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Cuando la gente ha existido durante mucho tiempo, tiende a dar por sentado lo que ponen sobre la mesa y no se da cuenta de lo que pierde hasta que se van.

Recuerdo los estragos que causó la jubilación del gerente de la tienda de nuestra empresa familiar en El Pireo. Estaba íntimamente familiarizado con todos y cada uno de nuestros clientes de toda Grecia, sus preferencias distintivas y sus caprichos. Si era el cumpleaños de un cliente, vio su nombre en la parte superior de su lista de tareas diarias.

Era capaz de combinar el respeto y la familiaridad en la comunicación con los clientes y sabía cómo aplicar su sentido del humor. A menudo me da la impresión de que los clientes compran en nuestra tienda más por el placer de interactuar con él que por la calidad y el precio de nuestros productos. Ha sido divertido hacer negocios con Gerassimos Antzoulatos.

Nos dimos cuenta de que su reemplazo, aunque uno de nuestros vendedores más exitosos y de mayor confianza, no podría llenar el vacío que creó su ausencia. Simplemente no tenía la capacidad de conectarse también. Mi padre y yo discutimos cómo podríamos recuperar el enfoque empático de Gerassimos en los negocios.

Nuestra solución fue hacer que su jubilación fuera gradual: empezar por quedarse fuera un día a la semana, luego dos, luego tres, y así sucesivamente. Estaba contento con el acuerdo porque temía no venir al trabajo tanto como nosotros temíamos no tenerlo. Le dimos el título de «Entrenador de empresa» para que pudiera tener un puesto oficial de transición y centrarse claramente en la formación y, gradualmente, con el tiempo, pudo transmitir su enfoque de la gestión a su sucesor.

La experiencia de Gerassimos hizo que mi padre y yo fuéramos conscientes de la importancia de preservar las capacidades de nuestros jubilados. Por nuestra parte, la empresa necesitaba asegurarse de que la partida de personas de confianza y experimentadas no la privara de sus valiosas habilidades y conocimientos prácticos. Para evitar que esto sucediera, necesitábamos que jubilados como Gerassimos se involucraran en la preparación de sus sustitutos y en el seguimiento de su rendimiento. Así que creamos un «kit de jubilación» para los empleados que se jubilan, en la línea del trato que habíamos cerrado con Gerassimos.

Por supuesto, la «jubilación gradual» mediante reemplazos de entrenador no funcionaba con todo el mundo, así que fuimos flexibles y adaptamos el kit para adaptarlo a las necesidades individuales. Algunas personas, por ejemplo, querían una oportunidad limpia cuando llegara la jubilación. Así que el departamento de RRHH explicaría el proceso a las personas que se acercan a la jubilación y, según fuera necesario, adaptaría la oferta a las necesidades y preferencias de cada persona. Recuerdo haberle pedido a un empleado que anotara en detalle cómo llevó a cabo su trabajo. Sin embargo, en todos los casos, se pagó una tarifa adicional por el trabajo adicional del jubilado.

Comenzamos el proceso un año antes de la jubilación de cada empleado. Involucrábamos a los jubilados en la selección de sus sucesores y discutíamos con ellos qué habilidades necesitaban transferirse y cuál era la mejor manera de hacerlo. Durante un período de entrenamiento, el jubilado nos proporcionaba actualizaciones periódicas, recibíamos comentarios periódicos sobre el progreso y ofrecíamos sugerencias para el seguimiento de la formación y el desarrollo.

Cuando llegó el último día de jubilación, organizamos un acto en honor al jubilado en el que le entregamos un premio empresarial y un certificado en el que se acreditaba su contribución. También los animamos a que asistieran a las reuniones del personal de la empresa tras su jubilación. De esta manera podían sentir que, aunque sus carreras pudieran haber terminado, seguían siendo una parte integral del negocio.