de una empresa divertida y en crecimiento era una opción profesional viable. Investigamos mucho sobre bienes raíces, salarios y el costo de vida en varias ciudades, y redujimos la lista de posibilidades a Phoenix, Louisville, Portland (Oregón), Des Moines, Sioux City y Las Vegas.

Durante el almuerzo de esa tarde en Chevys, hablamos de nuestras opciones. ¿Podría la empresa afrontar los enormes costos asociados con el traslado de su personal? ¿Cuántos de nuestros empleados estarían dispuestos a trasladarse a un nuevo estado? ¿Valdría la pena la interrupción potencial para nuestra joven empresa? ¿Cuál sería la mejor decisión para nuestra cultura?

Puedes llamarnos en cualquier momento

Si nos mudamos, sería solo el último esfuerzo de Zappos para lograr un servicio al cliente de primera clase, un objetivo que nos ha llevado a dirigir nuestro negocio de una manera que nos diferencia de muchos de nuestros competidores. En Estados Unidos ofrecemos envío gratuito de ambas formas para que las transacciones sean lo más fáciles y sin riesgos para nuestros clientes. Muchos de ellos pedirán cinco pares diferentes de zapatos y luego devolverán los que no les quedan bien o que simplemente no les gustan, de forma gratuita. Los gastos de envío adicionales son considerables para nosotros, pero los consideramos un gasto de marketing. También ofrecemos una política de devoluciones de 365 días para personas que tienen problemas para decidirse. (Originalmente, nuestra política de devoluciones era de solo 30 días, pero seguimos incrementándola a instancias de nuestros clientes, que se volvieron más fieles a medida que prolongábamos el período de devolución). Nuestras devoluciones son altas (más de un tercio de nuestros ingresos brutos), pero hemos aprendido que los clientes comprarán más y estarán más contentos a largo plazo si podemos eliminar la mayor parte del riesgo de comprar en Zappos.

Nuestra orientación al servicio de atención al cliente también es evidente en nuestro sitio web. En muchos sitios web, la información de contacto está enterrada al menos a cinco enlaces de profundidad, porque la empresa no quiere saber nada de ti. Y cuando lo encuentres, es un formulario o una dirección de correo electrónico. Tomamos exactamente el enfoque opuesto. Ponemos nuestro número de teléfono (es 800-927-7671, en caso de que quieras llamar) en la parte superior de cada página de nuestro sitio web, porque realmente queremos hablar con nuestros clientes. Y contamos con personal de nuestro centro de llamadas las 24 horas del día

Mirar cada una de nuestras interacciones a través de una lente de marca en lugar de una lente de minimización de gastos significa que administramos nuestro centro de llamadas de forma muy diferente a los demás. Por ejemplo, la mayoría de los centros de llamadas miden el desempeño de sus empleados basándose en lo que se conoce en la industria como «tiempo medio de atención», que se centra en cuántas llamadas telefónicas puede recibir cada representante en un día. Esto se traduce en la preocupación de los representantes acerca de la rapidez con la que pueden sacar a un cliente del teléfono, lo que, a nuestro entender, no es ofrecer un excelente servicio al cliente. La mayoría de los centros de llamadas también tienen guiones y obligan a sus representantes a intentar aumentar las ventas para generar ingresos adicionales.

En Zappos no responsabilizamos a los representantes de los horarios de las llamadas. (Nuestra llamada telefónica más larga, de una clienta que quería la ayuda del representante mientras miraba lo que parecían miles de pares de zapatos, duró casi seis horas). Y no hacemos ventas sugestas, una práctica que suele molestar a los clientes. Solo nos importa si el representante va más allá de cada cliente. No tenemos guiones, porque queremos que nuestros representantes dejen brillar su verdadera personalidad durante cada llamada telefónica, para que puedan desarrollar una conexión emocional personal con cada cliente, lo que llamamos PEC.

Cuando uno de nuestros representantes se enteró de que debido a una muerte en la familia, una clienta leal se había olvidado de devolver por correo un par de zapatos que había planeado devolver, el representante le envió flores; ahora es una clienta de por vida. Una vez, en una conferencia de venta de zapatos en Santa Mónica, después de una larga noche de bares, un pequeño grupo de nosotros nos dirigimos a la habitación del hotel de alguien para pedir comida, pero el servicio de habitaciones había cerrado a las 11. Cuando no pudimos encontrar un lugar que entregara comida después de la medianoche, un par de nosotros engañamos a una mujer (que no trabajaba en Zappos) para que llamara a un representante de Zappos para pedir ayuda mientras escuchábamos por el altavoz. La representante estaba un poco confundida por la solicitud, pero rápidamente se recuperó y nos puso en espera. Dos minutos después nos contó los cinco lugares más cercanos de Santa Mónica que seguían abiertos y entregando pizzas.

Hay mucha expectación en estos días sobre las redes sociales y el «marketing de integración». Creemos que, por poco sexy y de baja tecnología que parezca, el teléfono es uno de los mejores dispositivos de marca que existen. Tienes toda la atención del cliente durante cinco o 10 minutos y, si logras la interacción correcta, el cliente recuerda la experiencia durante mucho tiempo y se lo cuenta a sus amigos.

Por lo general, cuando los departamentos de marketing hacen sus cálculos de ROI, asumen que el valor de vida de un cliente es fijo. Lo vemos como algo que puede crecer si creamos asociaciones emocionales positivas con nuestra marca. Con ese fin, la mayoría de nuestros esfuerzos en el servicio de atención al cliente se producen después de haber realizado una venta. Por ejemplo, para la mayoría de nuestros fieles clientes habituales, realizamos mejoras sorpresa en el envío nocturno, incluso cuando han elegido la opción de envío terrestre gratuito. Nuestro almacén está abierto las 24 horas del día todos los días, lo cual es costoso. La forma más eficiente de gestionar un almacén es dejar que los pedidos se acumulen, de modo que cuando un trabajador camina recogiendo pedidos, la densidad de picking sea mayor y el trabajador tenga menos distancia para caminar. Pero no estamos tratando de maximizar la eficiencia de picking. Intentamos maximizar la experiencia del cliente, que en el comercio electrónico implica hacer llegar los pedidos a los clientes lo más rápido posible.

Qué estamos aprendiendo de Amazon

En el debate sobre el traslado de nuestra sede, nos instalamos en Las Vegas. No consultamos con nuestra junta ni con nuestros inversores; simplemente les dijimos que lo estábamos haciendo. (Puede haber ayudado que Nevada no tenga impuestos sobre la renta; algunos de ellos probablemente pensaron que nos íbamos a mudar por razones fiscales). Las Vegas no era la opción más barata que consideramos, pero pensamos que haría más felices a nuestros empleados actuales. También tiene sentido por otros motivos. Es una ciudad nocturna donde los empleados están acostumbrados a trabajar a cualquier hora, lo que nos ayudaría a encontrar personas dispuestas a hacer el turno nocturno en nuestro centro de llamadas. Y como gran parte de la economía de la ciudad se centra en la hospitalidad, Las Vegas tiene una mentalidad de servicio al cliente: los empleados están acostumbrados a pensar en las personas como huéspedes.

Dos días después del almuerzo en Chevys, celebramos una reunión de empresa y anunciamos que nos trasladaríamos a Las Vegas. Pagaríamos los costos de mudanza de los empleados que vinieran y les ayudaríamos a encontrar nuevos hogares. Cuando se hizo el anuncio, todos en la sala de conferencias estaban en estado de shock. Les dijimos a todos que tomaran una semana antes de tomar una decisión de una forma u otra.

Teníamos unos 90 empleados en San Francisco en ese momento, y supuse que tal vez la mitad de ellos decidirían desarruparse y mudarse con la empresa. Una semana después me sorprendió gratamente saber que 70 estaban dispuestos a darle una oportunidad a Las Vegas. En sus mentes se trataba de ser aventureros y de mente abierta. La mudanza costó alrededor de 500.000 dólares en total, lo que supuso una cantidad significativa de dinero para nosotros en ese momento. También nos costó a gente buena: a nuestro desarrollador estrella de software le encantó San Francisco y decidió no irse. Algunos de los que sí se mudaron estaban dando un verdadero salto de fe. Un empleado había estado con Zappos solo 10 días (y se casó solo 15) cuando anunciamos que nos mudaríamos. Vino con nosotros y, por suerte para él, también lo hizo su esposa.

Aunque nuestro momento podría haber sido mejor (nos mudamos en el apogeo del auge inmobiliario en Las Vegas y, posteriormente, el valor de las propiedades cayó de forma generalizada), la mudanza dio sus frutos de varias maneras. Cuando llegamos a Las Vegas, no teníamos a nadie en quien apoyarnos excepto el uno en el otro. La cultura de nuestra empresa, que siempre había sido fuerte, se volvió aún más fuerte. A medida que crecíamos, nos aseguramos de contratar solo a personas con las que disfrutaríamos pasar el rato fuera de horario. Sucedió que muchas de nuestras mejores ideas surgieron mientras tomábamos algo en un bar local.

En 2008 habíamos alcanzado los 1.000 millones de dólares en ventas brutas de mercancías. Pero la desaceleración económica hizo que el año se volviera loco. Aunque seguíamos creciendo, nos dimos cuenta de que nuestros gastos eran demasiado altos para los ingresos que obteníamos. Habíamos planeado un crecimiento más rápido y descubrimos que habíamos contratado más. A finales de año decidimos despedir al 8% del personal. Fue una de las decisiones más difíciles que hemos tenido que tomar.

En 2009 acordamos vender la propiedad de Zappos a Amazon. Amazon siempre ha descrito su objetivo como ser la empresa más centrada en el cliente del mundo, pero su enfoque es más de alta tecnología que el nuestro, con un enfoque en utilizar el diseño y la funcionalidad web para hacer que la experiencia de compra sea tan fácil para los clientes que no tengan que llamar a la empresa. El nuestro es más alto: tratamos de establecer una conexión personal. Desde la venta, hemos aprendido de la tecnología de Amazon: hemos empezado a realizar un seguimiento de algunas métricas que realiza Amazon y estamos aprendiendo cómo piensa sobre las operaciones de almacén. También nos hemos expandido mucho más allá del calzado. Ahora Zappos vende una amplia variedad de ropa, artículos para el hogar, cosméticos y otros artículos.

En la actualidad contamos con más de 1.800 empleados. Ofrecemos un pago inicial para los representantes del centro de llamadas de alrededor de $11 la hora, típico de los representantes en Las Vegas, pero debido a que Zappos es conocido como un excelente lugar para trabajar (hicimos Fortuna lista de las «Mejores empresas para trabajar» por segunda vez consecutiva este año), no nos faltan candidatos. El año pasado 25.000 personas solicitaron empleo con nosotros y contratamos solo a 250. Alguien me dijo que estadísticamente es más difícil conseguir un trabajo en Zappos que ser admitido en Harvard, lo que dice mucho sobre la fortaleza de la cultura que hemos creado aquí.

Clientes sonrientes, crecimiento constante

Al proporcionar un servicio estelar, Zappos ha logrado ganancias constantes en ingresos brutos. Pero sus clientes aprovechan al máximo su generosa política de devoluciones, reduciendo los beneficios. En 2008, por ejemplo, devolvieron bienes por valor de 379 millones de dólares, o el 37% de las compras. Y complacer a los clientes con un servicio telefónico las 24 horas del día y las actualizaciones frecuentes al envío nocturno conlleva costos elevados, lo que deja solo un pequeño margen de beneficio: solo el 1% en 2008.

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Mirando hacia atrás, atribuyo la mayor parte de nuestro crecimiento en los últimos años al hecho de que invertimos tiempo, dinero y recursos en tres áreas clave: servicio al cliente, cultura de la empresa y formación y desarrollo de los empleados. La mudanza a Las Vegas nos ayudó a progresar en cada una de las tres. Si quieres oír cómo suenan nuestros representantes telefónicos, simplemente levanta el teléfono y llámanos.