¿Usar los fondos de Tyco para comprar una cortina de baño de 6.000 dólares y un paragüero con forma de perro de 15 000 dólares convierte a Dennis Kozlowski en un mal líder? ¿La carrera de Martha Stewart es menos instructiva porque puede haber vendido algunas acciones en base a un soplo? ¿El liderazgo es sinónimo de liderazgo moral?

Antes de 1970, la respuesta de la mayoría de los teóricos del liderazgo habría sido no. Mire a Hitler, Stalin, Pol Pot, Mao Tse-Tung: todos grandes líderes, pero no buenos hombres. De hecho, los líderes caprichosos, asesinos, prepotentes, corruptos y malvados son efectivos y corrientes. Maquiavelo los celebró; la Constitución de los Estados Unidos creó salvaguardias contra ellos. En todas partes, el poder va de la mano con la corrupción, en todas partes, es decir, excepto en la literatura sobre el liderazgo empresarial.

Para leer a Tom Peters, Jay Conger, John Kotter y la mayoría de sus colegas, los líderes son, como dice Warren Bennis, personas que crean un significado compartido, tienen una voz distintiva, tienen la capacidad de adaptarse y tienen integridad. Según la literatura empresarial actual, ser líder es, por definición, ser benévolo.

Pero el liderazgo no es un concepto moral y ya es hora de que reconozcamos ese hecho. Tenemos tanto que aprender de aquellos que consideraríamos malos ejemplos como de los muchos menos buenos ejemplos que se nos presentan hoy en día.

Los líderes son como el resto de nosotros: confiables y engañosos, cobardes y valientes, codiciosos y generosos. Asumir que todos los buenos líderes son buenas personas es cegar deliberadamente a la realidad de la condición humana y limita gravemente nuestra capacidad de convertirnos en mejores líderes. Peor aún, puede hacer que los altos ejecutivos piensen que, como son líderes, nunca son engañosos, cobardes o codiciosos. De esa manera se encuentra el desastre.

Para obtener información sobre una audioconferencia con Barbara Kellerman basada en los conceptos de este artículo, visite http://conferences.harvardbusinessonline.org

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«Nos contamos historias para vivir», escribió una vez Joan Didion, para explicar el optimismo infundado que muestran los seres humanos. Las buenas historias hacen que el mundo sea más soportable. Por lo tanto, inevitablemente queremos contar (y que nos cuenten) historias que nos hagan sentir mejor, aunque eso signifique que no tenemos una imagen tan completa como la necesitamos.

Las personas que estudian a los líderes han sido víctimas de este instinto en gran medida. En la literatura sobre liderazgo de las últimas décadas, casi todos los autores de éxito han alimentado los anhelos de sus lectores (y quizás los suyos) de historias que les hagan sentir bien. Reflexione sobre algunos de los best sellers de los últimos 20 o 30 años: Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr. En busca de la excelencia; Warren Bennis y Burt Nanus Líderes: estrategias para hacerse cargo; John P. Kotter Una fuerza para el cambio: en qué se diferencia el liderazgo de la gestión; y Jay A. Conger y Beth Benjamin Líderes de edificios. Aunque algunos autores han hecho una excepción recientemente a la creencia ciega en la bondad inherente del liderazgo, en particular Sydney Finkelstein en su libro Por qué fracasan los ejecutivos inteligentes y qué puede aprender de sus errores—la mayoría de los eruditos de gran éxito argumentan, a menudo con pasión, que los líderes eficaces son personas de mérito, o al menos de buenas intenciones. Casi parece que, por definición, las personas malas no pueden ser buenos líderes.

Si la mayoría de los líderes fueran personas dignas, sería fácil entender por qué acentuamos lo positivo. Pero la realidad es, por supuesto, que los líderes con defectos están en todas partes. En las empresas, la abrumadora ambición personal y la codicia han llevado a muchos CEO generales a infringir la ley. Solo en los últimos años, decenas de ejecutivos poderosos y exitosos han sido acusados de delitos financieros de varios tipos. Piense en Andy Fastow de Enron y Dennis Kozlowski en Tyco. Incluso la diva del hogar Martha Stewart se ha unido a las filas de los acusados. Como el El New York Times Bromeado con ironía, ahora «se necesita una tarjeta de puntuación para mantenerse al día con los escándalos corporativos en Estados Unidos».

Por supuesto, las corporaciones no tienen un rincón en el mercado en los malos líderes. La política está repleta de los ejemplos más extremos. Inmediatamente me vienen a la mente Hitler, Stalin y Pol Pot: todos locos por el poder y malvados, pero sin embargo muy eficaces como líderes. Dejando a un lado estos casos extremos, las historias sobre las deficiencias de funcionarios públicos más razonables llenan los titulares de los periódicos. Considere a Peter Mandelson, miembro del gabinete de Tony Blair, respetado tanto por sus habilidades políticas como por su comprensión de las políticas públicas. En 1998, Mandelson se vio obligado a renunciar al gabinete después de que se descubriera que había aceptado un préstamo indebido de 373 000£ para ayudar a comprar una casa elegante en Notting Hill, Londres.

Y, desde luego, no termina ahí. Los relatos de los «pastores caprichosos» en la Iglesia Católica Romana, como dijo un periodista, siguen aumentando. Por citar solo dos de los ejemplos más destacados: En 2003, un gran jurado alegó que las autoridades católicas romanas de Long Island (Nueva York) habían conspirado durante mucho tiempo para proteger a 58 «clérigos deshonestos» de los cargos de abuso sexual. Y en Boston, no menos de 86 personas presentaron demandas civiles contra John J. Geoghan, el abusador de menores condenado que más tarde fue asesinado en prisión. Una y otra vez, las demandas alegaban que el cardenal Bernard F. Law, arzobispo de la Arquidiócesis Católica de Boston durante 18 años, devolvía a Geoghan a la parroquia, aunque Law tenía pruebas de que Geoghan abusaba repetidamente de niños.

Es imposible negar que las personas malas, o al menos indignas, a menudo ocupan y ocupan con éxito altos puestos de liderazgo, y ya es hora de que los expertos en liderazgo lo reconozcan. Pues, contrariamente a las expectativas de estos expertos, tenemos tanto que aprender de las personas que consideraríamos malos ejemplos como de los muchos menos buenos ejemplos que se nos presentan hoy en día. ¿La carrera de Martha Stewart como empresaria de éxito es menos instructiva porque puede que alguna vez haya vendido algunas acciones en base a un soplo? ¿La grave negligencia de Law en el tema del abuso infantil niega el hecho de que durante sus años en Boston haya logrado equilibrar eficazmente su visión tradicional de la iglesia con posiciones progresistas sobre la discriminación y la pobreza? En las páginas siguientes, intentaré explicar cómo llegamos a aceptar una comprensión tan sesgada y moralista del liderazgo y, al hacerlo, espero volver a poner las verrugas (y la realidad) en escena.

Los líderes no siempre fueron amables

Aunque la mayoría de las becas contemporáneas se centran en líderes que no tienen imperfecciones, no siempre fue así. A lo largo de la historia, casi todos los grandes teóricos políticos han reconocido la realidad de los malos líderes, lo que a menudo acentúa la necesidad de controlar sus tendencias maliciosas. Influenciados por las tradiciones religiosas que se centran en el bien y el mal, y a menudo afectados personalmente por el trauma de la guerra y el desorden interno, los pensadores políticos en el pasado adoptaban una visión bastante icérica de la naturaleza humana.

Considere a Maquiavelo, un jugador de la política florentina de los siglos XV y XVI y, a menudo, testigo de una guerra brutal. Famoso por sus consejos a los jugadores políticos en su libro clásico El príncipe, Machiavelli describió las oportunidades asociadas con un liderazgo contundente. Para la mayoría de nosotros, el liderazgo coercitivo casi por definición equivale a un mal liderazgo. Pero como alguien que estaba familiarizado tanto con las formas del mundo como con la psique humana, Maquiavelo argumentó que el único liderazgo realmente malo es un liderazgo débil. Su filosofía se basaba en el supuesto de que algunos líderes necesitan usar la fuerza para mantener el poder personal y mantener el orden público. Maquiavelo, por lo tanto, en realidad admiraba a los líderes sin escrúpulos que ejercían el poder y la autoridad con mano de hierro. Y en El príncipe, escribió con aparente calma sobre la necesidad ocasional de aplicar juiciosamente las «crueldades»: «Cuando se apodera de un estado, el nuevo gobernante debe determinar todas las lesiones que tendrá que infligir. … Quienquiera que actúe de otra manera, ya sea por timidez o por malos consejos, siempre se ve obligado a tener el cuchillo listo en la mano y nunca puede depender de sus súbditos porque ellos, que sufren una violencia fresca y continua, nunca pueden sentirse seguros con él».

Al igual que Maquiavelo, los Padres Fundadores de los Estados Unidos tuvieron una experiencia personal de mal liderazgo y lo pensaron mucho. De hecho, fueron algunos de los mejores estudiantes de liderazgo de todos los tiempos. Pero su reacción ante un mal liderazgo no podría haber estado más lejos de la del autor de El príncipe. Entendieron que el liderazgo se corrompe fácilmente y, a menudo, es maligno y, por lo tanto, hicieron todo lo posible para construir una constitución que dificulte a los líderes lograr mucho sin el consentimiento negociado de sus seguidores. Por lo tanto, a diferencia de los expertos en liderazgo modernos que se centran en cómo los líderes pueden ser más eficaces, los Padres Fundadores buscaron formas de frenar a los líderes para garantizar que los líderes pudieran actuar solo después de formar una coalición de socios.

En El federalista, por ejemplo, Alexander Hamilton dedicó todo un artículo a explorar las diferencias entre la presidencia propuesta y la distante y detestada monarquía con la que su público estadounidense había luchado. El rey de Gran Bretaña era un temido monarca hereditario; por el contrario, el presidente estadounidense sería elegido solo por cuatro años. La posición del rey era sagrada e inviolable, pero el presidente podía ser impugnado, juzgado y, bajo ciertas condiciones, incluso destituido de su cargo. En resumen, la Constitución de los Estados Unidos se creó para excluir la posibilidad de que un mal liderazgo pudiera afianzarse. La idea misma de los controles y contrapesos surgió de la sospecha de los agricultores de que, a menos que el gobierno propuesto tuviera un equilibrio de poder, entonces es casi seguro que se abusará del poder.

Esto lo sabemos. ¿Cómo no podríamos, después del siglo XX, no solo con Stalin, Hitler y Pol Pot, sino también con Idi Amin, Mao Tse-tung y Sloboban Milosevic? Como dijo amargamente el difunto Leo Strauss, profesor de filosofía política en la Universidad de Chicago, en su tratado clásico Sobre la tiranía, las tiranías del siglo XX son tan horrendas que «superan la imaginación más audaz de los pensadores más poderosos del pasado». Habiendo escapado apenas del Holocausto, Strauss reconoció lo que nuestros expertos en liderazgo parecen haber olvidado: los líderes caprichosos, asesinos, prepotentes, corruptos y malvados son eficaces y en todas partes, excepto en la literatura sobre el liderazgo empresarial.

Donde la teoría salió mal

Para comprender lo dramáticamente que hemos avanzado en nuestra forma de pensar sobre el liderazgo de Maquiavelo y Hamilton, es útil ver cómo las palabras «líder» y «liderazgo» en el lenguaje cotidiano han adquirido un sesgo inherentemente positivo. Considere el discurso de Lawrence Summers cuando asumió la presidencia de la Universidad de Harvard en 2001: «En este nuevo siglo, nada importará más que la educación de los futuros líderes». La «Declaración de valores» de Harvard, publicada en agosto de 2002, recoge este mismo optimismo cuando dice que la universidad «aspira… a preparar a las personas para la vida, el trabajo y el liderazgo». En ambos casos, las palabras «líder» y «liderazgo» se han transformado de su sentido hamiltoniano. Por supuesto, Harvard no es la única que equipara la palabra «líder» con cualidades humanas sobresalientes. El presidente de Yale, Richard Levin, afirma que el objetivo de la universidad es volverse verdaderamente global «educando a los líderes». Como ya hemos visto, los libros más populares sobre liderazgo empresarial también equiparan el término con un buen liderazgo, y muchos libros sobre liderazgo político siguen su ejemplo.

El comienzo de la transformación del liderazgo en algo abrumadoramente positivo se debe en parte a James MacGregor Burns. Biógrafo de Franklin Delano Roosevelt, Burns es un historiador y politólogo ganador del Premio Pulitzer de impecable reputación. En 1978, Burns publicó Liderazgo, un análisis y una síntesis de lo que había aprendido sobre el tema en su estudio de toda la vida de la política. El libro tuvo un gran impacto tanto por la estatura de Burns como porque apareció justo antes de que la enseñanza y el estudio del liderazgo comenzaran su rápido crecimiento. En ella, Burns diferenció entre «líderes», que por definición tienen en cuenta los motivos y objetivos de los seguidores, y los mortales menores a los que calificó de «portadores del poder». La posición de Burns era intransigente: «Los poderosos pueden tratar a las personas como cosas. Los líderes pueden no». La definición de liderazgo que hace Burns sigue dominando el campo. Por ejemplo, en la introducción de 2003 a su libro ampliamente leído Al convertirse en líder, Warren Bennis reafirma la posición que adoptó cuando se publicó el libro por primera vez en 1989: los líderes crean un significado compartido, tienen una voz distintiva, tienen la capacidad de adaptarse y tienen integridad. En otras palabras, que tanto Bennis como Burns, y de hecho para la mayoría de sus colegas, ser líderes es, por definición, ser benévolo.

Aproximadamente al mismo tiempo que aparecía el libro de Burns, otro grupo de teóricos del liderazgo, dirigido por Abraham Zaleznik, psicoanalista del profesorado de la Escuela de Negocios de Harvard, comenzó a hacer una distinción entre «líderes» y «gerentes». En esta construcción, el líder es una figura inspiradora y aspiracional, mientras que el director se encarga de las tareas más aburridas de la administración y mantiene la disciplina organizativa. (El artículo clásico de HBR de Zaleznik, «Directores y líderes: ¿son diferentes?» se reimprime en este número). Pero al arrojar al líder bajo una luz tan heroica, estos teóricos del liderazgo solo reforzaron la confusión entre el liderazgo y la bondad.

Algunos líderes logran grandes cosas capitalizando el lado oscuro de sus almas.

Los gurús de los negocios respondían tanto a las fuerzas del mercado como proponiendo una nueva doctrina. Durante los últimos 25 años, el campo del liderazgo se desarrolló principalmente en respuesta a las necesidades de las empresas estadounidenses, que a mediados de la década de 1970 tenían problemas. Como lo puso Rosabeth Moss Kanter en su libro Los maestros del cambio, publicado en 1983, «No hace mucho, las empresas estadounidenses parecían controlar el mundo en el que operaban». Ahora, dijo, se encuentran en un lugar mucho más aterrador, en el que el control del petróleo por parte de la OPEP, la competencia extranjera (entonces principalmente de Japón), la inflación y la regulación «perturban el buen funcionamiento de las máquinas corporativas y amenazan con abrumarnos». En respuesta a esta creciente preocupación, las empresas estadounidenses recurrieron a las escuelas de negocios en busca de ayuda concreta para solucionar lo que andaba mal, y es en esa época cuando se puede decir que la industria del liderazgo comenzó en serio. En 1982, se comprometieron fondos a la Escuela de Negocios de Harvard para dotar al profesor de liderazgo Konosuke Matsushita, y ahora hay cátedras de liderazgo similares en otras universidades, como Columbia y la Universidad de Michigan.

El hecho de que el campo del liderazgo contemporáneo sea un producto estadounidense, una semilla estadounidense plantada en suelo estadounidense y cosechada por académicos, educadores y consultores estadounidenses, tiene profundas implicaciones en la forma en que entendemos a los líderes. Por un lado, las opiniones actuales de los líderes han adoptado aspectos del carácter nacional estadounidense. En particular, el pensamiento positivo que infunde nuestro espíritu nacional llega a nuestra formación de líderes. También lo hace la dedicación estadounidense a la superación personal. Casi sin excepción, los líderes más populares de Estados Unidos han personificado este sentido de la posibilidad. Ronald Reagan captó el sentimiento durante uno de los debates presidenciales de 1980. Evocando a Thomas Paine y John Winthrop, declaró: «Creo que… juntos podemos empezar el mundo de nuevo. Podemos conocer nuestro destino, y ese destino es construir una tierra aquí que sea, para toda la humanidad, una ciudad brillante en una colina».

Qué podemos aprender de los malos líderes

Si bien el optimismo de un Ronald Reagan puede ser muy inspirador, e incluso eficaz, como demostró la propia presidencia de Reagan, también puede dar lugar a ideas simplistas sobre quiénes son los líderes y qué pueden hacer. El propio Reagan nos da muchos ejemplos. El biógrafo Lou Cannon señaló una: «El presidente estaba tan apartado del consejo de los estadounidenses negros que a veces ni siquiera se daba cuenta cuando los estaba ofendiendo».

La gente puede aceptar fácilmente la idea de que hay lecciones que encontrar en las historias de éxito. Pero es un error suponer que no podemos aprender nada de los líderes caídos. De hecho, algunos líderes logran grandes cosas capitalizando el lado oscuro de sus almas. Richard Nixon, relegado por muchos al reino del mero «poseedor del poder» después de Watergate, pudo inaugurar relaciones diplomáticas con China capitalizando su famosa paranoia. ¡Nadie pensó que un Nixon desconfiado y obsesionado sería blando con el comunismo! Incluso los monstruos pueden enseñarnos algo sobre cómo dirigir a la gente. Hitler, por ejemplo, era un maestro en la manipulación de las comunicaciones.

Del mismo modo, se pueden aprender muchas lecciones de los errores de los líderes empresariales e incluso de su mala conducta. Tomemos el caso de Howell Raines, el exeditor ejecutivo de la El New York Times. En los últimos años, ningún líder ha caído más rápido que Raines, que se vio obligado a dimitir después de solo 21 meses en el puesto. Según el análisis popular, Raines tuvo que irse porque el reportero Jayson Blair cometió múltiples transgresiones bajo el mando de Raines. Raines podría haber sobrevivido a su juicio por el fuego si tan solo no hubiera tenido reputación de ser prepotente e insensible. Nadie que trabajaba para Raines lo amaba; algunas personas incluso lo consideraban tiránico.

Pero en todas las autopsias sobre lo que Raines hizo mal, pocas personas se han detenido a preguntar qué hizo bien. Podemos asumir con seguridad que a un hombre como Howell Raines no le ofrecieron el trabajo más prestigioso del periodismo estadounidense sin tener un talento prodigioso. El hecho es que Raines era uno de los grandes talentos del negocio de los periódicos. Tenía experiencia y pericia (ganó su propio premio Pulitzer) y tenía un impresionante historial de logros. Bajo su liderazgo, el El New York Times ganó siete Pulitzers sin precedentes por su cobertura de los temas relacionados con los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001.

Algún día, cuando la historia se diseccione de manera más desapasionada, creo que encontraremos algo que aprender del fracaso de Howell Raines. Raines era un hombre de talento funcional de primer nivel: un excelente escritor, un editor consumado, un hombre con un sentido de las noticias y un conocimiento incomparables de cómo cubrir una gran historia. Lo que no reconoció, al parecer, es que la pericia es solo una dimensión del liderazgo e incluso puede ser engañosa. Premiar solo el mérito técnico y la ambición, como hizo Raines, conduce a una gestión distorsionada y a la falta de controles y equilibrios en el equipo.

Raines, por supuesto, no es el único líder caído del que podemos aprender. El 4 de junio de 2002, el fiscal de distrito de Manhattan, Robert Morgenthau, anunció la acusación contra el exdirector CEO de Tyco, Dennis Kozlowski, por supuestamente evadir más de 1 millón de dólares en impuestos sobre compras de bellas artes. No era que Kozlowski necesitara reducir el gobierno; en 1999, su salario total rondaba los 170 millones de dólares. Más bien, fue que tras una carrera notablemente exitosa como líder corporativo, la insolencia de Kozlowski lo alcanzó.

Se ha hecho mucho en la prensa con las fastuosas compras de Kozlowski: su cortina de baño de 6000 dólares, una caja de aseo portátil de 17 000$, la libreta de citas de 1 650$ y su paragüero con forma de perro de 15 000$. Pero había otro lado del hombre. Porque además de organizar una fiesta de cumpleaños multimillonaria para su esposa con dinero de la empresa, Kozlowski era un CEO muy talentoso, del que los empresarios hablaron una vez como segundo Jack Welch. Desde 1992, Kozlowski dirigió una ambiciosa campaña en la que Tyco adquirió más de 50 000 millones de dólares en nuevos negocios. De hecho, el hábito de tragarse empresas con éxito hizo que Kozlowski apareciera en la portada de varias revistas de negocios, una de las cuales lo apodó «El CEO más agresivo».

Al igual que con Raines, las fortalezas y debilidades de Kozlowski estaban inextricablemente vinculadas. Un líder impulsado por una mentalidad de apuestas altas, Kozlowski casi no mostraba miedo a la hora de asumir enormes riesgos, una táctica que a menudo daba sus frutos en su estrategia de adquisiciones. Pero esa misma mentalidad llevó a juicios erróneos insoportables en su vida personal, que eventualmente arruinaron su carrera. ¿Podría Kozlowski haber tenido el lado bueno del liderazgo sin el malo? Probablemente no, ya que la mayoría de los líderes tienen ambas cosas. Es cuando desconocen sus lados más oscuros y, por lo tanto, no se protegen de ellos, que caen en desgracia. Una vez más, el verdadero problema no es tanto que los líderes tengan su lado oscuro, sino que ellos y todos los demás eligen fingir que no lo tienen.

Los eruditos deberían recordarnos que el liderazgo no es un concepto moral.

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Los eruditos deberían recordarnos que el liderazgo no es un concepto moral. Los líderes son como el resto de nosotros: confiables y engañosos, cobardes y valientes, codiciosos y generosos. Asumir que todos los buenos líderes son buenas personas es cegar deliberadamente a la realidad de la condición humana y eso limita severamente nuestras posibilidades de ser más eficaces en el liderazgo. Peor aún, puede hacer que los líderes entre nosotros se engañen y piensen que, como líderes, deben ser confiables, valientes y generosos, y que nunca son engañosos, cobardes o codiciosos. Así es el desastre, porque como ya deberíamos haber aprendido todos, solo cuando reconocemos y gestionamos nuestros defectos podemos alcanzar la grandeza, como personas y como sociedad. Sabiendo eso, podemos empezar a explorar las cuestiones más interesantes del liderazgo: ¿Por qué los líderes se comportan mal? ¿Por qué los seguidores siguen a los malos líderes? ¿Cómo se puede frenar o incluso detener un mal liderazgo?