La mayoría de los observadores que han escrito sobre la holocracia y otras formas de autogestión adoptan posiciones extremas, ya sea celebrando estos entornos de trabajo «sin jefes» y «planos» para fomentar la flexibilidad y el compromiso o denunciarlos como experimentos ingenuos que ignoran cómo se hacen las cosas realmente. Para obtener una perspectiva más precisa y equilibrada, los autores, basándose en ejemplos de Zappos, Morning Star y otras empresas, examinan por qué han evolucionado estas estructuras y cómo funcionan, tanto en las trincheras como a nivel de la estrategia y la política empresariales.
Los modelos de autoorganización suelen compartir tres características:
- Los equipos son la estructura. Dentro de ellos, los «roles» individuales se definen y asignan colectivamente para llevar a cabo el trabajo.
- Los equipos diseñan y se gobiernan a sí mismos, mientras están anidados en una estructura más grande.
- El liderazgo es contextual. Se distribuye entre roles, no entre individuos, y las responsabilidades cambian según el ajuste y según cambia el trabajo.
Adoptar la autogestión al por mayor (utilizarla para determinar qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo se recompensará a las personas en toda la empresa) es un trabajo duro e incierto, y los autores sostienen que en muchos entornos no valdrá la pena. Pero sus investigaciones y experiencia también sugieren que elementos de la autoorganización pueden ser herramientas valiosas para empresas de todo tipo y analizan las circunstancias en las que tiene más sentido combinar los nuevos enfoques con los modelos tradicionales.
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Idea en resumen
El bombo
La holocracia y otras formas de autoorganización han recibido mucha prensa. Los defensores los aclaman como entornos «planos» que fomentan la flexibilidad, el compromiso, la productividad y la eficiencia. Los críticos dicen que son experimentos ingenuos y poco realistas.
La realidad
Ninguna de las dos vistas es del todo correcta. Aunque los nuevos formularios pueden ayudar a las organizaciones a ser más adaptables y ágiles, la mayoría de las empresas no deberían adoptar sus principios al por mayor.
El potencial
Un enfoque fragmentario suele tener sentido. Las organizaciones pueden utilizar elementos de autogestión en áreas en las que la necesidad de adaptabilidad es alta y en los modelos tradicionales en los que la fiabilidad es primordial.
Era un jueves por la tarde en Las Vegas. Cinco empleados acamparon en una sala de equipo en Zappos, la empresa más grande hasta ahora en implementar la holocracia, una forma de autogestión que confiere poder de decisión a equipos o «círculos» y roles fluidos en lugar de a los individuos. En este día en particular, en mayo de 2015, el círculo encargado de supervisar la adopción de la holocracia cuestionaba la eficacia del método.
Un par de meses antes, el CEO de Zappos, Tony Hsieh, había ofrecido paquetes de indemnización a todos los empleados para los que la autogestión no era adecuada o que deseaban marcharse por cualquier otro motivo. Aunque la mayoría decidió quedarse, el 18% aceptó el paquete y el 6% citó holocracia.
En las entrevistas y encuestas de fin, el 6% compartió sus preocupaciones. Hablaron de asistir a cursos de formación para aprender «palabras de moda brillantes», pero de ver poca diferencia en la forma de trabajar; enfrentarse a la «ambigüedad y la falta de claridad en torno a la progresión, la compensación y las responsabilidades»; obtener «no hay respuestas definitivas» a lo que consideraban preguntas organizativas básicas; y concluyendo que la holocracia era una idea «a medias». Aunque a muchos de sus colegas les gustaba el sistema por varias razones (pensaban que moldeaba roles para «aprovechar al máximo mis talentos», por ejemplo, y permitía que «cada persona influyera en la gobernanza de la organización»), varios de los que se fueron no lo habían experimentado de esa manera. Por el bien de Zappos (y sus carreras), habían seguido el juego, pero no estaban contentos. La oferta de indemnización los llevó al límite.
La mayoría de los observadores que han escrito sobre la holocracia y otros tipos de organizaciones autogestionadas (la última tendencia en los equipos autogestionados) adoptan una posición extrema, ya sea celebrando estos entornos «sin jefes» y «planos» para fomentar la flexibilidad y el compromiso o denunciarlos como experimentos sociales ingenuos que ignorar cómo se hacen las cosas realmente. Para obtener una perspectiva más precisa y equilibrada, es importante mirar más allá de las palabras de moda que describen estas estructuras: «posburocráticas», «postestructuralistas», «basadas en la información», «orgánicas», etc., y examinar por qué han evolucionado los formularios y cómo funcionan, tanto en las trincheras como a nivel de estrategia y política empresarial. Eso es lo que haremos aquí.
Nuestra investigación y experiencia nos dicen que elementos de la autoorganización se convertirá en herramientas valiosas para empresas de todo tipo. Sin embargo, vemos verdaderos desafíos en adoptar el enfoque de la venta al por mayor: Zappos todavía está lidiando con ellos, a pesar de que su círculo de adopción de la holocracia ha recuperado su posición. Otras organizaciones han decidido que es demasiado laborioso para hacerlo todo.Mediano, una empresa de redes sociales que recientemente abandonó la holocracia, descubrió que «era difícil coordinar los esfuerzos a escala», explica Andy Doyle, jefe de operaciones, en una publicación de blog sobre el cambio. Utilizar la autogestión en toda una empresa para determinar qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo se recompensará a las personas es un trabajo duro e incierto y, en muchos entornos, no valdrá la pena. Así que también veremos las circunstancias en las que tiene sentido combinar los enfoques más nuevos con los modelos tradicionales.
¿Qué es el sorteo?
Para comprender mejor el impulso que hay detrás de los modelos de autogestión, piense en lo que más necesitan los líderes de sus organizaciones: fiabilidad y adaptabilidad. La fiabilidad significa muchas cosas, como generar rentabilidades predecibles para los accionistas, cumplir la normativa, mantener niveles de empleo estables y cumplir las expectativas de los clientes. Lo mismo ocurre con la adaptabilidad: por ejemplo, algunas situaciones requieren pequeños ajustes en la producción o la fabricación para satisfacer las necesidades locales, mientras que otras requieren cambios fundamentales en la estrategia o las capacidades.
Todas las organizaciones deben lograr fiabilidad y adaptabilidad hasta cierto punto, pero normalmente una eclipsa a la otra. Demasiada estandarización en aras de la fiabilidad puede hacer que las empresas sean insensibles a los mercados cambiantes. Demasiado énfasis en adaptarse puede hacer que se fragmenten y pierdan el apalancamiento que viene con el enfoque y la escala (recordemos cómo Apple actuó durante la pausa de Steve Jobs). Aunque las jerarquías gerenciales pueden errar en cualquier dirección, la mayoría de las veces se inclinan a favor de la fiabilidad y crean rigidez y burocracia.
Los empleados también necesitan fiabilidad y adaptabilidad. Para ser eficaz en el trabajo, las personas deben tener un entorno de trabajo estable, acceso a recursos críticos y objetivos y responsabilidades claros. Pero también deben tener margen de maniobra para adaptarse a las condiciones cambiantes y tomar las decisiones correctas en el momento, y las jerarquías directivas a menudo no ofrecen esa flexibilidad y discreción.
Cuando es ejecutivo, no es fácil saber el equilibrio adecuado de fiabilidad y adaptabilidad, e incluso si lo hace, es difícil conseguir que una organización funcione en consecuencia. De ahí el gran interés en que las organizaciones «sientan su camino» hacia el equilibrio deseado a través de la autogestión, que de hecho existe desde hace décadas. Se podría decir que comenzó hace unos 65 años, cuando Eric Trist, uno de los primeros miembros del Instituto Tavistock (una organización británica sin fines de lucro que aplica las ideas de las ciencias sociales a la vida organizativa) observó la capacidad de los equipos autogestionados para aumentar sustancialmente la productividad en las minas de carbón.
En aquel entonces, la minería de «tajo largo» era la mejor práctica incuestionable. Cada equipo realizaba una sola tarea y las tareas se hacían secuencialmente, un modelo que fusionaba la gestión científica de Frederick Taylor y las líneas de montaje de Henry Ford. Un equipo tenía que terminar su turno antes de que pudiera empezar el siguiente. Pero los mineros de Yorkshire del Sur, Inglaterra, comenzaron a organizar espontáneamente su trabajo de manera diferente. Los grupos autónomos multicualificados, el intercambio de funciones y los turnos con una supervisión mínima les permitían extraer carbón las 24 horas del día, sin esperar a que terminara un turno anterior. A pesar de la creencia predominante en esa época de que la alta productividad conllevaba hacer la misma tarea una y otra vez, la productividad se disparó.
Los equipos autogestionados adoptaron diferentes formas a medida que ganaron popularidad en las décadas de 1970 y 1980. En Europa se convirtieron en sinónimo degestión participativa y democracia industrial. En Japón se transformaron en círculos de calidad y esfuerzos de mejora continua. En los Estados Unidos se convirtieron en el marco organizador de los grupos de trabajo sobre innovación. El paso a equipos autogestionados supuso grandes avances en muchas empresas, principalmente en los contextos de fabricación y operación de servicios. La planta de Volvo en Kalmar (Suecia) redujo los defectos un 90% en 1987. FedEx redujo los errores de servicio un 13% en 1989. A finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, C&S Wholesale Grocers creó un almacén de equipos autogestionados, que disfrutaban de una ventaja de costes del 60% sobre la competencia, y General Mills aumentó la productividad hasta un 40% en las plantas que adoptaban equipos autogestionados.
Estos equipos se hicieron más comunes a lo largo de la década de 1990, impulsados por la promesa de una mayor productividad en el trabajo, que era cada vez más complejo y dinámico. En la mayoría de las empresas que los utilizaban, solo una fracción de los empleados participaban, generalmente en áreas que exigían más adaptabilidad que fiabilidad. Con el tiempo, surgieron en entornos en los que las personas podían controlar fácilmente su propio rendimiento y alterar iterativamente su forma de trabajar.
Eventualmente la gente se preguntaba:¿Por qué detenerse en los equipos autogestionados? Después de todo, las estructuras fuertemente matriciales y las complejas relaciones de presentación de informes que rodean a esos equipos a menudo las limitan y frustran su eficacia. Por ejemplo, cuando el CEO de C&S, Rick Cohen, visitó la Harvard Business School, hace más de una década, para hablar sobre el éxito de su empresa con los equipos autogestionados, les dijo a los alumnos que «lo más difícil es mantener a los directores al margen del proceso y dejar que los equipos hagan lo que hacen». ¿Por qué no atacar la matriz de frente aplicando los principios de la autogestión a instituciones enteras?
De hecho, las organizaciones habían comenzado a moverse en esa dirección. Los académicos en administración Warren Bennis yHenry Mintzberg cada uno señaló un cambio hacia la adhocracia, estructuras de gestión flexibles e informales, en la década de 1980. Una década después, Internet sirvió de modelo para lo que algunos llamaron«la empresa en red». Más recientemente, el movimiento del código abierto, las metodologías ágiles y scrum y laeconomía colaborativa han inspirado estructuras participativas y receptivas: holocracia, podularidad (un modelo con raíces en la tendencia del desarrollo de software ágil a dividir las tareas en pequeños incrementos y a trabajar con una planificación mínima e iteraciones rápidas) y una serie de variaciones específicas de la empresa sobre la autoorganización. Estos son solo los últimos intentos de utilizar la autogestión para conciliar fiabilidad y adaptabilidad.
Las nuevas formas se resisten a las restricciones jerárquicas, pero en cierto modo, contrariamente a los argumentos populares, parecerse burocracia como la definió el sociólogo Max Weber a principios del siglo XX. La burocracia vested autoridad en reglas y roles despersonalizados más que en el estatus, la clase o la riqueza. La idea era liberar a los individuos del gobierno dictatorial de los jefes caprichosos. Los sistemas de autogestión tienen como objetivo lograr lo mismo, con menos rigidez. En ese sentido, podría pensarlos como Burocracia 2.0.
¿Qué es fundamentalmente diferente aquí? Es cómo Las nuevas formas tratan de equilibrar la fiabilidad y la adaptabilidad, y el equilibrio que buscan lograr. Si las organizaciones tradicionales se esfuerzan por ser máquinas gobernadas por la física newtoniana, que predicen y controlan con precisión las trayectorias de las partículas individuales, entonces las estructuras autogestionadas son similares a los organismos biológicos, con su rápida proliferación y evolución.
Cómo son las organizaciones autogestionadas
Dados sus orígenes en los equipos autogestionados, no sorprende que las organizaciones autogestionadas tengan códigos de conducta similares: los miembros comparten la responsabilidad del trabajo, la autoridad sobre cómo se cumplen los objetivos, la discreción en el uso de los recursos y la propiedad de la información y los conocimientos relacionados con el trabajo.
Pero, ¿qué significa, en la práctica, dirigir toda una empresa de esta manera? Varias empresas han dado el salto, entre ellas Morning Star, un fabricante de productos de tomate; Valve, desarrollador de plataformas de videojuegos y videojuegos; W.L. Gore, un fabricante muy diversificado; y, por supuesto, Zappos. (Para obtener más información sobre Morning Star, consulte«Primero, despidamos a todos los gerentes», por Gary Hamel, HBR, diciembre de 2011.) Como se ha mencionado, hemos visto variaciones en el tema de la autoorganización, pero el más conocido y más específico de estos sistemas es la holocracia. Tanto porque su formalidad hace que sea un poco más fácil precisar y examinar como porque se ha implementado con más frecuencia y a mayor escala que otros diseños, en este artículo nos centramos mucho en ello.
Los modelos de autoorganización suelen compartir tres características:
Los equipos son la estructura.
En la holocracia, son «círculos»; en popularidad, «vainas»; en Valve, «cábalas»; y en muchas empresas, simplemente «equipos». Como se llamen, estos componentes básicos (no los individuos y no las unidades, los departamentos o las divisiones) son los componentes esenciales de sus organizaciones. Dentro de ellos, los roles individuales se definen y asignan colectivamente para llevar a cabo el trabajo. Como en las organizaciones tradicionales, puede haber diferentes equipos para diferentes proyectos, funciones (finanzas, tecnología, ventas) o segmentos (cliente, producto, servicio). Pero las empresas autogestionadas tienen mucho más de ellas: la estructura organizativa general se fragmente con mucha más precisión. Después de que Zappos implementó la holocracia, 150 unidades departamentales evolucionaron en 500 círculos.
La modularidad permite más actividad plug-and-play en la empresa que en un sistema en el que los equipos se sientan directamente en unidades y departamentos concretos. Y los equipos van y vienen a medida que los empleados perciben cambios en las necesidades de la organización (al igual que los grupos de trabajo y los equipos de proyecto de las organizaciones tradicionales, pero sin la estructura matricial circundante, que tiene una forma de mantener unidos a los grupos ad hoc incluso cuando son irrelevantes). Algunos equipos son más fugaces que otros. A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, las personas crean círculos o cápsulas o cábalas para abordarlos. Por ejemplo, la cadena de televisión pública de San Luis, KETC, moviliza equipos temporales para incorporar las voces y las historias de la comunidad a la programación en respuesta a los principales acontecimientos, como la crisis financiera y los recientes acontecimientos en Ferguson.
Los equipos diseñan y se gobiernan a sí.
Aunque la autoorganización evita en gran medida los patrones tradicionales de jerarquía, los equipos están anidados dentro de una estructura más grande, a la que contribuyen a dar forma y perfeccionar. Las organizaciones holocráticas ratifican una constitución, un documento vivo que describe las normas por las que se crean, cambian y eliminan círculos. Así que los círculos no se gestionan solos; dentro de esas directrices, también se diseñan y se gobiernan a sí mismos. La constitución no dice cómo la gente debe hacer sus tareas. Explica de una manera amplia cómo deben ser los círculosformar y operar: cómo deben identificar y asignar funciones, qué límites deben tener las funciones y cómo deben interactuar los círculos.
En Morning Star, que desarrolló su propia forma de autogestión, los empleados (en consulta con los compañeros de trabajo pertinentes) redactan acuerdos formales conocidos internamente como«cartas de entendimiento de colegas» (NUBES). En ellas se describen las responsabilidades, las actividades y los objetivos generales, y contienen métricas muy detalladas para evaluar el rendimiento. Las CLOU son esencialmente contratos que articulan los compromisos laborales de los empleados con la organización, como el rendimiento anual pre vistas que hagan saber a sus colegas lo que pueden contar con que usted logre. Las condiciones se renegocian formalmente todos los años, pero se pueden cambiar en cualquier momento para reflejar los nuevos requisitos laborales y la evolución de las habilidades e intereses de las personas.
El liderazgo es contextual.
En las organizaciones autogestionadas, el liderazgo se distribuye entre los roles, no entre los individuos (las personas suelen tener varios roles, en varios equipos). Las responsabilidades del liderazgo cambian continuamente a medida que cambia el trabajo y a medida que los equipos crean y definen nuevas funciones. La tecnología es esencial para mantener estos cambios en orden. En una holocracia, por ejemplo, el software empresarial como GlassFrog o HolaSpirit se utiliza normalmente para codificar el propósito, la responsabilidad y los derechos de decisión de cada círculo y función, y cualquier persona de la organización puede acceder a la información. En Morning Star, las CLOUD se almacenan en un servidor interno que hace que los compromisos de cada individuo sean visibles para todos en la empresa.Transparencia permite la integración entre equipos; todas las funciones ligeramente diferenciadas son más fáciles de encontrar de lo que serían en una organización tradicional.
Cuando alguien no encaja bien para un papel, se lo reasigna a otra persona. Por supuesto, la asignación de funciones es un trabajo en sí mismo. En una holocracia, eso también tiene un papel: el «enlace principal», que también asume la responsabilidad de conectar un círculo con los círculos más grandes que lo abarcan (por ejemplo, vincular las redes sociales con el marketing y las comunicaciones). En formas de autogestión más vagamente definidas, como la popularidad, las funciones se reasignan de manera flexible, pero depende de la organización averiguar cómo.
Estas tres características se suman a una organización que responde a los requisitos del trabajo en lugar de a las directivas de cualquier individuo poderoso. La gestión tradicional sale mal cuando el jefe prescribe lo que hay que hacer (o cómo) por la descripción de un puesto, no porque tenga una visión particular de lo que producirá el resultado deseado. Las organizaciones autogestionadas eliminan gran parte de esta capacidad de prescribir, utilizando procesos de estructuración (en lugar de una estructura fija) para mantener el orden y la claridad.
Lo que intentan lograr sobre el terreno
Los últimos experimentos con organizaciones autogestionadas se han centrado en varias formas de mejorar el rendimiento. En cada área, han tenido éxito pero también problemas.
Diseñar funciones que coincidan con las capacidades individuales con los objetivos de la organización.
En las organizaciones tradicionales, cada empleado desempeña una función única y ampliamente definida, y a menudo es difícil para la gente esculpir o cambiar de trabajo. En los sistemas autogestionados, las personas tienen carteras de varias funciones muy específicas (los empleados de Zappos tienen ahora 7,4 funciones, de media), que elaboran y revisan para abordar las cambiantes necesidades organizativas e individuales.
Al negociar unos con otros, los empleados asignan tareas a los más adecuados para llevarlas a cabo. El proceso permite a las personas aprovechar sus puntos fuertes e intereses y sirve como un control de seguridad contra roles que pueden ser útiles para una persona pero perjudiciales para el equipo o la organización. En Morning Star, la gente elabora y ajusta sus CLOU de forma conjunta para que coincidan con las capacidades con el trabajo. Zappos ha puesto en marcha un sistema de «insignias» que permite a los empleados transmitir de un vistazo las habilidades que ofrecen. Las insignias las otorgan a los aprendices empleados que ya sean competentes como, por ejemplo, un «escritor novato» (alguien con permisos limitados que pueda responder a los correos electrónicos orientados a los clientes cuando lo necesiten) o un «genio de GlassFrog» (alguien con un conocimiento profundo del software de la holocracia). En una holocracia, los miembros del círculo pueden oponerse a una sugerencia de cambio de rol si «movería el círculo hacia atrás». La persona que proponga el cambio debe abordar la cuestión planteada o, como último recurso, retirar la propuesta.
Este enfoque del diseño de roles da a la gente espacio para crecer en el trabajo. Considere a Ryan, desarrollador de software en ARCA, una empresa global de fabricación y servicios donde uno de nosotros pasó más de un año observando la implementación de la holocracia. Al principio, Ryan, a quien le apasionaba el diseño de la interfaz de usuario, vio una necesidad insatisfecha de garantizar que el software de ARCA tuviera un aspecto coherente. En una de las reuniones de estructuración de su equipo, propuso la idea de crear un papel para este trabajo: enlace de la interfaz de usuario. Nadie en el círculo pensó que esto causaría ningún daño, por lo que se creó el puesto y el enlace principal se lo asignó a Ryan, que también siguió desempeñando el papel de desarrollador de software. Esto le permitió mejorar el rendimiento del grupo al mismo tiempo y buscar una oportunidad de crecimiento profesional.
A diferencia de las estructuras fijas creadas en torno a especialistas que se dedican a una función a tiempo completo, estas nuevas formas de organización permiten a los empleados convertirse en «actores de servicios públicos», con funciones muy específicas que pueden desempeñar en múltiples áreas de la empresa. Tomemos a Karl, que llegó a ARCA antes de que implementara la holocracia. Recién graduado de la Facultad de Derecho, tenía poca experiencia en negocios, pero mostró un gran potencial con sus habilidades jurídicas y analíticas. Su versatilidad le permitió asumir múltiples funciones en la empresa en crecimiento, en ventas, servicios jurídicos y operaciones. Sin embargo, mientras trabajaba en grupos funcionales, sentía que sus contribuciones se perdían en la estructura organizativa. Cuando la empresa adoptó la holocracia, las numerosas funciones de Karl en varios círculos se volvieron explícitas y visibles. Pensaba que su valor se reconocía más claramente, lo que le daba aún más confianza para iniciar cambios y tomar decisiones. Karl dijo: «Antes de la holocracia, me sentía bastante empoderado, pero siempre dirigía las cosas por la gente. Creo que una organización que implementa la holocracia dice: «Ya no tiene que ejecutar cosas por nosotros». He aprovechado la oportunidad para ejercer más juicio y discreción». Como señaló uno de sus compañeros a los pocos meses del nuevo sistema, «la holocracia realmente ha ampliado su influencia en la empresa».
¿Cómo encajó Karl todo este trabajo? La holocracia le dejó desechar papeles que no eran un buen uso de su tiempo. Por ejemplo, utilizó el proceso de estructuración para crear algunas responsabilidades administrativas y presentarlas como un papel separado, que el enlace principal ocupó con un entusiasta nuevo empleado. Aunque este cambio de responsabilidades lo inició un colaborador individual, no un gerente, fue muy formalizado y oficial.
La ventaja de diseñar funciones de esta manera es sencilla: dado que los empleados impulsan el proceso, tienen una mayor sensación de progresar realmente en un trabajo significativo. Los casi 12 000 puntos de datos de Teresa Amabile sobre la calidad de«la vida interior en el trabajo» demostrar que tener un sentido diario de avanzar, incluso el más pequeño gana, junto con los compañeros que proporcionan recursos, consejos y ayuda son, con diferencia, los dos factores más importantes que diferencian los días buenos de los malos. Estos factores están fuertemente asociados con la resolución creativa de problemas, la motivación y el compromiso. Aunque los estudios sobre los efectos de los equipos autogestionados en el compromiso de los empleados han mostrado resultados dispares, las organizaciones autogestionadas están diseñadas explícitamente para eliminar los obstáculos al progreso diario en el trabajo de todos y para hacer que los compañeros sean «catalizadores» positivos entre sí.
Suponiendo que la conexión se confirme, ¿es el cambio de los trabajos tradicionales a un mayor número de microroles un beneficio neto? Posiblemente, pero la proliferación de roles también tiene costes. Crea tres tipos de complejidad, todos relacionados con el capital humano:
Primero, en realidad se complica haciendo el trabajo, porque los empleados luchan con la fragmentación. Un importante corpus de literatura sobre el establecimiento de objetivos (resumido acertadamente por Marc Effron y Miriam Ort en su libro Gestión del talento de una página ) descubre que los empleados se desempeñan menos bien en cada objetivo, ya que asumen más allá de un puñado. En Zappos, cada uno de los 7,4 puestos que desempeña una persona contiene una media de 3,47 responsabilidades distintas, lo que resulta en más de 25 responsabilidades por empleado. La gente lucha con dónde centrar su atención y cómo priorizar y coordinar a través de los círculos, incluso con simples problemas de programación. Para abordar parcialmente estos desafíos, Zappos está probando una herramienta (inspirada en los sistemas presupuestarios ordinarios, pero ampliada más allá de los importes en dólares o los límites de personal) llamada People Points: cada círculo recibe un número determinado de puntos con los que reclutar a personas para puestos, determinando la alta dirección los puntos evaluando el valor empresarial del trabajo del círculo. (La empresa está explorando modelos de crowdfunding para reemplazar esta presupuestación descendente). Y cada zapponiano tiene un presupuesto: 100 puntos para asignar según su elección. El sistema sirve como mercado para el trabajo que hay que hacer, permitiendo que una persona trabaje en varios equipos sin que le digan dónde trabajar. También impone a los empleados la responsabilidad de ocupar su tiempo con funciones valiosas.
En segundo lugar, tener tantas funciones complica compensación. A medida que la gente reúne sus carteras personales de funciones, se hace difícil encontrar puntos de referencia o tasas de mercado claros. Por ejemplo, ¿cuánto le pagaría a alguien que divide su tiempo entre el desarrollo de software, la función de enlace principal de un equipo de desarrollo de software, el trabajo en la estrategia de marketing, la creación de formación de líderes internos, la participación en la comunidad y la planificación de eventos? Zappos está experimentando con basar la compensación en la adquisición o aplicación de sus insignias de habilidad. Pero la complejidad sigue siendo abrumadora.
En tercer lugar, la proliferación de roles complica contratación, tanto en la organización como en funciones específicas. Aunque se contratan nuevos empleados para satisfacer necesidades específicas, rápidamente empiezan a añadir otras funciones a sus carteras. En los últimos tres meses de 2015, los aproximadamente 1500 empleados de Zappos realizaron y recibieron 17 624 asignaciones de funciones (11,7 por empleado), o unos 195 al día. Dado ese volumen, la empresa desarrolló Role Marketplace, una herramienta para publicar rápidamente puestos vacantes y gestionar solicitudes, con enlaces de clientes potenciales que deciden quién ocupa los puestos. La herramienta gestionó casi una cuarta parte de esas 17.624 tareas. Utilizando People Points y Role Marketplace, un empleado podría encontrar, solicitar, ser asignado y empezar a trabajar en un puesto en un solo día. Es mucha actividad de la que hacer un seguimiento, incluso si tiene un software que lo ayude.
Tomar las decisiones más cerca del trabajo.
La autogestión tiene como objetivo reducir la burocracia y las aprobaciones interminables que normalmente se necesitan para tomar decisiones en las burocracias. En las organizaciones tradicionales, las intrincadas redes de títulos, descripciones de puestos y relaciones con los informes pueden dificultar saber quién decide qué. En algunos de los modelos más nuevos, como las holacracias, todo el mundo puede ver quién desempeña cada función y de qué es responsable la gente. Los procesos y normas para la toma de decisiones también se racionalizan. En lugar de subir las ideas por el asta de la bandera y esperar a que las respuestas bajen, las personas van directamente a las personas que se verán afectadas. Dentro de las holacracias, esto se conoce como «ir papel a papel». Significa que es menos probable que los mensajes se diluyan o se malinterpreten a través de los niveles de gestión.
Se supone que la comunicación debe ser más eficiente y precisa como resultado, lo que es bueno para la fiabilidad. Pero para hacer más inteligente decisiones en este tipo de sistemas,todos los miembros deben ejercer su poder y su voz, lo que no siempre sucede. Un error sobre las organizaciones autogestionadas es que eliminan las diferencias de estatus. Aunque esas diferencias pueden mitigarse,todavía existen y debe gestionarse. Algunas personas tienen más poder que otras y los gerentes que solían supervisar ciertas actividades pueden a veces intentar reafirmar el control, lo que dificulta que los empleados sepan si deben seguir el nuevo sistema o escuchar a su antiguo jefe.
También puede ser difícil para la gente «dar un paso adelante» y reclamar su poder. Una empleada de ARCA, observando que los miembros de su círculo no impugnaban un pedido de arriba hacia abajo de un exjefe, dijo: «Creo que los empleados no han explorado su agencia dentro de la holocracia». Para que dicha agencia prospere, tanto los gerentes como los subordinados deben desaprender viejos comportamientos. Otro empleado, que anteriormente tenía un título directivo, habló sobre el tiempo que dedicaba a aprobar las decisiones de los demás. Desde que pasó a la holocracia, ha tenido que cambiar al modo de habilitación, animando a las personas a tomar decisiones por su cuenta.
Los sistemas autogestionados refuerzan este desaprendizaje hasta cierto punto, mediante la formación sobre cómo «trabajar» y «trabajar en» la estructura y mediante procesos y normas que dificultan el resurgimiento de formas anteriores de poder. Por ejemplo, 12 meses después de la implementación de la holocracia por parte de Zappos (y solo un par de meses antes de la oferta del paquete de indemnización), 400 empleados habían completado la formación de tres días sobre holocracia y 90 se habían convertido en «facilitadores certificados» de reuniones de trabajo y gobernanza. Pero los entrenamientos no eliminan por sí mismos los comportamientos problemáticos, como microgestionar a los demás o infringir la autonomía de los exsubordinados. Las antiguas reglas del poder pueden estar profundamente arraigadas en la cultura y las instituciones y pueden requerir una atención continua para desentrañarse.
Incluso si los empleados quiere Para decirlo, puede ser difícil absorber todas las reglas del compromiso y, una vez que la gente comienza a aplicarlas, ese trabajo de «estructuración» puede resultar casi tan oneroso como la jerarquía bizantina a la que reemplazó. Si todos los círculos tienen una reunión de gobernanza mensual, como es común en las holacracias, y si los empleados están en 4,1 círculos, de media, el tiempo de reunión se suma. Hasta ahora, los empleados de Zappos han afrontado el reto haciendo que sus reuniones sean más eficientes y utilizando la tecnología para reducir la necesidad de interacción directa. Por ejemplo, la empresa desarrolló un bot de Slack para organizar reuniones de gobierno de acuerdo con reglas holocráticas. Aunque la facilitación automatizada y los debates virtuales a través de Slack reducen la inversión de tiempo, el trabajo de estructuración sigue siendo implacable, y cada persona participa aproximadamente en una conversación de gobernanza a la semana. En Medium, la empresa de redes sociales que dejó de usar la holocracia, ese trabajo resultó demasiado para sostenerlo. Doyle dijo en su publicación de blog: «El sistema había empezado a imponer un pequeño pero persistente impuesto tanto sobre nuestra eficacia como sobre nuestro sentido de conexión entre nosotros».
Responder a las necesidades emergentes del mercado.
Tradicionalmente hemos idealizado a nuestros líderes como exploradores con una visión aguda que vigilan el horizonte en busca de acontecimientos que merezcan la atención de la organización y de su gente. Y gracias a los análisis cada vez más avanzados, las observaciones de los líderes se han vuelto mucho más precisas. Sin embargo, una gran cantidad dela evidencia muestra que los esfuerzos por impulsar el cambio programáticamente desde arriba, únicamente en respuesta a lo que ven los altos directivos, a menudo fracasan.
Las organizaciones autogestionadas adoptan un enfoque diferente. Considere cómo Valve tomó la decisión de pasar de los juegos de PC al hardware. Los más de 400 empleados de la empresa autoasignan el 100% de su tiempo a proyectos que consideran valiosos para los clientes. Colaboran en cábalas, en las que la gente forma y reforma, proyecto por proyecto, juntando sus escritorios, a menudo varias veces al día. Cuando unos pocos empleados se cansaron lo suficiente de las repetidas solicitudes de hardware de los clientes que permitían a la gente jugar juegos en la sala de estar, formaron una cábala para investigar la idea. Cuando otros reconocieron la potencial vulnerabilidad estratégica de Valve a una tienda Windows «cerrada», dedicaron algo de tiempo a ese problema. En ninguno de los dos casos sonó una sirena desde un mirador en lo alto; los problemas se detectaron y abordaron sobre el terreno, mediante una acumulación constante de talento. En noviembre de 2015, las cábalas facilitaron uno de los lanzamientos de hardware más importantes del año en los juegos de PC, basada en una plataforma abierta que indica la voluntad y la capacidad de Valve para protegerse contra la amenaza de cerrar los ordenadores de los clientes.
Sin embargo, es posible ser también receptivo a sus clientes. Steve Jobs señaló que el mercado no siempre sabe lo que quiere. ComoLa investigación de Bain sobre el crecimiento a través de la simplicidad , añadir SKU en respuesta a las necesidades percibidas de los clientes puede significar menos ingresos. Y Bob Moesta, cuyo grupo Re-Wired asesora a las organizaciones sobre la innovación del lado de la demanda, distingue entre lo que los clientes piden explícitamente a las empresas que suministren y una visión más holística de la demanda. Dice que en esto último se crea el valor real, pero las organizaciones necesitan un nivel de reflexión que vaya más allá de la simple capacidad de respuesta. Aunque es importante estar cerca de sus clientes, también es fundamental mantener una perspectiva más amplia para no seguirlos por un precipicio.
Puede suponer que los tres objetivos de las estructuras de autogestión (diseñar funciones que coincidan con las capacidades individuales con los objetivos de la organización, tomar decisiones más cerca del trabajo y responder a las necesidades de los mercados emergentes) harían que los líderes fueran menos relevantes. Sin embargo, uno de los mayores desafíos de cumplir los objetivos a escala es el liderazgo insuficiente. Cuando el liderazgo es una responsabilidad compartida, todos deben entenderlo y practicarlo. Acaba con más líderes de equipo formales a medida que aumenta el número de módulos. Desde que adoptó la holocracia, Zappos ha pasado de 150 líderes de equipo a 300 enlaces principales, que son los responsables de sus 500 círculos.
Por supuesto, la gestión se ve diferente en estas estructuras. Se trata menos de supervisión y dirección y más de diseñar, facilitar y entrenar. Un exdirector de ARCA dijo: «El liderazgo puede ser incluso más importante en una holocracia que en una estructura de gestión tradicional. Tiene que dar el ejemplo y reunir a las tropas en lugar de confiar en la autoridad». Los miembros de los equipos autogestionados llevan décadas diciendo cosas similares.
Costos y ventajas «Por encima de las trincheras»
Hasta ahora, hemos analizado la autogestión sobre el terreno. Pero, ¿cómo funciona a nivel macro, donde las organizaciones establecen una dirección estratégica, supervisan las operaciones globales y dan forma a su rendimiento y trayectoria generales?
Considere una gran empresa de artículos de consumo envasados como PepsiCo. Supongamos que se decide si se cambia la mezcla de ingredientes de un producto fabricado para un mercado determinado en respuesta a la demanda de los consumidores de menos edulcorantes artificiales. La autogestión facilita, naturalmente, estos cambios. Las personas que toman la decisión se reúnen, evalúan la oportunidad, resuelven los detalles prácticos (por ejemplo, descontinuar el uso de ciertos proveedores) y, a continuación, hacen que suceda, todo sin interferencias anteriores.
Sin embargo, una empresa de la escala de PepsiCo tiene una agenda operativa multifacética, que puede incluir la simplificación de la cadena de suministro global y la liberación de capital para adquisiciones. Para lograr esos objetivos, necesitará algo más que una serie de pequeñas mudanzas locales. De hecho, probablemente tendrá que tomar medidas que no sean óptimas en varios contextos específicos. Por ejemplo, la consolidación de proveedores reducirá la complejidad y los costes en general, pero se perderá de algunos proveedores especializados que podrían ofrecer mayor calidad y precios más bajos en los mercados emergentes. Las estructuras que transmiten orientaciones desde arriba están mejor equipadas que las organizaciones autogestionadas para hacer concesiones locales al servicio de la escala, una ventaja fundamental para una empresa de bienes de consumo global.
Esto es doblemente cierto en lo que respecta a la estrategia corporativa. La mayoría de los ejecutivos ven la estrategia como una característica esencial, pero los defensores de las organizaciones autogestionadas (como el cofundador (y codificador) de la holocracia, Brian Robertson, argumentan que en realidad se trata de un error. Robertson escribe en su libro sobre la holocracia: «Cuando usted impone un «debería», como en «Debería ser X dentro de cinco años», se crea un apego a ese resultado; el apego limita su capacidad de percibir cuándo la realidad no va en esa dirección o cuando surgen otras posibles oportunidades que podrían entrar en conflicto con lo que primero se propuso lograr». Debido a que es una regla básica de la holocracia que puede volver a tomar cualquier decisión cuando quiera, añade Robertson, «le resultará muy difícil impulsar los comportamientos de los demás en función de objetivos definidos de antemano». A pesar de que la planificación estratégica no está prohibida explícitamente, estos planes suelen sustituirse por normas prácticas que se actualizan continuamente y que adoptan la forma de «hacer hincapié en X, incluso más que en Y». En Zappos, ofrecer el mejor servicio de atención al cliente y aumentar los beneficios a corto plazo son principios rectores, pero si los empleados alguna vez tienen que elegir entre los dos, sabrán que deben elegir el servicio de atención al cliente.
En nuestra opinión, este enfoque para establecer una dirección no es viable para ciertos tipos de organizaciones. Por ejemplo, Sirius XM: ha invertido miles de millones de dólares para crear una infraestructura de radio por satélite que generará beneficios durante décadas, por lo que necesita una estrategia general clara, estable y coherente. W.L. Gore, con su cartera de innovaciones tecnológicas que pueden lanzarse al mercado de diferentes maneras, requiere mucho menos maniobras estratégicas de arriba hacia abajo. Zappos probablemente esté en algún punto intermedio. Su posicionamiento estratégico ha estado claramente diferenciado durante muchos años, y gran parte de lo que ha ocurrido desde que adoptó la holocracia representa una extensión de eso. Sin embargo, Zappos se ha adaptado a un mercado cambiante realizando cambios significativos en la combinación de productos, la segmentación del cliente y los precios. En el marco de la holocracia, la empresa logró un aumento interanual del 75% en sus beneficios de explotación en 2015 como resultado de esos movimientos estratégicos. Así que, aunque es difícil decir si la holocracia permitiría a la empresa afrontar cambios importantes en el entorno competitivo, los primeros indicios son prometedores.
Encontrar la cantidad adecuada de autogestión
Como hemos aprendido de los equipos autogestionados, los argumentos generales a favor o en contra de aplicar ampliamente los principios de la autogestión pierden un punto importante: la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes empresas, deberían adoptar estas técnicas en parte, no en su totalidad. Nos sorprendería que más del 20% de las Global 1000 parecieran«verde azulado» en 2030, para usar el término de Frederic Laloux para «organizaciones completas», evolutivas y autogestionadas. Pero también nos sorprendería que más del 20% no lo hizo se basan significativamente en algunas de las técnicas de sus marcos corporativos.
Ya se está produciendo una gran cantidad de adopciones fragmentadas. Procter & Gamble, por ejemplo, gestiona una compleja organización matricial para integrar sus numerosas categorías de marcas, geografías y funciones. Pero también tiene un vasto programa de innovación abierta, en el que equipos de personas fuera de los muros de P&G se organizan para resolver problemas de la empresa. Google y 3M también proporcionan ejemplos familiares: Durante décadas, se ha animado a los empleados a dedicar un porcentaje de su tiempo al trabajo autodirigido, una economía voluntaria que existe junto a la economía más dirigida de la jerarquía gerencial.
La decisión de dónde aplicar la autogestión en una organización depende de tres preguntas: ¿qué tiene que ser fiable? ¿Qué tipo de adaptación es importante? ¿Y qué formularios de organización producirán el equilibrio adecuado? en este caso?
Utilizar principios de autogestión para diseñar toda una organización tiene sentido si el nivel óptimo de adaptabilidad es alto, es decir, si la organización opera en un entorno que cambia rápidamente en el que las ventajas de hacer ajustes rápidos superan con creces los costes, los ajustes incorrectos no serán catastróficos y la necesidad de controles explícitos no es significativa. Por eso muchas empresas emergentes son las primeras en adoptarlas. El negocio de diseñar y desarrollar juegos también se ajusta bien a estos criterios, como descubrió Valve. Pero en sectores impulsados por la fiabilidad, como la banca minorista y la contratación de defensa, prevalecen las estructuras jerárquicas, aunque haya espacio para nichos de competencia (en la banca, piense en Umpqua, famosa por tener un teléfono en todas las sucursales que permite a los clientes llamar a la oficina del CEO) o para ciertas unidades dentro de organización (como la Skunk Works original en Lockheed Martin) para ir a contracorriente.
Las empresas también deben averiguar cuánta jerarquía y proceso necesitan para garantizar la coherencia y qué otros tipos de «pegamento», como un propósito compartido y una brújula ética común, pueden utilizar. El «Informe HOW» de Dov Seidman cuantifica el grado en que varias empresas confían en esos otros elementos cohesivos y vincula el autogobierno con una serie de resultados de rendimiento. Ver cómo les ha ido a otros puede ayudar a las organizaciones a determinar si este pegamento en particular tiene sentido para ellas, y dónde.
En última instancia, e irónicamente, la próxima generación de equipos autogestionados exige una nueva generación de líderes: personas mayores con la visión de ver dónde es mejor reservar la jerarquía para otra forma de operar, pero también con el coraje de defender la jerarquía cuando sirve a la institución objetivos fundamentales.
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