Para mantener una empresa familiar a largo plazo, está claro que tener un fundador que cree un gran negocio es solo el primer paso. A medida que el negocio heredado y el liderazgo empresarial de la generación fundadora ceden el paso a la siguiente generación, la empresa entra en una transición a una nueva era en la que hay varios propietarios de familias emparentadas, que a menudo necesitan crear un camino para reconsiderar el negocio en el que se encuentran, qué objetivos desarrollar y cómo lo harán. Deben redefinir el negocio y desarrollar nuevas oportunidades para una nueva era. Esta transición exige que los miembros de la segunda y la tercera generación se conviertan en emprendedores y pioneros por derecho propio. Su liderazgo suele ser menos visible que el del fundador, pero no menos importante.

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Muchos emprendedores generan una enorme cantidad de riqueza que quieren transmitir a sus hijos y nietos. Todavía no son una empresa familiar, pero quieren convertirse en una. Quieren que el patrimonio se utilice con prudencia y que sus negocios e inversiones sigan añadiendo valor. Pero la mentalidad que los llevó al éxito a menudo socava su apertura a los cambios necesarios para seguir haciendo negocios hasta una segunda generación. Es el dilema de la próxima generación: ¿Cómo preservan las generaciones venideras el legado del fundador? y ¿seguir creando una próspera empresa familiar?

Los fundadores de empresas suelen caer en trampas comunes que impiden su éxito continuo:

  • Confían tanto en sus propios superpoderes que dejan de escuchar a los demás.
  • Sienten que son los únicos que saben cómo administrar el negocio, por lo que no están dispuestos a dimitir ni a dejarse llevar.
  • Esperan que el crecimiento continúe y no anticipan cambios importantes.
  • Quieren encontrar un sucesor como ellos, que dirija el negocio como lo hicieron ellos.
  • Buscan asesores, ejecutivos e incluso familiares que no los desafíen.
  • Quieren que sus hijos repitan su viaje de «triunfar por sí mismos».
  • Asumen que estar preparados para el futuro es seguir con las cosas como estaban, porque, al fin y al cabo, han tenido un gran éxito.

Esto plantea un enorme problema para los miembros de la próxima generación, que a menudo se dan cuenta de que se necesitan cambios empresariales importantes. Mientras los mayores han hecho crecer el negocio, la nueva generación a menudo ha estado aprendiendo, viajando, trabajando para otros negocios, descubriendo nuevas oportunidades y posibilidades y tomando medidas activas para prepararse para entrar en el negocio. Tienen mucho que ofrecer, pero el comportamiento de los fundadores puede resultar frustrante y puede llevarles a sentir que su voz no se toma en serio. Cuando ven claramente la necesidad de innovar, ¿cómo superan la evitación y la reticencia de sus mayores?

Por ejemplo, una familia con la que trabajaba había creado una enorme cartera inmobiliaria bajo el liderazgo de su padre, que ahora tiene 80 años, emprendedor. Cuatro de sus siete hijos, de entre 40 y 50 años, trabajaban en el negocio, pero no sentían que pudieran hablar de nuevas direcciones, mientras que otros trabajaban en otros lugares, a veces en campos relacionados. Sabían que el negocio y sus relaciones necesitaban trabajo. Querían reunirse para pensar en cómo trabajarían juntos tras la muerte de su padre, pero él les dio el mensaje de que no debían hacerlo. ¿Eran niños que tenían que obedecer a su poderoso y exitoso padre? Decidieron reunirse de todas formas e informaron a su padre. Pensaron en renovar el negocio, en nuevas adquisiciones, en la cantidad de liquidez que querían en sus vidas, en los problemas medioambientales y en el impacto de sus edificios en su pequeña ciudad. Se contentaron con esperar a que muriera su padre, pero querían prepararse para los cambios importantes que consideraban necesarios en su forma de hacer negocios.

Ientrevistado familiar mayor y menor de 100 grandes empresas familiares globales que prosperaron más allá de la tercera generación, y les preguntó: «¿Qué hizo para superar estas tendencias de los fundadores? ¿Cómo puso a la empresa en un nuevo rumbo?» Las familias exitosas entendieron que su empresa no solo seguiría creciendo, por lo que tuvieron que considerar si era el momento de vender el negocio tradicional o iniciar nuevas empresas. Puede que los ancianos no estuvieran preparados, dispuestos o capaces de hacerlo, pero tenía que suceder. El éxito intergeneracional depende primero de superar este obstáculo.

¿Cómo podrían lograrlo? Estas empresas de éxito tenían un recurso único, uno que no existe en las empresas no familiares: su nueva generación. Esta generación —que creció a la sombra del fundador y espera heredar la propiedad y el liderazgo— a menudo no tiene un poder formal, pero sí un poder e influencia morales. Por lo general, encuentran formas de dar un paso adelante y persuadir a los mayores y a la familia de que cambien.

Cuando pregunté a estas familias quién era el responsable de los cambios más importantes, dijeron que dos tercios de los cambios se originaron en los miembros de las nuevas generaciones, que tomaron la iniciativa y se ganaron el apoyo de sus padres. Muchas familias informaron que en su segunda o tercera generación se produjo un cambio importante en su cultura familiar, una transición del éxito en una sola empresa a una colaboración multifacética que incluyó la diversificación, una innovación significativa y la redefinición del negocio. Por lo general, la familia seguía siendo una entidad compartida, pero la propia empresa adoptó una forma muy diferente. Este enorme cambio no se produjo desde arriba, sino en gran medida a principios de la generación más joven.

Para mantener una empresa familiar a largo plazo, está claro que tener un fundador que cree un gran negocio es solo el primer paso. Las familias exitosas necesitan una segunda transformación, cuando la segunda y la tercera generación redefinan el negocio y desarrollen nuevas oportunidades. A diferencia de la generación fundadora, su realidad es que necesitan cooperar y desarrollar una estructura para trabajar juntos a fin de buscar y desarrollar múltiples oportunidades. El fundador no suele entender del todo los desafíos que conlleva hacerlo, por lo que las sucesivas generaciones necesitan ganarse el apoyo del propietario de la primera generación o desarrollarse por sí mismas para prepararse para su sucesión.

Mi investigación descubrió que la nueva generación normalmente no esperaba el permiso, sino que tomaba la iniciativa. Al fin y al cabo, no era un problema para el fundador, era su problema: ¿cómo podían continuar con el legado que habían heredado? Se juntaron y actuaron, gestionando cambios importantes. Como millennials o miembros de la generación Z, crecieron en un mundo digital y conectado, y recibieron una educación mucho más amplia que la de sus mayores. Miraron al futuro y compartieron sus preocupaciones sobre lo que había que cambiar en su negocio y sobre cómo la familia podría trabajar en conjunto para introducir los cambios que consideraran necesarios.

Tres innovaciones estructurales, en particular, les permitieron pasar de simplemente continuar con lo que había tenido éxito en el pasado a prepararse y mirar hacia el futuro para hacer frente a los desafíos del futuro:

Compromiso activo con la empresa.

La nueva generación debe estar informada y comprometida con el negocio. Si esperan convertirse en propietarios, trabajen o no en la empresa, tienen que estar preparados para ejercer la supervisión como propietarios responsables. Esto comienza con el intercambio de información, pero el intercambio debe ser activo y la comunicación debe ser una vía de doble sentido. La transición y el cambio no pueden continuar a menos que todos estén informados de lo que está sucediendo. Como posibles propietarios, quieren algo más que información financiera; quieren saber sobre los valores, las políticas, las prácticas, los objetivos estratégicos, las capacidades y las amenazas que se avecinan.

El aprendizaje activo puede adoptar varias formas: se puede invitar a los miembros jóvenes de la familia, si bien no están preparados para unirse a la junta directiva como miembros de pleno derecho, a ser invitados a ser observadores de la junta. Es como una pasantía, en la que pueden reunirse y aprender de los miembros del consejo de administración familiares y no familiares y familiarizarse con los desafíos a los que se enfrentan su empresa tradicional y sus otras empresas compartidas. Otras familias crean lo que llaman una «junta directiva junior» que se reúne periódicamente con los principales ejecutivos para obtener información sobre los desafíos empresariales actuales. Una junta directiva junior abordaba un problema actual cada año y elaboraba un informe con sus recomendaciones para abordarlo. Muchas de sus ideas se convirtieron en innovaciones importantes. Estas oportunidades ofrecieron a los jóvenes de la familia una forma de proponer valores de ESG y sostenibilidad que, en su opinión, deberían estar integrados en la empresa.

Programas de tutoría y desarrollo, con criterios claros para las funciones de gobierno.

Para convertirse en líderes, los miembros jóvenes de la familia deben desarrollar sus capacidades. La familia debe invertir en su desarrollo y ofrecerles oportunidades de utilizar su aprendizaje. En el ejemplo anterior, se animó a los miembros jóvenes de la familia a desarrollar sus habilidades con programas de entrenamiento, evaluación y educación pagados por la familia. Convertirse en propietario de una empresa exitosa y heredar el patrimonio familiar que la acompañaba implicaba enormes responsabilidades, por lo que era prudente que cada miembro de la familia desarrollara sus habilidades empresariales y considerara la posibilidad de desempeñar un papel en el gobierno familiar; no podían ser espectadores pasivos.

Las funciones de gobierno empresarial y familiar estaban definidas con claridad, al igual que las cualificaciones y los métodos de selección. Se invitó a los miembros de la familia a prepararse para asumir estas funciones y la familia tenía un plan claro para incorporar a la próxima generación. Todo esto formaba parte de un programa activo de educación y desarrollo basado en la familia.

La creación de un banco familiar.

Las empresas familiares suelen tener fondos de inversión y muchos de los jóvenes de la familia a los que entrevisté pudieron participar en las decisiones sobre la construcción de la cartera, por ejemplo, para reflejar los valores ESG. Además, había un proceso para que los miembros de la familia aportaran ideas de negocio, e incluso sus propias empresas, a la familia. A medida que algunas familias vendían su negocio tradicional y se convertían en familias de inversores, a la generación más joven se le encomendó la tarea de llevar a la familia a nuevas oportunidades de inversión. En algunas familias, la generación mayor se dedicó al negocio tradicional, mientras que la nueva generación se convirtió en inversores sociales. Esta oportunidad se ofrecía con los controles y contrapesos adecuados, y a menudo con la participación de asesores no familiares para ayudar a garantizar que los esfuerzos tuvieran éxito. Los miembros jóvenes de la familia podían acceder al patrimonio familiar para obtener ideas empresariales, pero también se les hacía responsables por la forma en que se utilizaba.

A medida que el negocio heredado y el liderazgo empresarial de la generación fundadora ceden el paso a una nueva generación, entran en una transición de tener un solo líder con un negocio próspero a una nueva era en la que hay varios propietarios familiares emparentados y, a menudo, necesitan crear un camino para reconsiderar el negocio en el que se encuentran, qué objetivos desarrollar y cómo lo harán. La segunda transición la suelen emprender los miembros de la segunda y la tercera generación, que se convierten en emprendedores y pioneros por derecho propio. Su liderazgo es menos visible que el del fundador, pero no menos importante.

Hacer crecer el patrimonio de una familia no se produce solo por las circunstancias o por imitar el éxito de la generación fundadora. Cada nueva generación de una familia empresarial debe reinventarse, y la reinvención la lleva a cabo un grupo de propietarios capaces, comprometidos y colaborativos de la nueva generación. La generación mayor debe prepararlos y, luego, confiar en que continuarán con el legado a su manera. Cuando se preparan para convertirse en líderes, el patrimonio familiar puede seguir creciendo de generación en generación.