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Cuándo Promocionarse a sí mismo: las nuevas reglas para el éxito profesional aterrizó en mi escritorio el pasado septiembre, gimió. ¿De verdad lo necesitaba el mundo? ¿No tenemos suficientes trabajadores ambiciosos inclinados hasta el punto de que se están cayendo de las sillas de su escritorio? ¿Suficientes «líderes de opinión» vendiendo credenciales dudosas y consejos banales? ¿Nuestros lugares de trabajo realmente necesitan más autopromotores que suban escaleras y se muevan quesos?

Pero los libros, las conferencias, los vídeos y los artículos siguen llegando y, como editor de HBR, tengo que separar lo bueno (es decir, recomendaciones basadas en una amplia investigación y en la experiencia del mundo real) de lo malo. Así que decidí echar un vistazo más de cerca a este género de la literatura de autoayuda, con la mente abierta. ¿Quién lo sabía? Puede que me dé algunas ideas útiles de las entradas más recientes. Como mínimo, aprendería cómo se entrena a la gente que bombardea mi bandeja de entrada con lanzamientos de artículos.

Promociónese usted mismo es la continuación del consultor Dan Schawbel de Yo 2.0:4 pasos para construir su futuro y ofrece los tipos de bromuros que cabría esperar de alguien cuya carrera se inspiró en el 1997 Empresa rápida artículo«La marca lo llamó». Después de encontrarse con ese artículo, en 2007, «Hice una búsqueda rápida en Internet para ver si alguien más de mi edad hablaba de marca personal en Internet», escribe Schawbel, que ahora tiene 31 años. «No la había, así que me metí».

El libro está en su mejor momento fugaz cuando profundiza en la investigación de su firma, Millennial Branding. Se encuestó a 1000 gerentes y a 1000 trabajadores de veinte años y se encontró, por ejemplo, una desconexión entre lo que los gerentes buscan a la hora de decidir los ascensos (una actitud positiva y la capacidad de priorizar) y lo que los empleados piensan que quieren los gerentes (habilidades de comunicación y capacidad de liderazgo). Otro factor redentor es la voluntad del autor de hacer frente a sus propios errores de fanfarronería. Describe un incidente en el que llamó la atención de una guapa cantinera. Ella le preguntó qué hacía y se lanzó a «una larga recitación» de sus logros profesionales. ¿Su respuesta? «Eso fue muy poco atractivo».

De hecho, aunque Schawbel aconseja a los lectores cómo salir adelante, advierte contra la autopromoción excesiva. Gran parte de su enfoque está en jugar en equipo, desarrollar habilidades reales e ir más allá del deber; sin duda, un buen consejo, incluso si viene envuelto en un paquete irritante.

Una forma de marca personal que se ha vuelto cada vez más frecuente es la autoidentificación como líder de pensamiento. Por lo tanto¿Listo para ser un líder de pensamiento? de Denise Brosseau. Dado mi lugar de trabajo, he rumiado mucho sobre el auge de este curioso sustantivo compuesto. ¿Por qué no podemos usar la palabra «experto»? Porque una experta podría limitar su experiencia a la biblioteca o al laboratorio, en lugar de utilizarlos para influir en el mundo. Y porque a veces las personas que conducen nuestro pensamiento no son verdaderos expertos; pueden carecer de formación formal y experiencia, pero tienen ajetreo y grandes habilidades de comunicación, y al parecer nos gusta escucharlos. Brosseau, sin embargo, que fundó su primera empresa a la temprana edad de 26 años, está decidida a defender la etiqueta de líder de pensamiento como algo que los literatos de negocios necesitan. («Intelectual público» no funciona en una sociedad que se haya vuelto incómoda con los intelectuales; «hombre de letras» parece haber muerto con Ralph Waldo Emerson y además es bastante pintoresco y específico de género).

A pesar de su título vergonzoso y su promiscuo uso de cursiva,¿Listo para ser un líder de pensamiento? es un libro agradable y práctico para ejecutivos experimentados que han logrado el éxito financiero pero ahora quieren una mayor influencia. Brosseau aconseja hacer un inventario exhaustivo de sus credenciales y experiencia y, a continuación, destilar sus conocimientos en un modelo que se pueda explicar y replicar fácilmente. Pero si necesita la evaluación del capítulo uno, «Encuentre su pasión por conducir», le insto a que reconsidere imponernos su liderazgo de pensamiento al resto de nosotros. Recuerde la línea concisa de F. Scott Fitzgerald: «No escribe porque quiera decir algo, escribe porque tiene algo que decir».

«Numerosos estudios psicológicos muestran que ser percibido como modesto se asocia con una amplia gama de resultados positivos. El mensaje es claro: La gente no valora la confianza a menos que vaya acompañada de competencias, e incluso cuando lo es, prefieren ver el menor superávit de confianza posible».

Esa es sin duda la postura que adopta Tomas Chamorro-Premuzic, psicólogo, profesor universitario y autor (completo) de HBR, en su nuevo libro, Confianza: superar la baja autoestima, la inseguridad y las dudas sobre uno mismo, que sostiene de manera persuasiva que hemos llevado demasiado lejos nuestra cultura de seguridad en uno mismo y autopromoción. Cita una encuesta longitudinal de estudiantes universitarios estadounidenses en la que la proporción que se describen a sí mismos como «una persona importante» aumentó del 12% en la década de 1950 al 80% en la de 1980; más en el espectro de la autoimplicación, las tasas de narcisismo saltaron del 15% en 1982 al 25% en 2006.

A Chamorro-Premuzic le preocupa el impacto en nuestras habilidades de desarrollo de habilidades, porque su revisión de la investigación sobre la confianza (y la competencia) muestra que en realidad se trata de una baja autoestima no un ego sano, que nos impulsa al éxito. Después de todo, escribe: «Querer ser bueno en algo es incompatible con pensar que es bueno en algo». Aconseja a los ambiciosos «no tener una gran confianza, sino tener una alta competencia». No «finja hasta que lo logre» ni se esfuerce por promocionarse. En cambio, trabaje duro. Trabaja bien. Sea agradable.

Sugiere que el único escenario en el que está bien fingir un poco de confianza de vez en cuando es en una cita, en la que aconseja ocultar sus inseguridades, llamar la atención sobre sus «puntos de venta únicos», poner el foco en su pareja en lugar de hablar de usted y abordar los desafíos de frente en su lugar de asumir que no tiene que ser así. Tampoco es un mal consejo para la oficina. Hay ocasiones en las que es necesario un poco de autopromoción, por ejemplo, si está compitiendo por un aumento, si cambia de puesto, de empresa o de sector, o si intenta recuperarse de una evaluación negativa de su rendimiento o de un grave error.

No hay duda de que HBR ha cometido algunos pecados de autoayuda en sus 91 años de existencia. Pero estoy de acuerdo con Chamorro-Premuzic en que es hora de dejar de animar a la gente a que nos guíe (incluso antes de que sepan la suya) y de decirles que se promocionen (sin importar lo hábiles que sean). En un mundo muy seguro, preferiría menos consejos sobre cómo conseguir adelante y más información sobre cómo conseguir mejor.