La marca corporativa: ¿ayuda u obstáculo?

Andre Cleary se inquietó distraídamente con el frasco de tabletas de melatonina en su mano izquierda, agitando ligeramente las píldoras con cada contracción de su muñeca. Tenía la esperanza de dormir un poco de lo que tanto necesitaba durante el vuelo de 20 horas a Río de Janeiro, que era la última etapa de una serie de encuentros y saludos de seis semanas que habían llevado al CEO de Lilypad Hotels and Resorts a través de los Estados Unidos continentales, al Medio Oriente y ahora a Sudamérica. Se sentó cómodamente en la cabina de primera clase de un 767, mocasines debajo del asiento, almohada preparada para hacer su trabajo. Aun así, Andre permaneció alerta y completamente cautivado por el suave resplandor azul de su portátil y, en particular, una presentación abierta de PowerPoint. Abigail Ross, vicepresidenta ejecutiva de ventas y marketing de Lilypad, había esbozado una nueva estrategia potencial de marca para la empresa de gestión hotelera con sede en San Francisco.

Ante todo, pensó Andre, la estrategia de marca existente de la empresa de 20 años funcionaba muy bien. Lilypad administraba 12 hoteles boutique y resorts en todo el mundo, propiedades icónicas que eran lugares de destino tanto como los lugares en los que se encontraban. Todos los hoteles contratados con Lilypad presentaban detalles arquitectónicos, mobiliario y opciones culinarias que reflejaban la cultura y los gustos locales. Cada uno tenía su propio conjunto de intangibles y su propio sentido del lugar. El hotel insignia de la compañía, por ejemplo, el Maritime, había comenzado como una casa de conteo abandonada cerca del famoso Fisherman’s Wharf de San Francisco. La fundadora de la compañía y nativa de la ciudad Betsey T. Hale asumió el desarrollo del Maritime como un proyecto de mascotas, lanzando sus propios dólares detrás de rehacer el edificio en un conjunto de suites de ocho pisos con ventanas altas, espacios de estar de gran tamaño y patios que ofrecen espectaculares vistas a la ciudad. La decoración incorporaba el aspecto y la sensación de pino nudoso de la guarida de los antiguos capitanes. No se trataba solo de habitaciones bien decoradas con flores recién cortadas y sábanas con un alto número de hilos, sino que estaban diseñadas para satisfacer las aspiraciones y los deseos de la clientela. Los principales rivales de la empresa adoptaron un enfoque diferente para atraer a los huéspedes, uno que a Andre le gustaba llamar «lujo para cortar galletas», creando experiencias de cliente coherentes y predecibles, pero a la vez exclusivas, en todos los hoteles de una cadena. Lo que les faltaba a estos hoteles en lo exótico, lo compensaban con una gran cantidad de servicios de alta gama.

Desde que Andre tomó el timón de Lilypad hace 18 meses, la compañía había añadido dos hoteles a su establo, emprendiendo una remodelación ampliamente publicitada de la Mansión Bayside, en Oakland, California, y concertando un acuerdo para administrar el Hotel Afzal, una nueva propiedad en Riad, Arabia Saudita. Ahora Andre volaba a Brasil para una reunión de seguimiento con uno de los propietarios de la independiente La Plaza, que el CEO y los miembros de su equipo directivo consideraban un candidato potencial para un contrato de gestión.

El consejo de administración de Lilypad esperaba tal crecimiento. Este punto se había dejado muy claro a Andre, antiguo gestor de adquisiciones y activos de una gran empresa de inversión hotelera estadounidense, durante el proceso de entrevistas y en conversaciones posteriores con miembros individuales de la junta directiva y otros altos directivos. Así que había preocupado profundamente a Andre cuando su vicepresidente de ventas y marketing dijo a los reunidos en un sitio externo dedicado expresamente a la estrategia a largo plazo que, a pesar de los recientes esfuerzos para sacar más propiedades al redil, Lilypad estaba dejando enormes oportunidades sobre la mesa. Las encuestas realizadas por el equipo de marketing sugirieron que los clientes leales a uno de los hoteles de marca individual de Lilypad rara vez visitaban otras propiedades del grupo; la mayoría de la gente ni siquiera se daba cuenta de que sus hoteles favoritos formaban parte de una colección. Incluso algunos agentes de viajes encuestados dijeron que no sabían que las propiedades de Lilypad estaban afiliadas de ninguna manera. En el último año, solo el 5% de todos los visitantes de un hotel o resort de Lilypad se habían alojado en más de una de las otras propiedades de la compañía. Mientras tanto, los hoteles de marca corporativa como el Four Seasons y el Ritz-Carlton disfrutaron de tasas de uso interinstitucional anual del 10% al 15%. «Nuestra estrategia actual está limitando realmente nuestra capacidad de hacer dos cosas: atender mejor a nuestros clientes actuales y competir eficazmente con el resto del campo para atraer a nuevos visitantes», dijo Abby a la multitud fuera de las instalaciones.

Su remedio propuesto era relativamente sencillo: invertir una cantidad significativa de dólares de marketing y otros recursos para aumentar las estancias entre propiedades, aumentando así el valor de por vida de los clientes existentes y llegando a otros nuevos. Y ponga el nombre de Lilypad al frente y en el centro de las comodidades de alto perfil y en las áreas de mucho tráfico de cada propiedad de la colección. Tal como estaban las cosas, el logotipo corporativo aparecía discretamente en artículos de bajo perfil como papelería y perchas de ropa. Los saludos telefónicos del hotel nunca mencionaron a Lilypad, solo los nombres de las propiedades individuales. El objetivo, le había dicho Abby a Andre y a los demás, era crear adictos a Lilypad, viajeros de negocios y de placer que buscaran exclusivamente los hoteles de la compañía y que se enorgullecerían de coleccionar experiencias (y tal vez incluso algunos recuerdos de precio superior) de todas las propiedades de lujo de Lilypad.

No se podía negar las evidentes eficiencias de escala que Lilypad podía crear al poner todas sus propiedades bajo una sola marca, pensó Andre. Los artículos se pueden pedir al por mayor para todos los hoteles; las campañas publicitarias se pueden llevar a cuestas. Por otro lado, habría contratos para reelaborar y gerentes generales con mentalidad emprendedora para apaciguar en cada hotel. Hacer que renuncien incluso a un mínimo de control requeriría una cantidad extraordinaria de trabajo preliminar y papeleo.

El ejecutivo miró el reloj en la esquina inferior derecha de la pantalla de su computadora e hizo una rápida conversión de tiempo, solo siete horas más antes de su escala en São Paulo. La reunión de la junta directiva de Lilypad era dentro de dos semanas, y Andre consideró que podría ser una fecha límite apropiada para presentar un argumento convincente a favor del cambio, o en contra. Estaba programado para repasar los detalles del plan con Abby y el CFO financiero de Lilypad, Sam Boyle, después de que esta estancia llegara a su fin. Andre volvió a sacudir el frasco de comprimidos, esta vez considerándolos conscientemente, pero decidió que era demasiado tarde para que la melatonina produjera el efecto deseado. Había mucho trabajo por hacer de todos modos, pensó, haciendo doble clic en otro documento.

Belleza serena, ¿y bagels de masa madre?

Estaba nublado y fresco en Río, y los coloridos desfiles y las estridentes fiestas del Carnaval habían pasado dos semanas, pero Curtis Frye, vicepresidente de Lilypad para Sudamérica, todavía tenía ganas de celebrarlo. Él y Andre estaban esperando en la entrada del hotel boutique La Plaza, escuchando las suaves pistas de Bebel Gilberto siendo entubadas en la habitación principal, revisando sus mensajes en sus BlackBerrys mientras vigilaban a su conductor. Acababan de terminar lo que Curtis consideraba unas conversaciones muy prometedoras con Monty Ohba, el principal propietario de La Plaza. «Veremos lo que dicen sus socios, pero creo que estamos abajo por un trato», dijo Curtis muy fuera del oído del personal de recepción.

Cuando abrió sus puertas hace tres años, La Plaza había generado bastante adulación en la prensa local precisamente porque una estancia allí era muy diferente a una visita a cualquiera de los gigantescos hoteles de rascacielos que bordeaban las playas brasileñas. En comparación con esas «torres chichi de cristal», como Monty había llamado a la competencia, La Plaza era más una casa de huéspedes que un hotel. El edificio no estaba directamente en la playa; estaba a varios kilómetros tranquilos de la arena blanca y de las discotecas que no parecían cerrar nunca. Debido a la peculiar distribución de la propiedad, las habitaciones varían en tamaño. Varios tenían duchas peatonales en lugar de bañeras de hidromasaje, y ninguna tenía minibar o televisión por cable. El pequeño pero dedicado personal (todos nacidos y criados en Río) nunca vaciló en brindar a los huéspedes atención e información personalizadas: «auténtica hospitalidad regional», lo llamaba Monty.

Sin embargo, a pesar de todo el bullicio desde el principio, La Plaza no había podido ganar terreno recientemente entre los viajeros internacionales. «Hace un par de años, habríamos sido considerados patrocinadores de oro para algunos de los eventos de carnaval más pequeños. Este año, tuvimos la suerte de enterarnos de las reuniones de planificación», dijo el propietario. De hecho, las visitas de los juerguistas al hotel habían disminuido con respecto a años anteriores, y Monty incluso había considerado reducir las tarifas premium, un anatema en el segmento de lujo.

«Claro, siempre podemos beneficiarnos de las mejoras operativas», había admitido Monty. Había habido cierta rotación de personal en los últimos meses, y el pequeño hotel estaba luchando con sus iniciativas en línea. «Pero ambos saben que la imagen lo es todo, y ahí es donde sentimos que debemos centrarnos. Vuelva a correr la voz entre los viajeros de negocios y de placer».

Andre y Curtis volvieron a visitar este punto una y otra vez durante su viaje desde la exuberante ladera de La Plaza hasta el puesto avanzado de Lilypad en el centro. «Sabes en qué estaba pensando, ¿verdad?» Preguntó Andre mientras el coche se dirigía hacia las numerosas iglesias, monumentos y museos del centro de Río. Curtis sí; había asistido a la sesión de estrategia a largo plazo por videoconferencia y en general estaba de acuerdo con la propuesta de Abby. «La Plaza se desprende de nuestra marca, y eso se convierte en una gran parte de nuestro valor agregado», dijo Andre.

Curtis asintió. «Sin duda, La Plaza podría atraer a más viajeros de ocio con nuestra ayuda. Este lugar está hecho a medida para los ecominded y aventureros», dijo. Más difícil de predecir era si el público de negocios acapararía en masa a La Plaza incluso con el empujón extra de Lilypad. «No es por pintar con un pincel demasiado amplio», dijo Curtis, «pero el típico gerente que vuela aquí para reunirse con clientes de Petrobras o Telemar busca una ubicación conveniente, Wi-Fi, una zona de entrenamiento, CNN o algo equivalente, y tal vez incluso unos buenos bagels de masa madre con queso crema». Andre se rió entre dientes. Esa mañana, le había dicho a Curtis que estaba deseando un bagel masticable en lugar de los panecillos desmenuzables y el fuerte café brasileño servido en el hotel donde se alojaba. «En realidad, el tostado oscuro no estaba tan mal una vez que añadí mucha leche», replicó el CEO, mientras el taxi se detenía lentamente hacia la parte delantera del edificio de oficinas.

Mi cena con Betsey

«La idea parece sólida», reconoció Sam, bebiendo su sake, «pero ¿qué se va a hacer para que esto sea real?» El CFO de Lilypad se había unido a Andre y Betsey, fundador de Lilypad, para una cena de fin de semana en Ozumo, un restaurante japonés a pocas cuadras de las oficinas de Lilypad en el distrito financiero de San Francisco. Andre había regresado de Brasil sólo unos días, y Sam apenas había tenido la oportunidad de levantar la cabeza de los informes trimestrales. Pero ambos habían hecho prioritario ponerse al día con un amigo muy respetado y antiguo colega mientras disfrutaba de unos platos de robata-yaki. La conversación entre los tres fue fácil y libre, desde el trabajo filantrópico que Betsey estaba haciendo hasta cómo les iba a las hijas de Andre en la universidad y en el mundo laboral, hasta si Sam realmente iba a comprar esa Harley-Davidson a pesar de las fuertes advertencias de su esposa. Eventualmente se pusieron a hablar de compras, como siempre lo hacían.

Para mantener a Betsey al tanto, Sam recapituló las últimas estadísticas de Lilypad: más de 1.500 habitaciones y 115.000 visitas únicas de huéspedes al año en toda su colección de propiedades. Por habitación, la empresa aportaba un promedio de 750 dólares al día y las cifras de retención se habían mantenido bastante estables durante los últimos cuatro años. Había dos fuentes principales de crecimiento para Lilypad y empresas similares. Podrían suscribir nuevas propiedades, aumentar el número total de unidades a la venta, o podrían mejorar la ocupación y las tasas de venta cruzada de las unidades existentes, aumentando los ingresos de la empresa por habitación. Andre había tenido cierto éxito con el enfoque anterior. Y ahora Abby y su equipo señalaban oportunidades perdidas en esta última categoría, lo que, por cierto, exigía un desembolso financiero mucho mayor, dijo Sam.

Para reforzar la marca corporativa, continuó el CFO Principal de Finanzas, Lilypad tendría que revisar los saludos telefónicos en la sede central y en las propiedades individuales, junto con los eslóganes y logotipos en todos los textos de marketing, carteles, sitios web, sábanas, toallas,. La alta dirección tendría que evaluar todas las propiedades para determinar si necesitarían renovaciones o personal adicional para prestar servicios coherentes con la marca Lilypad. Con el tiempo, la empresa necesitaría renovar sus programas de formación para enseñar a los gerentes y empleados «The Lilypad Way». Incluso podría necesitar una reestructuración organizativa adicional para vincular cada uno de los sitios más estrechamente a la sede, dijo Sam. «Es un poco desalentador, pero ciertamente factible».

«Muy diferente a la forma en que lo preparamos», dijo Betsey con una sonrisa. La fundadora de la compañía, que siempre se había deleitado jugando a la defensora del diablo en el comité ejecutivo y en las reuniones de la junta (a veces volviendo a sus socios un poco chivados en el proceso), planteó lo que consideraba una pregunta crucial a los caballeros que le pasaban platos a izquierda y derecha. «Todos tenemos una idea general del tipo de propiedades que persigue Lilypad. Pero, ¿cómo describe esos intangibles a los directores de hoteles individuales? Quiero decir, ellos son los que van a tener que vivir con los cambios y ejecutarlos».

«La promesa de la marca es la misma de siempre, Betsey: experiencias de viaje únicas en lugares hermosos y únicos», dijo Andre. «Los hoteles no deberían tener que cambiar lo que están haciendo de muchas maneras significativas. Estaríamos ayudando a nuestros clientes a conectar los puntos. Ya sabes: «Si te gusta el transporte marítimo, deberías ver lo que hacemos en Dallas y Londres y las Islas Vírgenes».

«No importa lo grande o pequeño que sea, se sigue hablando de reforzar la coherencia en todos los hoteles de la colección», dijo Betsey. «Y eso está en oposición directa a la promesa de la marca, ¿no?» En privado, el fundador de la empresa se preguntó si una marca corporativa fuerte valdría tanto si los clientes se rehubieran opuesto a lo que perciben como un cambio enorme: aquellas personas que tienen un vínculo profundo con el Marítimo, por ejemplo, y sienten que están en el secreto más exclusivo del mundo podrían resentirse. (y rechazar) un nuevo letrero que dice: «Lilypad Maritime».

«Eso sí, no estoy necesariamente en desacuerdo con tu vicepresidente de ventas y marketing», continuó Betsey. Señaló que había oportunidades de captar más valor del 20% del mercado que genera el 80% de los ingresos, pero también les recordó cuestiones obvias de control y calidad. «Llévate al gerente general del Tarryton. Ese es un poco fanático del control. No puedo verlo queriendo que sus fortunas estén tan atadas a lo que están haciendo las otras propiedades. Tiene sus propias cosas en marcha, y ha estado trabajando en su propio plan durante tanto tiempo; con mucho éxito, debo añadir».

Bajo una marca corporativa, los gerentes generales aún podrían promocionar las imágenes distintivas de sus propiedades como les pareciera conveniente, aunque con algunas advertencias, dijo Sam. De hecho, un poco de estandarización en todas las propiedades podría liberarlos para que se concentren en las cosas creativas que les encantaban: hacer una lluvia de ideas sobre nuevos elementos del menú o eventos para invitados. Podrían preocuparse menos por las asignaciones de personal, las órdenes de compra, ese tipo de cosas, razonó el CFO Principal de Finanzas.

«Díselo a Ivan Hughes», dijo Betsey entre risas, imaginando tal conversación con el gerente de Tarryton. «Y planearé estar fuera de la ciudad ese fin de semana».• • •

El miércoles fue crudo y lluvioso, y el tablero de Lilypad estaba programado para reunirse en unos 15 minutos en la Sala de Conteo del Marítimo. Andre entró corriendo en el hotel, contento de cambiar el viento del exterior por la calidez de la gran chimenea de losa del vestíbulo. Mientras sacudía las gotas de lluvia de su paraguas y abrigo, el CEO le quitó mentalmente los cabos sueltos que había logrado atar esa tarde: se había registrado con Curtis en Sudamérica; la gente de La Plaza aún no había tomado una decisión. Le había enviado a Betsey el artículo de inversión del que le había hablado durante la cena. Y había confirmado con su asistente, Becky, que toda la información para la reunión del consejo ya había sido distribuida a los directores independientes.

Después de tomarse un par de momentos para acomodarse e intercambiar cortesías con el personal de Maritime, Andre comenzó a caminar hacia el otro extremo del vestíbulo. Ahí es donde varios de sus colegas se entregaban al café, el té y los dulces que el hotel había preparado para los miembros de la junta. Sólo había dado unos pocos pasos cuando se dio cuenta de la última Viaje sentado en una mesa de café, el número que presenta la lista anual de la revista de los mejores hoteles del mundo. Como un colibrí atraído por el azúcar, Andre tomó instintivamente la revista para leer la lista. Ciertamente no le sorprendió ver el Bayside, el Marítimo y varios otros cerca de la cima, todas ellas propiedades de Lilypad, pero ninguna de ellas identificada como tal. En comparación, rivales como Peninsula y los hoteles Oberoi tenían menos propiedades mencionadas, pero la asociación con la compañía madre era muy clara. «Somos la mejor pequeña empresa de gestión hotelera de la que nadie ha oído hablar», murmuró. En lugar de volver a poner la revista sobre la mesa, el CEO la metió en su maletín y se dirigió a los pasteles.

Horst Schulze es el CEO y presidente del grupo hotelero West Paces en Atlanta (que incluye las marcas de lujo Capella y Solís). Anteriormente fue presidente y director COO Ritz-Carlton.

Si los objetivos de Lilypad son seguir siendo viables y crear valor real a largo plazo, tiene que seguir la estrategia global de branding que Abigail Ross propone y construir la marca corporativa. Los dos mayores activos que tiene una empresa de gestión hotelera son sus contratos y su nombre. Con una marca corporativa sólida, Lilypad será más que una colección de experiencias de lujo. El nombre puede dar mayor valor a los negocios periféricos existentes y potenciales de la empresa, por ejemplo, cruceros o condominios de la marca Lilypad. Y la empresa puede ser más eficiente en la promoción cruzada de los hoteles de su colección, ofrecer servicios personalizados a los clientes y comprar suministros al por mayor. No puedes darte cuenta de todas esas eficiencias con una empresa sin nombre.

El CEO Andre Cleary también debe recordar que hay miles de hoteles independientes en todo el mundo, lo que significa que el mercado de contratos futuros, es decir, de crecimiento futuro, es considerable. Es posible que muchos de los propietarios no quieran renunciar a sus nombres bien establecidos a la marca de una empresa de gestión: si las cosas no salen bien, tendrán que empezar de nuevo desde cero. Sin embargo, asociarse con una marca corporativa poderosa aumentará el valor de sus propiedades. Es una ganancia para los propietarios y los administradores.

Bajo el paraguas corporativo, las propiedades individuales también tendrían más éxito atrayendo a viajeros globales. Si voy a hacer mi primer viaje a China, querré explorar una nueva cultura, pero también querré sentirme cómoda con mi alojamiento en un entorno tan diferente. Cuando veo un anuncio en línea de un lugar como La Plaza, del que nunca he oído hablar, no voy a confiar en él, incluso si un agente de viajes se sale de su camino para venderme las características distintivas y la ubicación. Por el contrario, cuando veo un anuncio de un hotel de la marca Peninsula o de Oberoi, eso es lo que buscaré. La fiabilidad es una ventaja competitiva fundamental en el sector hotelero.

Sin embargo, el CEO necesita escuchar a sus clientes. La investigación de mercado le permitirá comprender mejor a sus huéspedes, sus costos de cambio y las condiciones actuales del mercado. Hice un ejercicio de este tipo hace cuatro años: basándome en la gente que conocía, mi profundo conocimiento de los clientes, el crecimiento en el sector del lujo y los recursos financieros y de otro tipo que tenía, sabía que podía construir dos marcas hoteleras muy sólidas en un período de tiempo relativamente corto (por ejemplo, de ocho a diez años). Solís y Capella se centran en los viajeros de alto nivel, pero cada uno hace una promesa diferente. Solís se compromete a proporcionar servicios de alta calidad a los grupos. Capella tiene que ver con el individuo; las necesidades personales (recogerlas en el aeropuerto, por ejemplo, o preparar comidas especiales) se satisfacen temprano y con frecuencia. En la gestión de estas marcas, nunca se me ha ocurrido que las propiedades individuales afiliadas a Solís y Capella no puedan tener sentido de lugar y un sentido de fiabilidad. Del mismo modo, Lilypad puede seguir haciendo promesas específicas para cada ubicación, pero al adoptar la nueva estrategia de marca, también puede enfatizar la consistencia en toda la colección: buena presión del agua, un gancho al lado de la ducha, una toma de corriente cerca de la tabla de planchar.

Finalmente, aunque Andre necesita conseguir que los propietarios y los gerentes generales compren cualquier cambio de estrategia, solo puede llevarlo hasta cierto punto: deje que los GM tengan algo de opinión. Manténgalos informados. Pero si a Ivan Hughes no le gusta la nueva estrategia, tiene que irse. Las marcas sólidas tienen procesos sólidos, que pueden sustituir a los efectos de cualquier gerente general. El CEO no puede vivir por los caprichos de sus GM.

Jill Granoff es la vicepresidenta ejecutiva de marcas directas de Liz Claiborne Incorporated, con sede en Nueva York. Supervisa las marcas Lucky Brand Jeans, Juicy Couture y Kate Spade de la compañía, así como los negocios de comercio electrónico y outlet de la corporación.

Las mejores marcas forjan una conexión emocional, capturando la parte del corazón y la parte de la mente. La gente buscará y pagará un precio superior por productos o servicios de «nombre», ya sea que hablemos de autos, café, bolsos o alojamiento en un hotel. Esto se debe a que las mejores marcas imparten valores intangibles que hacen que los clientes se sientan bien.

Muchas de las propiedades de Lilypad han creado con éxito un conjunto sólido de intangibles atractivos y lujosos que resuenan con sus clientes. Varios ya se encuentran entre los mejores hoteles del mundo. Así que la verdadera pregunta para Andre es si el nombre Lilypad tiene más o menos equidad que los nombres de los hoteles individuales. Basándome en la abundante información proporcionada sobre Maritime, La Plaza y otras propiedades, y la descripción limitada de la marca Lilypad, creo que una estrategia de paraguas corporativo podría frenar en lugar de aumentar el crecimiento de beneficios e ingresos de la empresa.

Además, aunque los elementos de la marca Lilypad aparecen discretamente en todas las propiedades, la empresa tendría que emprender una iniciativa costosa y a gran escala para poner su nombre en primer plano. En última instancia, los riesgos financieros pueden superar las posibles recompensas. Como señala Betsey Hale, fundadora de Lilypad, habrá cuestiones críticas de control, consistencia y calidad, porque los puntos de venta y las comodidades de los hoteles son intencionalmente muy diferentes.

Luchas similares se desenmarcan todos los días en la industria minorista. Considere la fusión de Macy’s (antes Grandes Almacenes Federados) y May Company. En su esfuerzo por integrar los dos grupos de grandes almacenes y desarrollar una marca nacional de Macy’s, los ejecutivos de Macy’s subestimaron la lealtad de los clientes de mayo. Cuando Macy’s recortó las ofertas promocionales que los compradores de May habían llegado a anticipar, amar y en las que confiaban, muchos consumidores dejaron de comprar en las nuevas tiendas Macy’s. Los esfuerzos para redirigir los dólares promocionales específicos de las tiendas a una campaña nacional de marketing corporativo alienaron a los antiguos clientes de mayo hasta el punto de que Macy’s experimentó cuatro meses consecutivos de caída de ventas la primavera pasada. La marca madre tenía un efecto halo negativo.

Estée Lauder, un antiguo empleador mío, da otro ejemplo. Posee una cartera de marcas de cosméticos, pero permite que cada una se mantenga por sí sola. El posicionamiento aspiracional de la marca Estée Lauder es muy distinto de la irreverente individualidad de MAC o de la sencillez limpia de Clinique. Un esfuerzo de cobranding confundiría y potencialmente desactivaría a los clientes.

En Liz Claiborne, nos enfrentamos a problemas y decisiones de marca similares. Juicy Couture y Lucky Brand Jeans provienen de Los Ángeles, pero tienen poco más en común. Una es sexy, femenina, elegante en Los Ángeles. El otro es auténtico, genial y arraigado en el rock and roll. Ambos se benefician de los recursos que puede proporcionar ser propiedad de una gran organización, pero ninguno de los dos se comercializa bajo la etiqueta Liz Claiborne. No hay ninguna ventaja; de hecho, sería un error, porque la asociación con Liz Claiborne, una marca clásica, perjudicaría la imagen contemporánea de estas marcas.

Reconocemos el valor de mantener el ADN distintivo, las conexiones con los clientes, el entusiasmo y el posicionamiento del estilo de vida de nuestras marcas. Pero también podemos crecer y respaldarlos a través de eficiencias back-end en el abastecimiento, la distribución y los servicios administrativos compartidos. Lilypad se beneficiaría mejor con un enfoque similar: extraer las eficiencias en compras, bienes raíces, IT, administración, etc. para mejorar su posición financiera y, al mismo tiempo, apoyar y hacer crecer orgánicamente las propiedades emblemáticas que posee actualmente.

Una marca fuerte cuenta una historia. Añadir «Lilypad» a los nombres de cada hotel no mejora sus atributos intrínsecos. En cambio, la compañía debería comercializar sus hoteles exclusivos de forma más agresiva a las agencias de viajes y adquirir selectivamente nuevas propiedades para impulsar un mayor crecimiento.

Kevin Lane Keller ( kevin.l.keller@tuck.dartmouth.edu) es profesor de marketing E.B. Osborn en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College en Hanover, New Hampshire. Ha ayudado a empresas como American Express, Ford, Miller Brewing y Procter & Gamble a analizar y construir sus arquitecturas de marca.

Sin duda, Lilypad Hotels and Resorts podría crear algunas conexiones entre sus marcas; la razón empresarial para hacerlo es evidente. Sin embargo, Andre debe proceder con cautela: es fundamental que cualquier vinculación no comprometa el valor de las ofertas individuales. Un plan para enfatizar la marca corporativa por encima de las marcas inmobiliarias podría ser muy contraproducente.

La promesa implícita de cada establecimiento es que ningún otro hotel de la zona ofrecerá a los huéspedes el mismo tipo de experiencia de viaje basada en la cultura. Pero, ¿qué tan creíble puede ser esa afirmación única si las batas de baño «tejidas a mano» de La Plaza están hechas en China y estampadas con el logotipo de Lilypad? Una vez que empiezas a tomar decisiones de marca que no suenan ciertas o que de otro modo restan valor a la experiencia del cliente, has ido demasiado lejos.

Las marcas de Lilypad son muy distintas en la mente de los clientes; esa es su mayor fortaleza. Por lo tanto, en lugar de hacer cambios significativos y observables en las propias salas, el equipo directivo de Lilypad debería hacer hincapié en los cambios entre bastidores para ayudar a aumentar las cifras de ventas cruzadas de la compañía. Los avales blandos que Lilypad ya está haciendo (poner su nombre en las perchas, por ejemplo) pueden influir en el comportamiento de los clientes a lo largo del tiempo. Pero la empresa también debería hacer un mejor uso de otros recursos, en concreto, Internet y varios actores de la industria de viajes. Al vincular los sitios web de cada establecimiento con el corporativo, por ejemplo, Lilypad podría ofrecer a los clientes más información sobre los hoteles. Incluso podría generar una comunidad de «fans de la marca». Y al forjar relaciones más sólidas con los agentes de viajes y la prensa profesional, Lilypad podría contar la historia corporativa de forma más completa que en el pasado.

Lo que está claro, sin embargo, es que Andre y su equipo no han encontrado el equilibrio adecuado entre los dos enfoques de la empresa para la gestión de marca. Lilypad ha propugnado un sólido enfoque ascendente: los gerentes de propiedades individuales han utilizado sus propios métodos de marketing. Esto parece estar funcionando: las propiedades de Lilypad están en la lista de los mejores en una revista de viajes, así que alguien está haciendo algo bien. Ahora, el vicepresidente de ventas y marketing de Lilypad está empujando al CEO hacia un enfoque descendente en el que todas las promesas de marca provienen de las empresas. Pero es probable que esto fracase sin una estrategia de marca corporativa clara, de la que la empresa carece mucho.

Andre necesitará posicionar el nombre de Lilypad lo suficientemente amplio como para abarcar todas las diversas propiedades de la compañía. Obviamente, debería comenzar con la promesa actual de la marca y clave en el hecho de que Lilypad no está tratando de «superar al lujo» de sus rivales. Más bien, ofrece experiencias culturales distintivas con puntos de vista decididamente locales. Es cierto que cada propiedad hará esto de forma diferente, pero cada uno debe cumplir con las expectativas generales de que los clientes obtendrán algo único en su tipo.

Lilypad también debe comprender mejor su mercado objetivo. Solo ciertos tipos de viajeros de negocios querrán y necesitarán lo mismo que los viajeros de ocio típicos. Andre podría echar un vistazo más de cerca a las estrategias de marca de la competencia, aunque en muchos casos sería una comparación entre manzanas y naranjas. Una empresa como Abercrombie & Kent también hace hincapié en experiencias de viaje únicas y de alta gama, pero también promociona la «experiencia» como parte de su marca, ofreciendo a sus huéspedes recorridos guiados por expertos por las pirámides egipcias o la oportunidad de jugar al polo con un profesional.

Si Andre y sus colegas quieren enfatizar la marca corporativa, deben tener claro lo que representa. También deben recordar que formar parte de una gran estructura corporativa no debería requerir que las propiedades ya exitosas de Lilypad hagan sacrificios.

Jez Frampton ( jez.frampton@interbrand.com) es el CEO global de Interbrand, una consultora con sede en Nueva York.

Un ex CEO de British Airways me dijo una vez que cuando se unió por primera vez a la aerolínea, pensó en la marca una vez al año. Cuando terminó su mandato, cinco años después, lo pensó una vez al día. En pocas palabras, eso es la gestión de marca del siglo XXI. En la mayoría de las empresas, la marca es un activo inmensamente valioso, pero a menudo los directores ejecutivos han recibido poca formación formal en esta área. Así que cuando alguien de ventas y marketing pasa por aquí y dice: «Creo que tenemos que hacer las cosas de manera diferente», el director ejecutivo se encuentra en una posición difícil.

En Lilypad, Andre se ve envuelto en el tema subjetivo y emocional de los nombres e identidades de las empresas. Él y sus colegas no están considerando objetivamente la marca como un activo poderoso, ahí para aprovechar la estrategia comercial a largo plazo. Están analizando la gestión de la marca de una manera superficial, lo que, francamente, los hace no tan diferentes de muchas organizaciones, especialmente las medianas empresas que buscan los niveles de nombre, servicio y reconocimiento de calidad de McDonald’s o Disney. En lugar de abordar este asunto de la marca como una cuestión de cambio de nombre, Andre y sus colegas necesitan examinar sistemáticamente la marca corporativa a través de un par de lentes importantes: los clientes y la cultura.

Clientes. Es evidente por la forma desenfocada en que Andre y otros hablan de la marca Lilypad que no tienen un sentido claro del cliente. En un momento dado, las propiedades individuales se caracterizan por alimentar los deseos y aspiraciones de las personas, lo que arroja a las marcas individuales en términos sentimentales y emocionales. Pero al final del estudio de caso, Andre piensa en Lilypad como el mejor secretito de la gestión hotelera, que enmarca la marca corporativa en términos de ejecución y operaciones. Las grandes marcas tienen una sola mentalidad sobre lo que las hace diferentes de las demás. Para obtener más claridad sobre si la empresa debe ser, por ejemplo, un nicho y estar enfocada, es fundamental preguntar: «¿Quiénes son los clientes actuales de Lilypad y cómo serán los futuros clientes?»

La investigación de mercado puede ayudar. Interbrand creó una herramienta de modelado basada en el valor para una empresa hotelera global que intentaba responder a preguntas de marca similares a las de Lilypad. La herramienta descubrió cómo se generaba valor en diferentes establecimientos determinando la relación óptima entre las puntuaciones de satisfacción del cliente y la experiencia del cliente atributos. El equipo superior pudo entonces crear un argumento empresarial sólido para nuevas inversiones en branding, lo que ha dado lugar a aumentos significativos en las ventas y en el uso de propiedades cruzadas.

En última instancia, la forma en que Lilypad se posiciona frente a sus clientes influirá enormemente en su futuro como marca. Tomemos la marca Virgin: No se trata exclusivamente de aerolíneas, bebidas o conexiones de banda ancha. El atributo de marca que comparten estas líneas de negocio dispares es el compromiso de Virgin de servir a los clientes.

Cultura. En Lilypad, cada administrador de la propiedad es un caudillo a cargo de su propio feudo. Esa es una de las primeras cosas que Andre tendrá que cambiar si quiere construir una marca global, y creo que reconoce lo difícil que será. Requerirá la orquestación de todos los que de alguna manera toquen al cliente de Lilypad: personas de facturación, diseño, ventas y adquisiciones,. Andre también tendrá que conseguir la aceptación de los miembros de las ligas superiores de estas diferentes circunscripciones. De lo contrario, no solo tendrá un problema no inventado aquí; tendrá un problema no ejecutado aquí.

Si los altos directivos de Lilypad aumentan el papel de la marca corporativa, también crearán ciertas expectativas entre los clientes. Y si la empresa no está alineada para cumplir con esas expectativas, el resultado será, en el mejor de los casos, una inversión de cambio de nombre desperdiciada y, en el peor de los casos, clientes profundamente insatisfechos.