Por Ian Gross
En medio del alto crecimiento, los vendedores de una empresa de tecnología global no sabían en qué cuentas y oportunidades centrarse. Mark, un director en ascenso del equipo de comercialización, dirigía un proyecto para crear un modelo de propensión a resolver este problema. El modelo incorporó numerosos puntos de datos en sistemas dispares para dar a los vendedores pistas direccionales. Los líderes estaban entusiasmados con el modelo y el problema que solucionaba, pero a menudo terminaban atascados en los detalles durante las presentaciones. Mark empezaba a frustrarse. ¿Cómo puede sacar a sus líderes de la maleza para poder seguir avanzando en este importante trabajo?
Las personas de todos los niveles de las organizaciones se encontrarán con situaciones en las que los líderes pierden el panorama general. Lo hemos encontrado a lo largo de nuestras carreras, desde que empezamos cuando trabajábamos con nuestros jefes en pequeños proyectos y más tarde, cuando nos presentamos a las juntas directivas sobre programas transformadores. Si bien las preguntas particulares en esas situaciones eran diferentes, el desafío subyacente seguía siendo el mismo. Basándonos en más de 30 años de influir en las decisiones de liderazgo, recomendamos tres pasos que las personas pueden tomar para restablecer la conversación con los líderes. Demostraremos estos pasos con un ejemplo real de cómo Mark, un director en ascenso de una empresa de tecnología global de 10.000 millones de dólares, avanzó con éxito en su trabajo en medio de una cascada de preguntas detalladas.
Quedarse atascado
Cuando hablaba con los vendedores, Mark seguía oyendo lo mismo: «No sé dónde centrarme». La mayoría de los vendedores tenían docenas de cuentas y la empresa vendía una gama de productos con nuevos lanzamientos cada mes, lo que significaba que algunos se sentían abrumados por lo que tenían que vender. Como resultado, la cartera de ventas de la empresa no se desarrollaba a la altura de las expectativas y los líderes empezaban a ponerse nerviosos.
Mark llevaba más de un año en la empresa y acababa de ser ascendido. Tenía el apoyo interno y ganas de resolver un gran problema, y con entusiasmo pensó que era aquí. Al trabajar con un científico de datos, Mark superó importantes desafíos técnicos y rápidamente creó un panel que mostraba claramente a los vendedores dónde estaban las oportunidades en sus territorios. Los vendedores se mostraron entusiasmados cuando se lanzó el panel a pequeña escala y los líderes querían saber más. Sin embargo, las reuniones rápidamente se convirtieron en un lastre, ya que muchos líderes se centraron en los datos de adopción (uno de los tipos de datos utilizados en el modelo) y en los problemas del sistema, ya que la empresa disponía de numerosas herramientas de informes. Sus preocupaciones eran válidas, pero Mark no creía que fuera necesario detener el trabajo. Decepcionado con la forma en que se desarrollaba la situación, resolvió cambiar de táctica.
Empujar hacia adelante
Tras una ola de reuniones internas con los líderes, Mark adoptó un enfoque de tres frentes. Hemos descubierto que estas tácticas funcionan en muchas circunstancias cuando los líderes se quedan estancados.
1. Trabaje con sus «usuarios».
Los individuos deben considerarse gerentes de producto, tratar su trabajo como un «producto» y moverse con sus usuarios. Los líderes que se quedan atascados en los detalles rara vez son los usuarios finales de la obra. Las personas deben seguir trabajando con los usuarios, teniendo en cuenta los requisitos, realizando actualizaciones y demostrando valor. La falta de plena aceptación del liderazgo no debería ser un impedimento. Más bien, los líderes serán más comprensivos cuando haya un gran entusiasmo por parte de los usuarios reales.
En el caso de Mark, aunque se estaba presentando a los directivos, los usuarios de su trabajo estaban en ventas. Mark decidió seguir trabajando con los vendedores para entender qué era lo que les gustaba del panel y qué debía mejorarse, como si fuera director de producto. Siguió desarrollando la herramienta basándose en sus comentarios. Además, cuando daba capacitaciones de ventas o estaba en reuniones con los líderes, tenía vendedores presentes con él. Esta respuesta positiva demostró a los líderes el valor del proyecto y los llevó a dedicar más tiempo a considerar cómo escalar el trabajo y menos a cuestionar los matices de los datos.
2. Venda el panorama general.
Al presentar, los líderes de proyecto a veces recurren a hablar del trabajo en un contexto de gestión de proyectos en el que asumen la aceptación de la visión y luego pasan a los aspectos de ejecución, comparten gráficos de GANNT y discuten funciones y responsabilidades. Esto es un error. En cambio, los individuos deberían hacer una idea de cómo el trabajo resolverá un problema acuciante discutiendo la visión y los casos de uso, y vinculando el trabajo a las prioridades de los líderes.
Tras algunas discusiones iniciales con los líderes, Mark creó una presentación separada para ellos. La presentación se centró en cómo la herramienta facilitaría la vida de los vendedores, lo que mejoraría la cartera, aumentaría la satisfacción de los empleados y reduciría la rotación, una prioridad para el liderazgo. Mark todavía estaba preparado para hablar de los calendarios de lanzamientos y los propietarios de los flujos de trabajo, pero nunca lideró con esos puntos. Las reuniones empezaron a ir mejor y los ejecutivos se sintieron aliviados de tener una iniciativa que pudiera ayudar a frenar la avalancha de salidas de empleados.
3. Cree contenido de autoservicio.
Los directores de proyectos deben crear contenido de autoservicio que aborde cuestiones técnicas. Si dos o más líderes hacen la misma pregunta, es una buena indicación de que volverá a surgir. Los usuarios deben preparar preguntas frecuentes, descripciones o tutoriales en vídeo sencillos que aborden estos problemas y deben publicarlos en un foro accesible. Esto reducirá el tiempo que dedican a responder a las mismas preguntas.
El modelo de propensión incluía datos sobre la adopción del producto, ya que era una prioridad de la empresa supervisar la adopción por parte de los clientes de productos más nuevos. Mark se dio cuenta de que los líderes se estancaban en cómo se calculaban los datos de adopción. Trabajó con el científico de datos y el equipo de productos para crear una página sobre definiciones y otra sobre las preguntas más frecuentes sobre los datos, y luego las publicó en el sitio interno de la empresa. Para un público más técnico, envió el contenido de autoservicio antes de las presentaciones. Las preguntas de los líderes sobre la adopción se ralentizaron y Mark pudo centrar mejor las reuniones en temas clave.
Recompensa gradual
Por supuesto, surgirán desafíos pase lo que pase. Los líderes probablemente querrán hacer cambios en el trabajo o vincularlo a otros proyectos relacionados que también están en marcha. Eso es solo una parte de trabajar en una iniciativa importante. En el caso de Mark, los líderes originalmente querían que Mark se alineara con otras iniciativas de datos internas. Sin embargo, estas iniciativas avanzaron lentamente y alinearse plenamente con ellas habría puesto en peligro la capacidad de su proyecto para ofrecer valor rápidamente. Como Mark utilizó con éxito las tres tácticas, los líderes se sumaron y los líderes comenzaron a decirle a otros directores de proyectos que siguieran su trabajo, no al revés.
Los beneficios de superar estos desafíos son significativos. La empresa está mejor cuando se implementa este tipo de trabajo y el equipo que lo complete obtendrá los beneficios. Sin embargo, lo que es más importante, las personas del proyecto habrán mejorado sus habilidades, habrán superado obstáculos internos y habrán ganado líderes en el proceso. En este caso práctico, el cambio llevó tiempo. Pero semanas después de implementar estas tácticas, Mark se dio cuenta de que el tono de estas reuniones de liderazgo había pasado gradualmente del escepticismo a la emoción. El potencial de su proyecto aún no se había realizado del todo, pero sabía que había desarrollado un nuevo conjunto de habilidades y que los líderes de la empresa estaban de su lado.