La máquina de investigación y desarrollo de sputtering

Mientras Hal Marden veía su muffin matutino girar lentamente en el microondas del comedor, se maravilló de cómo este pequeño electrodoméstico había cambiado para siempre la manera en que la gente cocinaba y comía. «El invento perfecto», se repuso para sí mismo. «Pequeño, rápido, cómodo y eficiente en la energía. Pensamos que las microondas harían desaparecer los hornos convencionales. Pero en cambio, se convirtieron en una nueva categoría de electrodomésticos de cocina.»

Después de 25 años con HomeStar, Hal todavía estaba fascinado por el negocio de electrodomésticos y por las innovaciones que lo alimentaron. Como CEO durante los últimos 12 años, había mantenido firmemente el compromiso de la compañía con la investigación y el desarrollo, prometiendo defender la reputación de HomeStar por ser «el primero, el mejor, el único» nombre en electrodomésticos.

Es por eso que el último giro de los acontecimientos fue tan angustioso.

Hal agarró su café y su panecillo, se retiró a su oficina, y cerró la puerta, aliviado de que su asistente aún no estuviera. Luego volvió a leer el artículo del periódico. «Gaga para Retro», proclamaba el titular. «Vanguard, que ya es el fabricante de electrodomésticos de más rápido crecimiento en el país, tiene otro gran éxito con su nueva línea retro de refrigeradores, gamas y lavavajillas. Líneas redondeadas, detalles cromados y colores como turquesa, amarillo y rojo dan a los electrodomésticos el aspecto y la sensación de los automóviles clásicos. Y los consumidores aparentemente no pueden obtener suficiente de ellos. «Tenemos un golpe emocional en nuestras manos que trasciende las líneas demográficas», dijo un portavoz de Vanguard. La gente está teniendo una aventura amorosa con estos aparatos. Al mismo tiempo, estamos demostrando a los antiguos alumnos como HomeStar que la industria puede ir más allá de un mercado basado en las necesidades y atraer a los consumidores que siguen tendencias y buscan lujo’».

Hal dobló el papel y sacudió la cabeza. Por mucho que le dolió ver a su compañía llamada «vieja escuela», tuvo que admitir que HomeStar había tropezado últimamente. «Debimos haberlo visto venir», pensó. «Durante los últimos tres años, la industria del automóvil ha estado mirando hacia atrás en el tiempo en busca de inspiración. El PT Cruiser, el Mini Cooper, el VW Bug— todos los grandes éxitos están montando una ola de nostalgia. ¿Cómo nos lo perdimos? Estamos perdiendo nuestra ventaja».

Esta no era la primera vez que HomeStar había sido golpeado hasta el puñetazo. Apenas seis meses antes, Vanguard había dado otro golpe: su línea de refrigeradores «Clean ‘n’ Eat» había sido el éxito de la feria de constructores de viviendas. Con un compartimento separado para el triple lavado y el drenaje de frutas y verduras, la nueva línea destacó la importancia de los productos frescos y la alimentación saludable y los peligros de los pesticidas persistentes. Los refrigeradores volaron fuera de los pisos de la sala de exposición.

Ciclo delicado

Un golpe urgente interrumpió los pensamientos de Hal. —Entra —contestó con cansancio. Kelly Dowd, el jefe de marketing de la compañía, entró en su oficina. «¿Leíste sobre Vanguard?» preguntó. «Lo han hecho de nuevo y nos han insultado en el proceso. ¿Cómo están sacando estos productos tan rápido?»

«Bueno, no son exactamente avances tecnológicos», sonrió Hal con estrutura. «Pero Vanguard parece tener un dedo en el pulso del consumidor. Están haciendo lo que deberíamos estar haciendo. Parece que hemos caído la pelota».

«Eso es porque nos estamos centrando en las cosas equivocadas. Charlie debería sacar la cabeza del laboratorio de investigación y llamar a las puertas de la cocina de algunas personas reales para variar. Está obsesionado con los electrodomésticos «inteligentes» y este concepto de «hogar en red». Pero, ¿sabes qué? Excepto por un puñado de tecnogeeks, los consumidores no están particularmente interesados. A la mayoría de las personas con las que hablamos no les importa nada».

Hal se estreñó. Charlie Hamad era uno de sus héroes. Ingeniero brillante y visionario, dirigió la unidad de I+D de HomeStar durante 27 años. Enormadamente respetado fuera de la compañía y amado dentro de ella, había encabezado casi todos los avances tecnológicos importantes en la industria; él era una razón clave para el éxito pasado de HomeStar.

«Mira, Kelly», dijo Hal, «la investigación de mercado es tu área. Así que si hay una desconexión entre lo que su grupo piensa que el mercado quiere y lo que la I+D está produciendo realmente, entonces tenemos que trabajar en solucionarlo. Recuerda, Charlie ha tenido una gran mano en hacer de esta empresa lo que es».

Kelly sacudió la cabeza. «Quieres decir hacer de esta compañía lo que era. El mercado está cambiando, Hal. La tasa de innovación de productos se está disparando. La competencia mundial está creciendo; a esos chicos les encantaría comernos para almorzar. Y los gustos de los consumidores están cambiando. La gente quiere más opciones. Algunas personas consiguen un auto nuevo cada dos años. ¿Por qué no deberían actualizar sus aparatos también? Tenemos que conseguir más cosas nuevas por ahí, y rápido».

Kelly tenía razón. El mercado estaba cambiando drásticamente. Durante años, la innovación en la industria se había centrado en ganancias incrementales: fabricando aparatos un poco más rápidos, un poco más silenciosos o un poco más eficientes. A medida que los propios productos se volvieron prácticamente intercambiables, los jugadores dominantes comenzaron a competir en el precio, erosionando los márgenes de beneficio. Pero en los últimos 18 meses, una ola de innovación se había apoderado de la industria. Los fabricantes de electrodomésticos habían comenzado a recombinar las tecnologías existentes para crear productos totalmente nuevos y diseñarlos de manera atractiva. De repente, la industria de electrodomésticos se parecía más a la industria de la electrónica de consumo; su grito de movilización se había convertido en «conseguir que los clientes compraran nuevos productos, crearan nuevos productos».

Ahora, más que nunca, producir nuevos productos era fundamental para el éxito de HomeStar. Pero desafortunadamente, Charlie no había cambiado con los tiempos. Puoh-puoh-puohed los nuevos y llamativos productos, a pesar de sus mayores márgenes de beneficio, el hecho de que animaban a los consumidores a mejorar más a menudo, y su popularidad entre los constructores que buscan lo último para sus casas modelo. Y eso puso a HomeStar en la posición poco envidiable de tener que ponerse al día.

«El próximo show de Constructores de Viviendas está a seis meses», dijo Kelly. «Si no lanzamos algo nuevo, algo que entusiasme a la gente, podríamos despedirnos de nuestra reputación de innovación. No podemos permitirnos perder nuestra ventaja. A menos que queramos ir por el camino de la nevera».

Justo entonces J.J. Knight, gerente de RR.PP. de HomeStar, metió su cabeza en la oficina de Hal. «Hey Hal, la sección ‘Novedades de Vista de casa está en la línea. ¿Tenemos algo para ellos este mes?»

«¡Ay! Un tema delicado, J.J. Diles que sí, pero no podemos hablar de ello ahora mismo, por razones competitivas».

Riesgo de combustión

La oficina de Charlie Hamad era un desastre. Una pizarra blanca cubierta con garabatos, diagramas de flujo y Post-its amarillos repartidos en una pared. Las pilas de revistas y archivos llenaban cada centímetro de espacio. «Nunca confíes en un hombre con un escritorio ordenado», le gustaba decir. «Un escritorio ordenado es el signo de una mente desordenada.» Con un doctorado en ingeniería mecánica y una pasión por la tecnología, Charlie supervisó los grupos globales de investigación, diseño y desarrollo de productos de HomeStar. Un muro lleno de premios de diseño e ingeniería atestigua su historial de logros. Excéntrico pero brillante, Charlie era un imán para científicos, diseñadores, tecnólogos e ingenieros inteligentes y dedicados, e inspiró una intensa lealtad entre su gente.

Hal quitó un montón de revistas de una silla y se sentó. «¿Leíste sobre la nueva línea retro de Vanguard?» preguntó.

Charlie resopló burlamente. «Forma sobre la función. No hay nada nuevo, sino un trabajo de pintura elegante y precios más altos».

«Los consumidores están saltando de alegría.»

«Espera a que vean nuestros aparatos conectados en red. Escucha atentamente, Hal». Charlie se detuvo para el efecto. «El hogar en red es el futuro. Estos productos transformarán la forma en que vivimos. Cocinarán, limpiarán y comprarán para usted, incluso harán sus tareas domésticas, utilizando la tecnología de Internet. ¡Imagina poder reabastecer automáticamente la nevera cuando te quedas sin comida o descargar recetas directamente en tu horno!»

«Ese es el futuro, Charlie. Necesitamos algo ahora». Hal se frotó los ojos y suspiró. «Mira, tenemos un problema. Estamos perdiendo nuestra posición como líder de la industria. No hemos encontrado nada nuevo en meses».

Charlie recordó a Hal la reciente línea de lavadoras, secadoras y lavavajillas de bajo consumo de energía de la compañía, inspirada en el mercado europeo. Hace cinco años, Charlie había creado una unidad de I+D en el extranjero para monitorear las tendencias del mercado. Fue —y continuó siendo— una empresa costosa, pero Charlie sintió que era dinero bien gastado. Supuso que la naturaleza fragmentada y altamente competitiva de los mercados extranjeros impulsaría innovaciones que aún no habían llegado al mercado estadounidense, innovaciones que darían forma al futuro de la industria de electrodomésticos. Una de las primeras cosas que había notado fue la creciente popularidad de los aparatos de ahorro de energía en Europa, por lo que se había puesto en desarrollar la propia línea de HomeStar, a pesar de la oposición dentro de la compañía.

«Son productos excelentes, Charlie. Desde el punto de vista tecnológico, son los mejores por ahí. Y los márgenes son grandes, podemos cobrar tres veces más por ellos. Pero el nuestro todavía estaba en desarrollo cuando los primeros llegaron al mercado estadounidense. Además de perder las primeras ventas, herimos nuestra reputación por ser «el primero». ¿Qué podemos hacer para acelerar las cosas?»

«Si recuerdan», dijo Charlie, «la gente de marketing estaba convencida de que los consumidores estadounidenses no estaban interesados en los aparatos de agua y ahorro de energía, que nunca pagarían la prima. Kelly siguió señalando la popularidad de los todoterrenos que consumen gas como «prueba» de que los estadounidenses no estaban en serio con la conservación. Recibí el claro mensaje de usted y de otros que nuestra línea de ahorro de energía no era una prioridad. ¿Recuerdas lo que tuvo el gran empujón en su lugar? Electrodomésticos Jumbo.»

Hal se estremeció y asintió con la cabeza. Alguien en marketing había notado el auge de «McMansions», esas enormes casas que la gente estaba construyendo, a menudo después de derribar casas más modestas. Eso y el hecho de que cada nueva casa y gran proyecto de renovación pareciera tener en su corazón una «gran sala» —un espacio grande y abierto que combinaba la cocina y la sala de estación— había convencido a un grupo persistente y vocal dentro de la empresa de que más grande es mejor en la mente de los consumidores. Pero los aparatos gigantes habían bombardeado el primer gran fracaso en la historia de HomeStar.

Charlie sonrió con engreído. «No necesito recordarte lo que fue un desastre. Mientras tanto, nuestros aparatos de ahorro de energía fueron un éxito, y ahora me estás preguntando por qué tardó tanto. Tienes que confiar en mis instintos, Hal.»

«Tus instintos son legendarios, Charlie. Ese no es el problema. Tenemos la feria más grande del año en seis meses y nada nuevo que ofrecer. Mientras tanto, Vanguard está haciendo anuncios de nuevos productos cada trimestre. La industria en su conjunto está avanzando hacia la innovación de ciclo rápido. Si no podemos seguir el ritmo, estamos hundidos».

«Las extensiones de productos y los trabajos de pintura no son innovaciones. El hecho es que una solución elegante y basada en la tecnología tiene su propio marco de tiempo; no se puede apresurar. Y tengo que considerar mi propia reputación. Yo no desarrollo basura. Nunca lo he hecho, nunca lo haré.»

«Nadie quiere que desarrolles «basura «. Pero tenemos que asegurarnos de que estamos desarrollando productos que los consumidores quieren. Francamente, me preocupa que estés dedicando demasiados recursos a dispositivos conectados en red. ¿Y si el mercado no muerde? No quiero poner todos nuestros huevos en una sola canasta. Me gustaría ver a usted y a su gente trabajar más estrechamente con el marketing. Creo que podrían aprender mucho el uno del otro, a pesar de los recientes errores. Tal vez necesites más tiempo con ellos, Charlie». Hal miró su reloj. «Mira, tengo que ir a un almuerzo. Hablemos un poco más cuando regreses de Europa la próxima semana».

Garantía limitada

Hal se hundió cansados en el asiento trasero de un taxi, agradecido por algún tiempo para pensar. Era cada vez más claro que todo lo que había hecho de HomeStar un líder de la industria en el pasado ya no funcionaba. El mercado había cambiado, aparentemente de la noche a la mañana. Sentía como si todos en la industria estuvieran jugando con nuevas reglas, unas que HomeStar no tenía. Peor aún, Charlie no parecía quererlos. Tal vez era hora de sangre nueva. Pero Charlie era una leyenda, una institución. Hacer cualquier cambio importante se sentiría como una traición.

Hal normalmente no tenía tiempo para los almuerzos de la Mesa Redonda Ejecutiva, pero no quería perderse este. La oradora destacada fue Caroline Broderick, una vieja amiga de la escuela de negocios, y el tema fue oportuno: «¿Es la lealtad una responsabilidad? Gestionando en tiempos de cambio.»

El tráfico era inusualmente ligero, y el taxi se detuvo frente al City Club mucho antes de la recepción de apertura. Con el tiempo en sus manos, un acontecimiento raro, Hal decidió dedicarse a una investigación de mercado improvisada. Al acercarse al maître d’, se presentó y pidió un recorrido por la cocina. A Hal no le gustaba más que hablar con consumidores de todo tipo y observar cómo cocinaban, limpiaban e interactuaban con sus aparatos. Mientras recorrió la cocina, observando la gran variedad en la que cocinaban dos sous-chefs, Hal tuvo una lluvia de ideas. Sacando un pequeño cuaderno, se anotó una nota para sí mismo: «¿Reempaquetar y cambiar la posición de los aparatos jumbo para uso institucional?» Luego se unió a la recepción en el comedor.

Hal buscó a Caroline después de su charla. «¡Me alegro de verte!» dijo con gusto. «Disfruté tu presentación. Pero desafortunadamente, golpeó un poco demasiado cerca de casa.» Explicó brevemente los desafíos recientes de HomeStar.

Caroline asintió con la cabeza con simpatía. «Es difícil cuando los mercados cambian y tu gente no. Parece que Charlie necesita desarrollar un poco de conocimiento empresarial. Mantenerse al día con las últimas tecnologías ya no es suficiente. Necesitas más chisporroteo, menos bistec».

«Es difícil encontrar a alguien que pueda hacerlo todo», dijo Hal. «Pero ya basta de negocios. ¿Cómo están tus hijos?»

Caroline se rió. «Mis ‘hijos’ son 19 y 21 ahora. Y estoy a punto de volver a unirme a la fuerza laboral a tiempo completo. Consultar y escribir fueron geniales cuando los niños eran más jóvenes y yo quería más flexibilidad, pero estoy listo para algo nuevo». Ella vaciló, y luego continuó. «No sé lo serio que eres acerca de hacer cambios en HomeStar, Hal, pero ¿recuerdas a Peter Fortuna de la B-School?»

«¡Por supuesto! ¡El hombre que pensamos que sería un estudiante permanente!» Hal dijo con una risa. Después de obtener un título en ciencias de la computación, un MBA y un doctorado en ingeniería, Peter había ayudado a lanzar una empresa muy exitosa que ofrecía servicios de I+D por contrato a una amplia gama de industrias.

«La compañía de Peter acaba de comprarse», dijo Caroline, «y sé que está buscando una nueva oportunidad. Sólo algo en lo que pensar».

El tráfico en el camino de regreso a la oficina era lento y congestionado, como la maraña de pensamientos en la cabeza de Hal. A su juicio, había dos cuestiones críticas. El primero fue urgente y corto plazo: Cómo llegar con al menos un nuevo producto caliente para la feria en seis meses cuando no había nada en la tubería. El segundo problema, y el reto más difícil de su carrera, fue cómo solucionar la I+D. «¿Es esto sólo un problema de financiación y organización que podría resolverse mediante una sesión de lluvia de ideas?» Hal se preguntaba. «¿O es hora de que Charlie se mueva?» El cambio de estatus de Peter Fortuna ofreció una alternativa prometedora. Tal vez Charlie podría ser nombrado jefe de tecnología y alejarse de dirigir todo el programa. «Por otro lado, tal vez debería reducir drásticamente el grupo de I+D y subcontratar una parte más grande del pastel», repuso. «O tal vez simplemente estoy siendo demasiado impaciente. Tal vez, como dice Charlie, la verdadera innovación no se puede apresurar. Si tiene razón acerca de los aparatos conectados en red y nosotros llegamos primero, tendremos un gran mercado».

Era hora de tomar decisiones difíciles.

Tom Kelley es el gerente general de Ideo, una firma de diseño e innovación con sede en Palo Alto, California. Es autor de El arte de la innovación (Doubleday, 2001).

En un período de transición al mercado, HomeStar se ha convertido en el Cadillac de los electrodomésticos: prestigioso y bien construido, pero rezagado de los tiempos. Aunque la pregunta más urgente a la que se enfrenta el CEO Hal Marden es sobre los productos, los desafíos subyacentes son claramente sobre los procesos y las personas.

El modelo de negocio actual de HomeStar está más centrado en la tecnología que en el cliente. La sólida ingeniería de la compañía funcionó bien en una época en la que tenía una clara ventaja de calidad y estaba vendiendo la utilidad mejorada de sus productos. Pero mientras que el departamento de I+D de HomeStar ha estado ocupado perfeccionando la próxima tecnología whiz-bang de electrodomésticos en red, ha habido un cambio radical en las expectativas de los consumidores. Ahora se asume la calidad, lo que socava la capacidad de la empresa para mantener el liderazgo sobre esa base. A medida que los consumidores avanzan en la jerarquía de necesidades de Maslow, están mirando más allá de la mera utilidad; quieren productos que coincidan con sus estilos de vida y permitan la autoexpresión.

Así como Schwinn juzgó mal el cambio a las bicicletas de montaña y los relojeros suizos pasaron por alto el valor de los movimientos de cuarzo, HomeStar en general y Charlie Hamad en particular han tardado en darse cuenta de que competidores y clientes están redefiniendo las reglas de la industria. Como sugirió Kelly Dowd, Charlie y su equipo necesitan alejarse de sus escritorios y ver a la gente real en entornos reales usando los productos de Home-Star y sus competidores. Hacer eso probablemente revelará todo tipo de sorpresas, incluyendo algunas necesidades latentes de los usuarios.

Por ejemplo, ¿todos esos frigoríficos retro van realmente a la cocina? ¿O Vanguard tiene el más vendido segundo refrigerador en la industria, proporcionando capacidad adicional para bebidas frías en el sótano o garaje? Si ese es el caso, HomeStar podría vencer a Vanguard ofreciendo productos que no solo están diseñados para esas ubicaciones, sino que también están optimizados para su uso como espacio de desbordamiento. O HomeStar podría crear la versión del siglo XXI de hornos de microondas: pequeños productos satelitales que no reemplazan a los aparatos existentes, solo los complementan de manera conveniente. Es necesario actualizar el enfoque de la empresa con respecto a la innovación con una comprensión más profunda de las necesidades de los clientes y nuevos conocimientos sobre los patrones de uso.

En cuanto al problema de las personas, Kelly y Charlie muestran la clásica división entre los puntos de vista de marketing y I+D. HomeStar no podrá avanzar en el frente de la innovación hasta que reduzca esa división. Dada la estatura de Charlie en la compañía y su estatus de héroe con el CEO, eliminarlo gradualmente no es una alternativa viable, pero Hal debe encontrar una manera de cambiar la actitud de Charlie. Su posición de que «tengo que tener en cuenta mi propia reputación» sugiere que el propio Charlie es una barrera para la innovación.

Ya que Charlie y Kelly están en un callejón sin salida, necesitan un estímulo para que se muevan en la misma dirección. Si realizaran investigaciones de campo con un antropólogo cultural, obtendrían conocimientos sobre sus clientes y aprenderían unos de otros en el proceso. Trabajar con un tercero también daría a Charlie y Kelly la oportunidad de estar en el mismo lado de la mesa.

También recomendaría que Hal retuviera a Peter Fortuna o a alguien como él como consultor para crear prototipos ásperos para la próxima feria comercial. HomeStar necesita una infusión de pensamiento fresco, y un proyecto como ese podría ser justo lo que necesita para que los jugos creativos fluyan de nuevo. El equipo de I+D de Charlie aún podría evaluar los prototipos y estimar los costos de producción, pero todos los prototipos factibles deben ser llevados a la feria y mantenidos en un cuarto trasero para que los clientes clave los evalúen. De esta manera, HomeStar obtendría comentarios tangibles de los clientes antes de comprometer completamente los recursos para el desarrollo de un producto, y los clientes sentirían que Home-Star valora sus comentarios. Es lógico que al menos un prototipo debería ser un dispositivo en red. HomeStar parece estar apostando a la compañía por productos en red, pero lo que realmente necesita es una cartera de innovaciones a corto y largo plazo.

Con un flujo continuo de información de los clientes que impulsa la innovación de productos, HomeStar será menos probable que cree el equivalente actual de la moda informática basada en lápiz: una tecnología fascinante en busca de la necesidad del cliente.

 

Felipe Pejovich es el vicepresidente de crecimiento e innovación de Whirlpool en Benton Harbor, Michigan. Anteriormente fue vicepresidente de tecnología corporativa y desarrollo de ingeniería de Whirlpool.

Los problemas de HomeStar van mucho más allá de la relación de I+D con el marketing, y son más profundos que decidir si Charlie es el hombre adecuado para el trabajo. HomeStar debe repensar todo su enfoque hacia la innovación. En Whirlpool, cinco principios básicos guían nuestros esfuerzos en esta área, principios que podrían servir bien a HomeStar.

El primer principio es centrarse en el consumidor. HomeStar está en el negocio de productos de consumo, pero ha quitado la atención del cliente, lo que permite a Vanguard aprovechar la ventaja. HomeStar necesita dedicar más tiempo a evaluar las necesidades de los consumidores, involucrar a los consumidores para experimentar con posibles soluciones y probar conceptos de marketing para evaluar su atractivo. La mayoría de las innovaciones fracasan por una de las tres razones: no son relevantes para el consumidor, son difíciles de distribuir o su mensaje de valor no está claro. Este primer principio es el más importante, porque la innovación comienza con el consumidor.

El segundo principio es invitar a la innovación de todas partes. El CEO de Whirlpool considera a cada empleado como consumidor, por lo que ha hecho de la innovación la responsabilidad de todos los miembros de la organización. Cada área funcional, desde las finanzas hasta los recursos humanos, tiene un objetivo de rendimiento vinculado a la innovación. Esto ha llevado no sólo a innovaciones de productos y extensiones de marca, sino también a innovaciones en la forma en que nos comunicamos con los consumidores, cómo les vendemos y cómo prestamos servicio después de la venta. El CEO de HomeStar, por el contrario, tiene una visión muy tradicional del desarrollo de productos. Hal cree que la innovación es propiedad de I+D. Esa mentalidad le impide aprovechar una rica fuente de ideas: su propia gente en todos los niveles de la organización.

El tercer principio es tomar una visión de cartera de la innovación de productos. El proceso de innovación es fundamental para el futuro de una empresa. El dilema de Hal —encontrar un nuevo producto caliente cuando la tubería está vacía— es culpa de todo el equipo de gestión, no solo de Charlie. HomeStar no debería perder tiempo creando una cartera de oportunidades—algunas a corto plazo, otras a largo plazo, algunas incrementales, algunas disruptivo. Una vez creada la cartera, el equipo directivo de HomeStar debe preguntar: «¿Podemos mantener nuestra posición ‘primera, mejor, único’ dado nuestros planes actuales?» El equilibrio es crítico. Las carteras con un enfoque excesivo en la tecnología corren el riesgo de perder contacto con el mercado y caer en la mentalidad de «construirlo y vendrán». Pero las carteras fuertemente ponderadas con mejoras incrementales de los productos que simplemente responden a la atracción del mercado no son mejores. Este enfoque de mí también pone en peligro la posición de liderazgo de HomeStar. Por lo tanto, la empresa necesita administrar cuidadosamente su cartera de innovaciones de productos.

La velocidad es el cuarto principio. Tradicionalmente, el desarrollo de productos tiene tres pasos básicos: alcance y tamaño, aprobación y financiación, y ejecución. Pero las empresas que adoptan ese enfoque corren el riesgo de financiar completamente un proyecto antes de saber si es realmente viable. Por eso, en Whirlpool, llevamos a cabo una serie de experimentos con clientes antes de dedicar todos nuestros recursos a un proyecto. Estos experimentos nos ayudan a aprender rápida y barata lo que funciona y lo que no, y ayudan a impulsar la toma de decisiones mucho más adelante. Los conceptos iniciales se refinan antes de realizar grandes inversiones, y llegamos al mercado más rápidamente con productos que satisfacen mejor las necesidades de los consumidores. HomeStar podría lograr un tiempo de comercialización mucho más rápido adoptando un enfoque similar, pero requeriría un cambio cultural importante.

El quinto principio es la gestión de la propiedad intelectual. Dado el compromiso de HomeStar con la I+D, tiene la oportunidad de crear una ventaja competitiva sostenible mediante el desarrollo de una estrategia de propiedad intelectual. En el área de electrodomésticos conectados en red, por ejemplo, HomeStar está probablemente en condiciones de desarrollar una amplia gama de patentes que podrían utilizarse como barrera para la entrada o, aún mejor, como una forma de atraer a competidores a un mercado emergente mientras se extraen valor adicional. A medida que la industria de electrodomésticos se vuelve más innovadora y el ritmo de cambio se acelera, la creación, protección y concesión de licencias de propiedad intelectual serán aún más críticos para el éxito de HomeStar.

Siguiendo estos principios, HomeStar puede restablecer su posición de liderazgo, generar lealtad significativa al cliente y crear valor para sus accionistas.

 

Lewis Duncan es decano de la Escuela de Ingeniería Thayer del Dartmouth College de Hannover, New Hampshire.

El éxito de HomeStar se basa en la innovación de productos; su futuro depende de su capacidad de convertir ideas en facturas. Sus desafíos actuales son más de ejecución que de invención. El amable consejo de que HomeStar necesita «más chisporroteo, menos bistec» es sólo la mitad correcta; necesita más de ambos.

Considere la empresa desde una perspectiva tecnológica. HomeStar tiene un exitoso grupo de I+D liderado por un director brillante, experimentado y visionario. El grupo atrae a científicos, diseñadores e ingenieros inteligentes y dedicados. Su cultura corporativa promueve la creatividad y la lealtad. Su historia de innovación asegura el liderazgo de HomeStar en el mercado. Y ahora el grupo está bien posicionado a la vanguardia de los electrodomésticos inteligentes, una tecnología emergente que promete transformar a toda la industria. La ventaja a largo plazo de HomeStar sobre los competidores globales depende claramente de su fortaleza continua en I+D.

Pero si bien su futuro puede depender de la innovación, su cuota de mercado actual no lo hace. HomeStar tiene varios problemas inmediatos que tratar. Desde el punto de vista organizativo, la empresa debe separar el proceso de mejora continua del producto del distinto proceso de I+D de innovación intermitente del producto. Operativamente disfuncional, el lento esfuerzo de diseño de productos en HomeStar amenaza la supervivencia de la compañía, ya que compite contra competidores más ágiles como Vanguard. En el entorno empresarial actual, HomeStar debe convertirse en una empresa mucho más rápida.

Con ese fin, HomeStar debe trasladar el diseño de productos a su propia división y hacerlo responsable de trabajar con marketing, ventas y manufactura para anticipar, identificar y responder a las tendencias emergentes del mercado. Además, un equipo de diseño independiente debe estar facultado para moverse rápidamente para que pueda entregar el «chisporroteo». Eso es lo que mantendrá a HomeStar apareciendo en los números mensuales de Vista de casa y ayudar a que siga siendo una nueva presencia en los espectáculos de Homebuilders.

A largo plazo, se espera que el equipo de I+D de HomeStar proporcione el «filete». Para prosperar como una empresa basada en la tecnología, HomeStar debe liderar. Las tendencias de los clientes Mercurial no proporcionarán la guía de visión de futuro para el cambio transformador; la visión de los ingenieros que ya trabajan en los laboratorios de investigación de HomeStar lo hará. Su pasión por la innovación conducirá a los inventos que se convertirán en la madre de las futuras necesidades de los consumidores.

Finalmente, HomeStar debe abordar algunos problemas de personal incómodos. Hal aún no ha mostrado liderazgo, y debe… pronto. También un problema es Kelly, la jefa de marketing. Su tergiversación de la empresa de investigación es administrativamente corrosiva. Fue su departamento el que dirigió HomeStar hacia los desastrosos aparatos gigantes. También fue aparentemente la mala dirección de marketing lo que ralentizó el desarrollo de los aparatos de bajo consumo de energía por parte de HomeStar, un «primer y mejor» prospecto perdido a pesar de la identificación temprana de la oportunidad por parte del equipo de I+D. ¿Y se suponía que los modestos cambios de configuración de productos «retro» y «alimentación saludable» surgieron de los laboratorios de investigación corporativos?

Kelly tiene razón en una cosa: la industria exige tiempos de ciclo de productos mucho más rápidos. Pero se equivoca al culpar a Charlie por los recientes errores de la compañía. De hecho, Charlie parece ser la única persona en HomeStar que está tratando de anticipar las tendencias, aunque el laboratorio europeo de I+D puede ser un lujo inapropiado para ese propósito.

Sí, Charlie necesita apreciar la velocidad de los ciclos económicos modernos, pero es esencial para la vitalidad a largo plazo de la compañía. Reasignarlo y traer a Peter Fortuna para supervisar I+D es innecesario e incluso podría ser destructivo. Peter podría, sin embargo, ser un excelente candidato para dirigir una división de diseño de productos porque tiene el equilibrio adecuado de credenciales de negocio e ingeniería para servir de puente entre las diferentes culturas de marketing y tecnología.

A través de la innovación continua, HomeStar tiene todas las oportunidades de seguir siendo el líder en la industria de electrodomésticos. Y a la larga, es probable que la compañía descubra que la lealtad solo se convierte en un pasivo cuando se pierde o se pierde.

 

John Kao es el presidente de Ealing Studios en Londres y el director general de Kao & Company en San Francisco. Es autor de Jamming: El arte y la disciplina de la creatividad empresarial (HarperBusiness, 1996).

Pobre Hal. El ritmo competitivo de la industria ha aumentado, y ahora Home-Star está a la defensiva. Los competidores ágiles están fabricando aparatos que reflejan una mayor comprensión de las preferencias de los clientes, y lo que es más, están llevando esos productos al mercado rápidamente. Uno recuerda el uso de la forma, el color y el diseño gráfico por parte de Apple como armas competitivas en un mundo gris de PC.

Hal tiene una serie de problemas que, lamentablemente, afectan a una miríada de empresas en todas las industrias. En primer lugar, la falta de una estrategia. HomeStar se enfrenta a una feria comercial «make or break» en solo seis meses, y su tubería está vacía. Es sorprendente que el CEO no tenga nada que decir a una publicación líder de la industria. Esto es una señal de lo lejos que ha caído la compañía. El segundo problema de Hal es la falta de conexión de HomeStar con sus clientes. La compañía llegó tarde a la tendencia verde y limpia, se sumergió en electrodomésticos jumbo (que bombardearon), se perdió la tendencia retro, y ahora está preparando un plan de electrodomésticos en red que ya tiene el olor de fracaso al respecto.

Como organización, HomeStar es disfuncional. Hal no ha aprovechado la energía creativa latente en los inevitables desacuerdos entre el marketing y la I+D. Necesita encontrar una manera de integrar diversos puntos de vista, ya sea a través de un proceso de planificación estratégica o quizás replanteando fundamentalmente el enfoque de la empresa hacia la I+D. debe dar paso a redes de colaboración y comunidades de interés que se forman en torno a proyectos.

Charlie es a la vez un activo y un pasivo, con énfasis en este último. Es obstinado, se preocupa más por su reputación que la de la compañía, y está en el centro de un culto a la personalidad que es a la vez su base de poder y un cuello de botella creativo. Su pasión por la tecnología y su enfoque de asiento de pantalones son factores de riesgo para la empresa.

Charlie, sin embargo, tiene la idea correcta sobre la importancia de una perspectiva global. Pero tener una unidad internacional de I+D no es el mejor enfoque. En cambio, HomeStar podría desarrollar alguna forma de conocimiento global del cliente y capacidades de detección ambiental, ya sea interna o externalizada, y establecer capacidades centralizadas de I+D y fabricación en las partes más rentables del mundo.

HomeStar también necesita pensar en cómo administrar una cartera de clientes e iniciativas de innovación. Ciertamente algunos consumidores responderán al precio. Otros responderán a las características, y otros a los elementos de diseño. El servicio no se menciona en este estudio de caso, pero parece ser clave para cultivar la lealtad del cliente. ¿Y qué pasa con la creación de una ruta de actualización para sus clientes? HomeStar necesita decidir si está en el negocio de productos o relaciones.

A mi modo de ver, Hal tiene tres grandes desafíos. Primero, debe encontrar una manera de reunir a las tropas, revitalizar el proceso de estrategia y trazar un curso de acción. La buena noticia es que hay turbulencia en el mercado y, por lo tanto, una oportunidad para reafirmar la ética «primera, mejor» de HomeStar. La mala noticia es que «lo mismo de siempre» no lo cortará. Hal debe tomar decisiones rápidas, seguras y difíciles; no es un gran ajuste con su indecisión como Hamlet.

En segundo lugar, Hal necesita reformular radicalmente los procesos de innovación de la empresa. Debe verse a sí mismo como el gerente de una cartera de innovación con una gama de marcos de tiempo, modelos de negocio y clientes. Necesita conseguir algo en la tubería que le robe una marcha a sus competidores. Y tiene que considerar los objetivos a largo plazo de la compañía al contemplar un conjunto de innovaciones disruptivo.

Por último, tiene que tomar medidas decisivas en el lado del talento. Sólo una persona ciega podría dejar de ver el musgo que ha crecido en Charlie durante su mandato de 27 años. Hal necesita nuevas personas, incluidos forasteros, así como procesos radicalmente reformulados para captar la información de los clientes. Tal vez debería subir a Charlie a la categoría de Senior Fellow, traer a Peter Fortuna como contratista, y buscar nuevos talentos para nuevas ideas de productos. HomeStar necesita más divergencia en el frente de la idea y más convergencia en el lado de la implementación.

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Martha Craumer
Via HBR.org