Las cuatro cosas que debe hacer bien una empresa de servicios

A medida que las principales economías del mundo han madurado, han pasado a estar dominadas por empresas centradas en los servicios. Sin embargo, muchas de las herramientas y técnicas de gestión que utilizan los administradores de servicios se diseñaron para hacer frente a los desafíos de las empresas de productos. ¿Son suficientes o necesitamos otros nuevos?

Permítanme decir que son necesarias algunas herramientas nuevas. Cuando una empresa lleva un producto al mercado, ya sea un producto básico como el maíz o una oferta altamente diseñada, como una cámara digital, la empresa debe hacer que el producto sea atractivo y también contar con una fuerza laboral capaz de producirlo a un precio atractivo. Sin duda, ninguno de los trabajos es fácil de hacer bien; se han dedicado enormes cantidades de atención gerencial e investigación académica a estos desafíos. Pero la prestación de un servicio también implica otra cosa: la gestión de los clientes, que no son simplemente consumidores del servicio sino que también pueden ser parte integrante de su producción. Y dado que la participación de los clientes como productores puede causar estragos en los costes, las empresas de servicios también deben desarrollar formas creativas de financiar sus ventajas distintivas.

Cualquiera de estos cuatro elementos (la oferta o su mecanismo de financiación, el sistema de gestión de empleados o el sistema de gestión de clientes) puede ser la perdición de un negocio de servicios. Esto queda ampliamente demostrado por mi análisis de las empresas de servicios que han tenido dificultades durante la última década. Sin embargo, lo que está igualmente claro es que no hay una forma «correcta» de combinar los elementos. El diseño adecuado de cualquiera de ellos depende de los otros tres. Cuando miramos a las empresas de servicios que han crecido y prosperado (empresas como Wal-Mart en el comercio minorista, Commerce Bank en la banca y la Clínica Cleveland en el sector de la atención médica) es su integración efectiva de los elementos lo que destaca más que la inteligencia de cualquier elemento aislado.

Este artículo describe un enfoque para crear un negocio de servicios rentable basado en estos cuatro elementos críticos (denominados colectivamente el «modelo de servicio»). Desarrollado como módulo docente básico en Harvard Business School, este enfoque reconoce las diferencias entre las empresas de servicios y las empresas de productos. Los alumnos de mi curso aprenden a pensar en esas diferencias y sus implicaciones para la práctica de gestión. Sobre todo, aprenden que para construir un gran negocio de servicios, los gerentes deben juntar los elementos centrales del diseño de servicios o, de lo contrario, se arriesgan a separar el negocio.

1. La ofrenda

El desafío de la gestión del negocio de servicios comienza con el diseño. Al igual que con las empresas de productos, un negocio de servicios no puede durar mucho si la oferta en sí es fatalmente defectuosa. Debe satisfacer eficazmente las necesidades y deseos de un grupo atractivo de clientes. Sin embargo, al pensar en el diseño de un servicio, los gerentes deben experimentar un cambio importante de perspectiva: mientras que los diseñadores de productos se centran en las características que los compradores valorarán, los diseñadores de servicios hacen mejor que se centren en las experiencias que los clientes desean tener. Por ejemplo, los clientes pueden atribuir conveniencia o interacción amigable a tu marca de servicios. Pueden comparar su oferta favorablemente con la de la competencia debido a la ampliación del horario, la proximidad más cercana, el mayor alcance o los precios más bajos. Su equipo directivo debe tener absolutamente claro en qué atributos de servicio competirá la empresa.

La estrategia suele definirse como lo que una empresa decide no hacer. Del mismo modo, la excelencia del servicio se puede definir como lo que una empresa decide no hacer bien. Si esto suena extraño, debería ser. Rara vez aconsejamos que el camino hacia la excelencia sea a través de un rendimiento inferior. Pero dado que las empresas de servicios no suelen darse el lujo de simplemente no ofrecer algunos aspectos de su servicio, cada tienda física debe tener empleados in situ, por ejemplo, aunque no estén especialmente capacitados o no sean abundantes, la mayoría de las empresas exitosas optan por entregar un subconjunto de ese paquete de manera deficiente. No hacen esta elección casualmente. En cambio, mi investigación ha demostrado que funcionan mal en algunas cosas para sobresalir en otras. Esto puede considerarse una compensación codificada de forma rígida. Piensa en la empresa que puede permitirse permanecer abierta durante más horas porque cobra más que la competencia. Este negocio es excelente en cuanto a conveniencia y tiene un rendimiento relativamente inferior en el precio. La dimensión del precio alimenta la dimensión del servicio.

Para crear una oferta de servicios exitosa, los gerentes deben determinar qué atributos apuntan a la excelencia y cuáles deben dirigirse para obtener un rendimiento inferior. Estas opciones deben basarse en gran medida en las necesidades de los clientes. Los gerentes deben descubrir la importancia relativa que los clientes conceden a los atributos y, a continuación, hacer coincidir la inversión en excelencia con esas prioridades. En Wal-Mart, por ejemplo, el ambiente y la ayuda de ventas son los menos valorados por sus clientes, los precios bajos y la amplia selección son los más valorados, y varios otros atributos se clasifican en puntos intermedios. (Ver la exposición «La propuesta de valor de Wal-Mart» en el artículo de David J. Collis y Michael G. Rukstad «¿Puedes decir cuál es tu estrategia?») Las compensaciones que hace Wal-Mart se basan deliberadamente en estas preferencias. La empresa optimiza aspectos específicos de su oferta de servicios para satisfacer las prioridades de sus clientes y se niega a invertir en exceso en atributos infravalorados. El hecho de que los competidores se preocupen menos por las cosas que les importan menos a sus clientes impulsa su rendimiento general.

El fenómeno, por supuesto, tiene un aspecto circular. Los compradores cuyas preferencias coinciden con las fortalezas de Wal-Mart se autoseleccionan en su base de clientes. Mientras tanto, aquellos que no prefieren los atributos de Wal-Mart compran en otro lugar. Por lo tanto, es importante identificar los segmentos de clientes en términos de preferencias de atributos o, como prefieren algunos especialistas en marketing, en función de las necesidades de los clientes. Identificar lo que podría llamarse segmentos operativos de clientes no es el mismo ejercicio que la segmentación psicográfica tradicional. En lugar de hacer hincapié en las diferencias que permiten una mensajería cada vez más específica y potente, este tipo de segmentación pretende encontrar poblaciones de clientes que compartan una idea de lo que constituye un servicio excelente.

Una vez que se encuentra un segmento operativo de clientes atractivo, la misión queda clara: la dirección debe diseñar una nueva oferta o modificar una existente para que se ajuste a las preferencias de ese segmento. Fíjate, por ejemplo, en el ajuste logrado por Commerce Bank, que ha podido aumentar drásticamente su base de clientes minoristas a pesar de que sus tarifas se encuentran entre las peores de sus mercados y ha realizado adquisiciones limitadas. Commerce Bank se centra en el conjunto de clientes que se preocupan por la experiencia de visitar una sucursal física. Estos clientes vienen en todas las formas y tamaños, desde clientes bancarios jóvenes por primera vez hasta profesionales urbanos con poco tiempo y jubilados ancianos. Sin embargo, como segmento operativo, todos creen que la conveniencia es el atributo más importante de un banco y eligen Commerce Bank por sus horarios nocturnos y de fin de semana. En segundo lugar, lo más importante para ellos es la amabilidad de las interacciones con los empleados, por lo que la promesa de un cajero alegre y familiar se ha convertido en parte de la oferta principal del banco. Commerce ha añadido a su ambiente de sucursal elementos interiores encantadores (techos altos y luz natural) y divertidos (un divertido artilugio para canjear el cambio suelto). Cuando se trata de atributos menos importantes para los clientes del banco (precio y gama de productos), la gerencia está dispuesta a ceder la batalla a los competidores.

Es tentador pensar: «Si soy un buen manager, no tengo que ceder nada a la competencia». Esta lógica bien intencionada puede llevar, irónicamente, a no sobresalir en nada. Las únicas organizaciones que he visto que son superiores en la mayoría de los atributos de servicio exigen una prima de precio del 50% sobre sus competidores. La mayoría de las industrias no admiten este tipo de prima, por lo que es necesario realizar compensaciones. Me gusta decirles a los directivos que están eligiendo entre la excelencia combinada con un rendimiento inferior por un lado y la mediocridad en todas las dimensiones por el otro. Cuando los gerentes entienden que un rendimiento inferior en una dimensión alimenta un rendimiento superior en otra, el diseño de un servicio excelente no se queda atrás.

2. El mecanismo de financiación

Todos los gerentes, e incluso la mayoría de los clientes, están de acuerdo en que no existe un almuerzo gratis. La excelencia tiene un costo y, en última instancia, el costo debe cubrirse. Con un producto tangible, el mecanismo de una empresa para financiar un rendimiento superior suele ser relativamente sencillo: el precio. Solo los clientes que perden el dinero extra pueden beneficiarse de la oferta premium. En un negocio de servicios, desarrollar una forma de financiar la excelencia puede ser más complicado. Muchas veces, el precio no se basa en transacciones, sino que implica la agrupación de varios elementos de valor o implica algún tipo de suscripción, como una cuota mensual. En estos casos, los compradores pueden extraer cantidades desiguales de valor por su dinero. De hecho, incluso los que no son compradores pueden obtener valor en determinados entornos de servicio. Por ejemplo, un comprador podría dedicar tiempo a aprender de un vendedor experto, solo para salir de la tienda con las manos vacías.

En un negocio de servicios, por lo tanto, la dirección debe reflexionar detenidamente sobre cómo se pagará la excelencia. Debe haber un mecanismo de financiación que permita a la empresa eclipsar a los competidores en los atributos que ha elegido. En mi estudio sobre las empresas de servicios exitosas, he visto que el mecanismo de financiación adopta cuatro formas básicas. Dos son formas de hacer que el cliente pague, y dos cubren el coste de la excelencia con ahorros operativos.

Carga al cliente de una manera agradable.

El enfoque clásico para financiar algo de valor es simplemente hacer que el cliente pague por ello, pero a menudo es posible hacer que la forma de pago sea menos objetable para los clientes. Rara vez se hace con precios a la carta para las sutilezas. Gran parte del atractivo de Starbucks es que un cliente puede quedarse casi indefinidamente en una cafetería. Es impensable que Starbucks coloque metros junto a sus sillas rellenas; una mejor manera de financiar el ambiente es cobrar más por el café. Commerce Bank abre hasta tarde y los fines de semana, lo que le otorga calificaciones altas en horas prolongadas, y paga ese servicio al dar medio punto porcentual menos en intereses sobre los depósitos. ¿Podría financiar las horas de trabajo adicionales cobrando por las visitas vespertinas y los fines de semana? Quizás, pero una tasa de interés ligeramente más baja es más agradable. La administración en cualquier entorno haría bien en considerar creativamente lo que parece justo para sus clientes. A menudo, la solución menos creativa es cobrar más por la función de servicio concreta que estás financiando.

Cree un beneficio mutuo entre los ahorros operativos y los servicios de valor añadido.

Los equipos de gestión muy inteligentes descubren formas de mejorar la experiencia del cliente incluso gastando menos (en otras palabras, descubriendo que hay lata ser algo así como un almuerzo gratis). Muchas de estas innovaciones solo proporcionan una ventaja competitiva temporal, ya que se reconocen y copian rápidamente. Sin embargo, algunas son sorprendentemente duraderas. Un ejemplo es el servicio de respuesta inmediata prestado por Progressive Casualty Insurance. Cuando alguien asegurado por Progressive se ve involucrado en un accidente automovilístico, la compañía envía inmediatamente una camioneta para ayudar a esa persona y evaluar los daños en el lugar, a menudo llegando al lugar de los hechos antes que la policía o los camiones grúa. A los clientes les encanta este nivel de respuesta y le dan a la empresa una alta calificación por su servicio. Pero en previsión de tal necesidad algún día, ¿pagarían más en primas de seguro? Por desgracia, no. Las personas son patológicamente sensibles a los precios del seguro de automóvil y casi nunca seleccionan nada más que la cotización de fondo. La clave de la capacidad de Progressive para financiar este servicio es el ahorro de costes que, en última instancia, genera. Normalmente, los proveedores de seguros están sujetos a fraude, y los delincuentes hacen reclamos por accidentes simulados o que nunca ocurrieron. Debido a estos y otros tipos de reclamaciones en disputa, las empresas también incurren en altas tarifas legales, que, combinadas con los demás costos del fraude, ascienden a unos 15 dólares de cada 100 dólares en primas de seguros en toda la industria. Desde el despliegue de sus furgonetas, Progressive ha visto caer en picado los costos en ambas categorías. Enviar a un representante de la empresa al lugar de los hechos se paga solo.

Progressive ofrece otra conveniencia para el cliente que muchos competidores han rehuido hasta ahora: dar cotizaciones de otros proveedores junto con la suya propia cuando un comprador potencial pregunta sobre el costo del seguro. No es que Progressive esté decidido a ir mejor que sus rivales para ganar el negocio. De hecho, Progressive es la cotización más baja solo la mitad del tiempo. Lo que sí cree Progressive es que su cotización es la correcta dada la probabilidad de que esa persona tenga un accidente, una probabilidad de que la aseguradora sea la mejor de su clase para determinar. Si efectivamente su cotización es correcta, entonces permitir que un competidor asegure al cliente a una tasa más baja es doblemente efectivo: libera a Progressive de una propuesta de pérdida de dinero mientras agota a su competidor con la cuenta no rentable. Por lo tanto, un nivel de servicio que parece francamente altruista para el cliente realmente beneficia a la empresa. Este es un ejemplo de cómo aprovechar las operaciones en un servicio de valor añadido.

¿Cómo puede su equipo directivo encontrar sus propias soluciones beneficiosas para todos? Cuando planteo esta pregunta a los gerentes, su impulso es imaginar qué nuevo valor se podría crear para los clientes y luego reflexionar sobre cómo se podría financiar mediante el ahorro de costos. Sugiero que empiece preguntando: «¿Dónde están nuestros mayores intervalos de costos?» Teniendo esto en cuenta, los gerentes pueden determinar simultáneamente cómo reducir costes y crear un servicio de valor añadido. ¿Un buen primer lugar para buscar? En cualquier lugar, ese tiempo es un componente importante del costo. Quitar el tiempo suele ser fructífero, ya que puede mejorar directamente el servicio aunque reduzca los costos.

Gasta ahora para ahorrar más tarde.

A menudo es posible, aunque algo doloroso, realizar inversiones operativas que finalmente se amortizarán al reducir las necesidades de servicios auxiliares de los clientes en el futuro. Un ejemplo clásico es la decisión de Intuit de proporcionar atención al cliente gratuita, desafiando la norma de la industria del software. Los centros de llamadas son costosos para el personal debido a la combinación de conocimientos técnicos y sociabilidad necesaria para realizar consultas de campo de manera efectiva. Mientras tanto, los clientes son extremadamente desiguales en cuanto a su necesidad con respecto a la tecnología de la información. Para la mayoría de los fabricantes de software, esto se suma a la conclusión obvia de que a los clientes se les debe cobrar por el soporte.

El fundador de Intuit, Scott Cook, ve el asunto de manera diferente. Esas llamadas necesitadas, cree, son una forma útil de aportar al desarrollo continuo de productos, el motor de los ingresos futuros, y eso justifica un desembolso de gastos aún mayor. Intuit tiene su personal de desarrollo de productos con salarios más altos, no solo personal de atención al cliente, que atiende llamadas para que las versiones posteriores de sus ofertas se informen mediante el conocimiento directo de lo que los usuarios intentan lograr y cómo se sienten frustrados. Esto es parte de un compromiso más amplio con la mejora basada en la retroalimentación que Cook denomina «DIRST», por «hazlo bien la segunda vez». La inversión ha dado sus frutos en un mejor software, lo que significa un menor volumen de llamadas. «Nuestra competencia piensa que estamos locos», dice Cook, y entiende por qué. «Si recibiéramos tantas llamadas como ellos, estaríamos fuera del negocio».

Haz que el cliente haga el trabajo.

Otro tipo de mecanismo de financiación para mejorar el servicio vuelve a poner el costo en el tribunal del cliente, pero en forma de mano de obra. Ofrecer autoservicio, desde el bombeo de su propia gasolina hasta cuentas de corretaje autogestionadas, es una forma bien establecida de mantener bajos los costos. Sin embargo, si el objetivo es la excelencia en el servicio, debe crear una situación en la que el cliente prefiera la capacidad de bricolaje a una alternativa de servicio completo fácilmente disponible. Las aerolíneas lo han conseguido, por fin, con los quioscos de facturación de vuelos, aunque la propuesta de valor que presentaron inicialmente era dudosa. Al principio, los pasajeros se sintieron obligados a utilizar los quioscos relativamente poco atractivos solo porque los transportistas habían permitido que las colas frente a los mostradores tripulados se volvieran intolerables. Sin embargo, hoy en día, los viajeros frecuentes prefieren los quioscos porque ofrecen un acceso más fácil a herramientas útiles como mapas de asientos. Las empresas que buscan alcanzar la excelencia en el servicio en otros entornos no deberían tomar un camino tan indirecto. Deberían plantearse el desafío de crear capacidades de autoservicio que los clientes acojan con agrado. De hecho, si una opción de autoservicio es realmente preferible, los clientes deben estar dispuestos a asumir el trabajo por nada o incluso a pagar por el privilegio. Cuando a los gerentes que diseñan soluciones de autoservicio no se les permite añadir el incentivo de descuentos de precios, se ven obligados a centrarse en mejorar la experiencia del cliente.

Cualquiera que sea el mecanismo de financiación que se utilice para cubrir los costes de la excelencia, es mejor pensarlo lo más detenidamente posible antes del lanzamiento de un nuevo servicio, en lugar de modificarlo a la luz de la experiencia posterior. Cuando un servicio que se ha percibido como gratuito de repente tiene tarifas asociadas, los clientes tienden a reaccionar con desproporcionado desagrado. Y dado que las empresas no pueden prosperar ofreciendo un servicio gratuito, es vital que no establezcan expectativas que no puedan sostenerse. Con un análisis y un diseño cuidadosos, una empresa puede ofrecer y financiar una mejor experiencia de servicio de la que disfrutarían sus clientes en otros lugares.

3. El sistema de gestión de empleados

Las empresas a menudo viven o mueren de la calidad de su fuerza de trabajo, pero debido a que las empresas de servicios suelen hacer un uso intensivo de personal, una ventaja relativa en la gestión de los empleados tiene un mayor impacto. La alta dirección debe prestar especial atención a los procesos de selección y contratación, formación, diseño de puestos de trabajo, gestión del desempeño y otros componentes que componen el sistema de gestión de empleados. Más aún, las decisiones tomadas en estas áreas deben reflejar los atributos de servicio por los que la empresa pretende ser conocida.

Para diseñar un sistema de gestión de empleados bien integrado, comience con dos sencillas preguntas de diagnóstico. Primero: Qué hace que nuestros empleados sean razonables capaz para alcanzar la excelencia? Y luego: ¿Qué hace que nuestros empleados sean razonables? motivado para alcanzar la excelencia? Consideradas cuidadosamente, las respuestas se traducirán en políticas y programas específicos de la empresa. A las empresas que descuidan conectar los puntos entre sus enfoques de gestión de empleados y las preferencias de servicio de los clientes les resultará muy difícil cumplir sus promesas de servicio.

En un gran banco minorista internacional que estudié, un alto directivo había llegado a una conclusión deprimente. «Nuestro servicio apesta», me dijo. Bajo su dirección, el banco tomó varias medidas, centradas principalmente en los incentivos y la formación, pero el problema persistió. La experiencia del cliente en la sucursal no mejoró. Perplejo pero decidido, la ejecutiva decidió convertirse ella misma en una empleada de primera línea durante un mes. Ella pensó que llevaría tanto tiempo experimentar una gama típica de interacciones de servicio y ver las raíces del problema. De hecho, me llevó un día. «Desde el momento en que se abrieron las puertas, los clientes me gritaban», relató. «Al final del día, estaba gritando». Lo que quedó claro fue que los empleados estaban configurados para fracasar. Las recientes iniciativas de venta cruzada habían creado un conjunto de clientes con necesidades más complejas y expectativas más altas en cuanto a su relación con el banco, pero los empleados no estaban preparados para responder. Como resultado de las decisiones tomadas por el equipo directivo (todas ellas individualmente sensatas), el empleado típico no tenía posibilidades razonables de tener éxito. El sistema de gestión de empleados del banco estaba roto.

Si tu negocio requiere el heroísmo de tus empleados para mantener contentos a los clientes, entonces tienes un mal servicio por diseño. El autosacrificio de los empleados rara vez es un recurso sostenible. En su lugar, diseñe un sistema que permita al empleado promedio prosperar. Esto forma parte de la fórmula competitiva de Commerce Bank. Recuerde que el banco opta por competir en horarios extendidos e interacciones amistosas y no en precios bajos y amplitud de productos. Ahora piense cómo esa estrategia podría informar a la dirección de los empleados; las implicaciones no son difíciles de imaginar. Por ejemplo, Commerce concluyó que no requería que los estudiantes de primera clase dominaran su limitado conjunto de productos; podía contratar por actitud y capacitarse para el servicio. En las entrevistas de trabajo, sus gerentes podrían usar criterios simples para eliminar la hierba, como «¿Sonríe esta persona en estado de reposo?» —en lugar de intentar maximizar una amplia gama de características positivas. Los empleados actuales del banco podrían ser desplegados como cazatalentos, según el principio de que se necesita uno para conocerlo. (Cuando la gente de Commerce ve a alguien que presta un excelente servicio en otro entorno, ya sea en un restaurante o en una gasolinera, reparte una tarjeta impresa con un cumplido y una sugerencia para considerar trabajar para Commerce).

Es una realidad sencilla que los empleados que están por encima de la media tanto en actitud como en aptitud son costosos de contratar. No solo son atractivos para ti, sino también para tus competidores, lo que aumenta los salarios. Una empresa que quiere mantener una estructura de costos competitiva probablemente tendrá que comprometer una cualidad u otra (o, si insiste en que ambas, encuentren la manera de financiar ese lujo). Si, como hace Commerce Bank, eliges contratar por actitud, entonces debes diseñar cosas para que incluso los empleados con menos aptitudes ofrezcan un excelente servicio de manera confiable. Al igual que los gerentes que no quieren admitir que su servicio está diseñado para ser inferior en algunos atributos, muchas personas se muestran reacias a reconocer una compensación entre aptitud y actitud. Pero el hecho de no acomodar esta realidad económica en el diseño del sistema de gestión de empleados es un culpable común de un servicio defectuoso.

4. El sistema de gestión de clientes

En un entorno de servicio, los empleados no son las únicas personas que afectan el costo y la calidad del servicio prestado. Los propios clientes pueden participar en los procesos operativos, a veces en gran medida, y sus aportaciones influyen en sus experiencias (y a menudo también en la de otros clientes). Por ejemplo, el cliente de un estudio de arquitectura puede explicar bien o mal el propósito de una nueva instalación, lo que afectará a la eficiencia del proceso de diseño y a la calidad del producto final. Un cliente que tiñe en un mostrador de comida rápida hace que el servicio sea menos rápido para todos los que están detrás de él.

La participación del cliente en las operaciones tiene profundas implicaciones para la gestión porque altera el papel tradicional de la empresa en la creación de valor. El negocio clásico basado en productos compra materiales y les agrega valor de alguna manera. El producto de mayor valor se entrega a los clientes, quienes pagan por recibirlo. Sin embargo, en una empresa de servicios, tanto los empleados como los clientes forman parte del proceso de creación de valor. Un beneficio principal es que la mano de obra del cliente puede ser mucho menos costosa que la mano de obra de los empleados También puede dar lugar a mejores experiencias de servicio. Cuando los alumnos participan más en un entorno de clase, por ejemplo, aprenden más. Pero también hay desafíos. Diseñar un sistema que gestiona explícitamente estos desafíos es esencial para el éxito del servicio.

Considera la cuestión de la selección de clientes. Los diseños de servicios pueden requerir que los clientes realicen tareas importantes, pero en su mayor parte los clientes no tienen entrevistas, verificación de antecedentes ni perfil de personalidad. Como dijo un ex alto ejecutivo de Nestlé que ahora trabaja en servicios financieros, «podía controlar quién estaba en mi fábrica de Nestlé; no tengo ese control sobre los clientes de las sucursales de mi banco».

Además, a pesar de los mejores esfuerzos de muchas organizaciones, no es tan fácil formar a los clientes como a los empleados. Por lo general, hay muchas veces más clientes que empleados, y crear materiales de capacitación eficaces para una fuerza laboral tan grande, dispersa, no remunerada y, a menudo, irrelevante, es difícil. Cuando esto es cierto, las empresas deben acomodar la limitada formación en el diseño de la experiencia de servicio. Si las tareas se trasladan de los empleados a los clientes (de personas más cualificadas a menos cualificadas), deben ajustarse en consecuencia. Parece que las aerolíneas lo entiendan bien. Recuerda (si puedes) la última vez que te registraste con un agente en el mostrador de servicio completo. Lo más probable es que hayas visto al agente completar una vertiginosa secuencia de pulsaciones de teclas. No parece razonable esperar que los clientes realicen estos mismos pasos, por lo que cuando se transfirió la función de check-in a los clientes, se simplificó drásticamente. Por el contrario, piensa en la caja de autoservicio del supermercado. Aquí se pide a los clientes que no solo hagan lo que los empleados capacitados han hecho anteriormente, sino que asuman la responsabilidad adicional de la prevención del fraude mediante un complicado proceso de pesaje de bolsas. Pedir a los clientes que realicen tareas más complicadas que los empleados más cualificados contribuye al desorden y la ansiedad que rodean a estas líneas de pago.

Los clientes también tienen mucha discreción en sus actividades operativas, por lo general mucho más que los empleados. Cuando una empresa introduce un nuevo proceso que quiere que utilicen los empleados, simplemente puede emitir un mandato. Cuando hay clientes involucrados, las transiciones de este tipo pueden ser mucho más complicadas. Mira Zipcar, el popular servicio de carsharing. Para mantener los costos bajos, su modelo de servicio depende de que los clientes limpien, reposten y devuelvan los automóviles a tiempo para el próximo usuario. Motivar a los empleados para que realicen estas tareas sería rutinario; motivar a los operadores-clientes ha requerido una combinación compleja y cambiante de recompensas y sanciones.

Al gestionar clientes en tus operaciones, tendrás que abordar algunas preguntas clave: ¿En qué clientes te estás centrando? ¿Qué comportamientos quieres? ¿Y qué técnicas influirán más eficazmente en el comportamiento? Por ejemplo, una empresa cuyo modelo de negocio depende de la puntualidad de los clientes, ya sea un consultorio dental que empaqueta su calendario de citas o un videoclub que distribuye películas de éxito, puede usar tácticas más o menos estrictas para garantizar el cumplimiento. En un artículo anterior de Harvard Business Review («Breaking the trade-off between Efficiency and Service», noviembre de 2006), relaté lecciones de varias empresas que han utilizado diversas técnicas para modificar el comportamiento de los clientes. Estas técnicas se pueden dividir en dos categorías básicas: instrumentales (las zanahorias y los palitos que comúnmente vemos se desarrollan como descuentos y tarifas atrasadas) y normativas (el uso de la vergüenza, la culpa y el orgullo para motivarnos a devolver los carritos de la compra y recoger la basura incluso cuando nadie está mirando). Lo importante es gestionar a los clientes de forma coherente con los atributos de servicio que ha elegido destacar en general.

Integración de los elementos

Las empresas de servicios exitosas tienen un plan de trabajo que incorpora los cuatro elementos del diseño del servicio. Sin embargo, dentro de cada una de esas áreas es difícil detectar las mejores prácticas. Esto se debe a que todo el negocio depende más de la interconexión de los cuatro que de cualquier elemento.

Un ejemplo destacado de integración global efectiva es la Clínica de Cleveland, que se encuentra constantemente entre los hospitales más eminentes de Estados Unidos y ha sido líder en la atención cardíaca pionera durante décadas. Es difícil poner un dedo en la fuente de esa ventaja. El hecho de que la clínica cuente con centros especializados centrados en la diabetes, por ejemplo, o en la atención cardíaca no es excepcional en sí mismo. Su negativa a conceder recompensas financieras a la productividad de los médicos es inusual, pero podría no ser eficaz en otros lugares. Sin embargo, aléjese de los detalles y surgirá el panorama más amplio. Atraer a los pacientes de mayor gravedad significa que los médicos siempre se enfrentarán a un entorno desafiante que necesita soluciones innovadoras. Organizarse en centros de enfermedades en lugar de líneas de especialización más estrechas y tradicionales (como los riñones o la sangre) prepara el terreno para la colaboración interdisciplinaria y, por lo tanto, para perspectivas novedosas dentro de esos centros. La eliminación de los incentivos a la productividad da a los médicos licencia para dedicar tiempo a la innovación, lo que se ve reforzado por su estrecha colaboración con especialistas de otros campos. Las decisiones particulares que se toman en cuanto a métodos, procesos y personal son las correctas para la Clínica de Cleveland porque se complementan entre sí y se combinan en un sistema operativo sin problemas.

Cualquier empresa de servicios, sin importar cuánto tiempo esté establecida, puede beneficiarse de una revisión de sus operaciones utilizando el marco establecido en este artículo. Alinear mejor los cuatro elementos del diseño del servicio puede ser un proceso continuo de pequeños ajustes y experimentos de cambio, inspirado en los tipos de preguntas incluidas en la barra lateral «Diagnóstico del diseño de servicios». Un equipo de administración que planea lanzar un nuevo servicio encontrará el marco de trabajo particularmente útil. Señala las decisiones que deben tomarse pronto y en conjunto para que no se enfrenten en el futuro. Y al más alto nivel, subraya dos principios muy importantes del diseño de servicios. En primer lugar, no existe una buena idea de forma aislada; solo existe una buena idea en el contexto de un modelo de servicio específico. En segundo lugar, es una locura intentar ser todo para todos los clientes.

Diseño de servicios de diagnóstico

El éxito o el fracaso de una empresa de servicios depende de si hace cuatro cosas bien o no, y si las equilibra eficazmente. Estas son algunas preguntas que agudizarán el pensamiento de los gerentes a lo largo de cada dimensión y ayudarán a las empresas a evaluar qué tan bien están integrados sus modelos de servicio.

1. La ofrenda

¿Qué atributos de servicio (conveniencia? amabilidad?) ¿apunta la empresa a la excelencia?

¿Cuáles compromete para alcanzar la excelencia en otros ámbitos?

¿Cómo se ajustan sus atributos de servicio a las prioridades de los clientes específicos?

2. El mecanismo de financiación

¿Los clientes pagan de la forma más palatable posible?

¿Se pueden obtener beneficios operativos de las funciones de servicio?

¿Existen beneficios a largo plazo para las funciones de servicio actuales?

¿Los clientes eligen felizmente realizar su trabajo (sin el atractivo de un descuento) o simplemente intentan evitar alternativas más miserables?

3. El sistema de gestión de empleados

¿Qué hace que los empleados sean razonablemente capaces de producir excelencia?

¿Qué les motiva razonablemente a producir excelencia?

¿Se han diseñado los trabajos de forma realista, teniendo en cuenta los desafíos de selección, formación y motivación de los empleados?

4. El sistema de gestión de clientes

¿Qué clientes incorporas a tus operaciones?

¿Cuál es el diseño de su trabajo?

¿Qué has hecho para asegurarte de que tengan las habilidades necesarias para hacer el trabajo?

¿Qué has hecho para asegurarte de que quiero para hacer el trabajo?

¿Cómo va a gestionar las brechas en su rendimiento?

El modelo de servicio completo

¿Las decisiones que tomas en una dimensión están respaldadas por las que has tomado en las demás?

¿El modelo de servicio crea valor a largo plazo para clientes, empleados y accionistas?

¿Qué tan bien encajan las extensiones de tu negocio principal con tu modelo de servicio actual?

¿Intentas ser todo para todas las personas o cosas específicas para personas específicas?

El primer punto señala la importancia del ajuste, mencionada anteriormente como una fortaleza clave de la Clínica de Cleveland. En la clínica, la dirección sabe que las extensiones de su negocio principal deben examinarse detenidamente para determinar si se ajustan a su modelo de servicio existente. Recientemente, la organización abandonó el concepto de una oferta de spa y bienestar de alta gama porque no se basaba en las principales fortalezas operativas del hospital. En cierto modo, esto parece un punto obvio, pero los directivos a menudo se desvía hacia áreas de relativa debilidad, sobre todo cuando ven que una empresa que consideran competidora directa tiene éxito con un servicio que aún no ofrecen. Progressive cometió este error cuando decidió aventurarse en el mercado de seguros de hogar. Sin duda, se puede ganar dinero en el seguro de hogar, como han demostrado innumerables firmas. Pero Progressive fracasó en su intento porque los desafíos de ese negocio no coincidieron con las fortalezas competitivas de la empresa. Recuerde que Progressive está justificadamente orgulloso de su ventaja analítica, que le permite dimensionar eficazmente el riesgo de que un asegurado determinado presente una reclamación. Desafortunadamente, ese tipo de destreza actuarial no es tan fundamental para obtener ganancias asegurando viviendas. Las aseguradoras de vivienda aumentan o disminuyen en la gestión de sus carteras de inversión, y eso es una debilidad relativa de Progressive. (Las empresas suelen perder dinero en el seguro pero ganan dinero invirtiendo primas prepagadas). El ajuste, en retrospectiva, fue malo. Debería haberse visto así desde el principio.

Un fracaso tan común es el deseo equivocado de ser todo para todas las personas. En la economía de servicios actual, es casi imposible diseñar un modelo de servicio que cubra a una amplia gama de clientes y siga siendo competitivo entre ellos. En cambio, las empresas deberían diseñar sus modelos de servicio para lograr una excelencia más específica, siendo cosas específicas para personas específicas.

Las grandes empresas de servicios son, casi sin excepción, muy inteligentes a la hora de seleccionar a sus clientes. Lo vimos en la elección altamente informada de Progressive sobre con quién hacer negocios. Commerce Bank, desde sus inicios en 1973, sabía que debía reclamar su propio derecho en el mercado. «El mundo», dijo su fundador Vernon Hill, «no necesitaba otro banco «yo también». No tenía capital ni nombre de marca y tuve que buscar una forma de diferenciarme de los demás jugadores». Shouldice Hospital, especialista canadiense en operaciones de hernia, es muy selectivo con respecto a su base de clientes. No solo sirve a pacientes que experimentan cierto tipo de dolencia, sino que también tiene el lujo de operar a personas que de otro modo serían sanas. Se ha desnatado la crema del mercado.

Convertirse en una empresa multifocalizada

Inevitablemente, las empresas que intentan ser todo para todas las personas comienzan a luchar cuando competidores advenedichos como Shouldice comienzan a escoger nichos rentables. A menudo, el descenso no se toma en serio hasta que es demasiado tarde. (Consulte la barra lateral «Llegar a un acuerdo con la amenaza»).

Llegar a un acuerdo con la amenaza

¿Cómo reaccionan los titulares cuando un participante enfocado aparece en escena? La respuesta habitual parece seguir cuatro etapas distintas de «dolor estratégico».

Despido. El titular percibe al participante como una no amenaza. Es una evaluación engañosamente fácil de hacer, dado que la empresa enfocada ha optimizado su modelo de servicio para que sea deliberadamente bueno (y malo) en ciertos aspectos del negocio del titular.

Tristeza. Luego viene una sensación de pérdida a medida que los clientes rentables comienzan a defectar. Están dispuestos, si no ansiosos, a hacer las compensaciones inherentes al modelo de servicio del participante.

Alivio. La tristeza se sustituye por el alivio cuando se da cuenta de que solo uno de los segmentos de clientes del titular está siendo atacado por el participante enfocado. El nuevo competidor puede ganar con algunas dimensiones de valor y llevarse a ciertos clientes, ¡pero aún quedan muchos otros segmentos a los que atender!

El pavor. Por último, se revela la amenaza mayor. El problema no es este único participante; es el inevitable ataque de firmas enfocadas en otros frentes.

Detectado a tiempo, la amenaza de los competidores enfocados se puede hacer frente de manera efectiva. ¿Hay un área preocupante de actividad competitiva en tu pantalla de radar? Si es así, no te dejes arrular por su pequeña escala y su aislamiento. Muévete rápido para entender qué está pasando ahí. En particular, concéntrese en la tasa de mejora del participante junto con medidas críticas como la cuota de mercado, la cuota de cartera y la calidad del servicio. Los puntos de referencia de diferencia absoluta pueden engañar a los gerentes haciéndoles creer que la amenaza no es inminente. Pero cuando un nuevo competidor mejora más rápido que tú, la brecha se cierra pronto.

Una vez que sepas que la amenaza es real, explora tus posibles ventajas. ¿Puedes competir eficazmente como una empresa «multifocalizada» (una que apunta a múltiples nichos en lugar de intentar abordarlo todo)? La amenaza debe abordarse con humildad. Será grande la tentación de creer que «nuestro camino» sigue siendo el mejor camino. En todo caso, exagere el hecho de que no lo es, y parta de esa suposición para elaborar una respuesta competitiva.

Sin embargo, algunos titulares han logrado competir eficazmente con sus rivales más centrados, y hay mucho que aprender de su experiencia. El hilo conductor de sus respuestas competitivas a los emprendedores es la capacidad de volverse «multifocalizados». En otras palabras, dejaron de intentar cubrir todo el paseo marítimo con un único modelo de servicio. En su lugar, buscaron varios nichos con modelos de servicio optimizados, cada uno diseñado para alcanzar la excelencia en algunas dimensiones a expensas de un rendimiento inferior en otras. El secreto del éxito en una empresa multifocalizada es la capacidad de beneficiarse de tener varios modelos de servicio bajo un mismo paraguas. Este beneficio a menudo se presenta en forma de servicios compartidos (es decir, proveedores de servicios internos), que permiten a una empresa generar economías de escala y economías de experiencia en todos sus modelos de servicio. La eficacia en la utilización de servicios compartidos en beneficio de los modelos de servicio individuales puede determinar el éxito de una empresa multifocalizada. (Vea la exposición «¿Están los competidores enfocados en sus flancos?»)

¿Están los competidores enfocados en sus flancos?

Las firmas altamente enfocadas son la pesadilla de las grandes empresas establecidas. Debido a que se dirigen con láser a determinados segmentos de clientes, pueden optimizar sus modelos de servicio. La calidad del servicio que ofrecen, con empleados especializados y un conjunto de productos personalizados, es potente. Por el contrario, las firmas tradicionales suelen atraer a una mezcla de clientes, contratar y desarrollar una variedad de empleados y, como resultado de sugerencias excelentes y bien intencionadas de ambos grupos, proliferan desenfrenadamente los productos.

La arquitectura de servicios compartidos se puede ver en corporaciones multifocalizadas de todos los sectores, desde Yum Brands, una colección de cinco empresas de comida rápida, hasta Omnicom, que consta de cientos de empresas del ámbito del marketing interactivo, hasta GE, que parece no tener límites en los mercados en los que puede ingresar. Cada empresa ha creado modelos de servicio distintos para distintos segmentos operativos de clientes y mide el beneficio general de los modelos evaluando cuánto ganan unos de otros. ¿Qué determina si una empresa ha creado la cartera adecuada de modelos de servicio? Todo se reduce a una prueba crítica: ¿cada uno de los distintos modelos de servicio de la empresa está mejor como resultado de los demás? Si la respuesta es no, indica que el rendimiento está a punto de disminuir o que la empresa puede querer escider algunos modelos de servicio. Si la respuesta es sí, casi siempre es gracias a la gestión superior de los servicios compartidos, y el titular prospera.

Los servicios compartidos en empresas multifocalizadas suelen incluir funciones empresariales como finanzas, compras, tecnología de la información, recursos humanos y formación ejecutiva. Las ventajas de escala que ofrecen son sencillas e incluyen compras agrupadas, acceso preferente al crédito y otros beneficios relacionados con los costos. Las economías de experiencia son más difíciles de realizar pero también pueden ser más valiosas. En este caso, el desafío consiste en utilizar los conocimientos adquiridos en un modelo de servicio para fortalecer el desempeño de los demás. Hasta cierto punto, este tipo de transferencia de conocimientos se produce de manera informal; esta ha sido siempre la esperanza y la promesa de las empresas diversificadas. La diferencia importante de las empresas multifocalizadas exitosas es que formalizan el proceso, diseñando formas muy explícitas de aprovechar la experiencia en todos los modelos de servicio. La transferencia de conocimientos se ve facilitada por inversiones deliberadas en programas tales como el intercambio formal de mejores prácticas; la capacitación dinámica y centralizada de los empleados; y la rotación de gerentes entre modelos.

Mi investigación me convence de que la mejor manera de sostener el crecimiento en un negocio de servicios es emplear el modelo multifocalizado, pero también es evidente que este modelo requiere un esfuerzo concentrado para defenderlo. Los líderes de los modelos de servicio individuales afirman constantemente que los recursos dedicados, en lugar de compartidos, harían más para fortalecer sus propios negocios. Mientras tanto, los gerentes de operaciones se quejan de que los servicios compartidos requieren un control más vigilante «por debajo de la línea» si quieren ofrecer las economías de alcance y experiencia necesarias. Dado el ataque perpetuo al modelo, puede no sorprender que otra característica común de las firmas multifocalizadas exitosas sea el liderazgo directivo (incluso autocrático). Este estilo de liderazgo se adapta a diferentes personalidades, pero siempre depende de los altos directivos que son capaces y están dispuestos a ejercer una fuerte influencia sobre los subordinados. Deben serlo, para equilibrar la autonomía competitiva de los modelos de servicio individuales con el valor colectivo de los servicios compartidos. Sin un liderazgo fuerte y centralizado, los gerentes de línea generadores de ingresos suelen anular a los gerentes de servicios compartidos, especialmente en momentos de dificultades estratégicas. De hecho, las empresas suelen apilarse al colocar líderes más fuertes en los modelos de servicio que en los servicios compartidos, lo que socava efectivamente el rendimiento del sistema.

La frontera entre la gestión y la práctica

Los académicos de gestión, y no pocos profesionales, han iniciado un interesante debate en los últimos años: ¿La disciplina de la gestión es fundamentalmente diferente en las empresas de servicios que en las empresas de productos? La forma en que se estudia y enseña la gestión en las escuelas de posgrado de negocios se forjó en el contexto de la economía industrial. ¿Los enfoques que funcionaron para las empresas manufactureras son igualmente aplicables a los servicios?

A medida que las empresas de servicios siguen innovando, teniendo éxito y siendo estudiadas, las respuestas son cada vez más claras. El marco que se presenta aquí sugiere por qué las técnicas tradicionales han demostrado ser tan duraderas como lo han hecho y por qué siguen dejando a los gerentes sofisticados con ganas de más. Mucho de lo que determina la salud de una empresa de productos (la solidez de su oferta y la gestión de su personal) es igualmente indispensable en un negocio de servicios y se puede abordar con un conjunto de herramienta similar. Pero se han abierto áreas completamente nuevas que involucran los roles de los clientes, y sus kits de herramienta solo se están ensamblando ahora.