Un enfoque de arriba hacia abajo para crear una cultura empresarial ya no funciona por varias razones. Por un lado, la COVID-19 ha cambiado la forma en que los líderes interactúan con los empleados y la forma en que los compañeros de trabajo se conectan entre sí. Luego, la cultura empresarial ha cobrado importancia, gracias a las recientes crisis de alto perfil en empresas de renombre. En algunas organizaciones ya existe un nuevo enfoque de creación de cultura, en el que todos los miembros de la organización son responsables del mismo. Es importante destacar que este modelo no relega la creación cultural a un concepto amorfo en el que todo el mundo influya, pero nadie dirija ni del que sea responsable. Y abarca las perspectivas de los empleados a los clientes, desde los mandos intermedios hasta el CEO.
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Así es como se podría haber gestionado la cultura organizacional en el pasado: el CEO encarga al departamento de Recursos Humanos que cree una cultura empresarial eficaz. Recursos Humanos diseña una campaña para promocionar una declaración de objetivos y valores fundamentales que desarrollaron el CEO y la alta dirección. Recursos Humanos también implementa algunos beneficios para los empleados, como aperitivos gratis en la sala de descanso o celebraciones de cumpleaños mensuales. Quizá también realicen una encuesta anual sobre el compromiso de los empleados e informen de los resultados al CEO. Y luego, con sus listas de tareas pendientes para crear cultura, el CEO y RRHH pasan a otras prioridades.
Este enfoque ya no funciona por varios motivos. Por un lado, la COVID-19 ha cambiado la forma en que los líderes interactúan con los empleados y la forma en que los compañeros de trabajo se conectan entre sí. La necesidad de adaptarse rápidamente y mantener la flexibilidad durante la pandemia también ha revelado la ineficacia de un enfoque de liderazgo de arriba hacia abajo. Luego, la cultura empresarial ha cobrado importancia, gracias a las recientes crisis culturales de alto perfil, como las deUber yWells Fargo, la intensificación del impulso por la DEI (diversidad, equidad e inclusión) y la continua batalla por el talento. La cultura se ha convertido en una prioridad estratégica con un impacto en los resultados. Ya no se puede simplemente delegar y compartimentar.
En algunas organizaciones ya existe un nuevo enfoque de creación de cultura, en el que todos los miembros de la organización son responsables. Es importante destacar que este modelo no relega la creación cultural a un concepto amorfo en el que todo el mundo influya, pero nadie dirija ni del que sea responsable. La responsabilidad compartida por la cultura en toda la organización implica que diferentes personas y funciones dentro de la organización desempeñen diferentes funciones en el desarrollo y el mantenimiento de la cultura.
En este contexto, la cultura se puede definir como las formas en que se comportan las personas de la organización y las actitudes y creencias que inspiran esos comportamientos (es decir, «la forma en que hacemos las cosas por aquí»), incluidas las normas formales y declaradas, así como las formas implícitas en las que las personas trabajan e interactúan. En muchas organizaciones hay una brecha entre la cultura actual y la cultura «deseada», la cultura necesaria para apoyar y promover los objetivos y las estrategias de la empresa. En un nuevo modelo de creación cultural, todos son responsables de cultivar la cultura deseada.
Este enfoque asigna diferentes funciones en la definición y el desarrollo de la cultura. Esto ocurre a través de funciones formales y esferas de influencia informales y refleja el funcionamiento real de las organizaciones hoy en día. También establece responsabilidades claras en materia de resultados. Si bien la implementación real de este enfoque puede variar según el tipo, el tamaño, la antigüedad y la estructura de la organización, la distribución general de la responsabilidad es la siguiente:
- Consejo de administración : Guiar la definición y el desarrollo de la cultura deseada, asegurándose de que se alinee con los objetivos empresariales y satisfaga las necesidades de todas las partes interesadas.
- CEO y equipo de alta dirección : Defina la cultura deseada y cultívela mediante acciones de liderazgo, como el establecimiento de objetivos, estrategias y resultados clave que prioricen la creación de la cultura; y el diseño de la organización y sus procesos operativos para apoyar y promover el propósito y los valores fundamentales de la empresa.
- Departamento de Recursos Humanos : Diseñe experiencias para los empleados que interpreten y refuercen la cultura deseada. Además, implemente estrategias y programas que permitan al resto de la organización cumplir con sus responsabilidades culturales, como ofrecer programas de formación que desarrollen la capacidad de los líderes para fomentar la cultura y el compromiso de los empleados; y desarrollar guías culturales, procesos como la gestión del rendimiento y sistemas como los programas de recompensas y reconocimientos que fomenten la cultura deseada.
- Departamento de cumplimiento, riesgos y ética : Haga comentarios al CEO y al equipo de alta dirección sobre la definición de la cultura deseada desde la perspectiva de la ética y el riesgo. Además, garantizar que la ejecución según la cultura deseada en toda la organización se alinee con las estrategias de gestión de riesgos de la empresa mediante herramientas como árboles de decisiones éticas, procesos como un programa de denunciantes y sistemas como la supervisión del cumplimiento que se ajusten a la cultura deseada.
- Gerentes intermedios: Ofrezca a los empleados experiencias que interpreten y refuercen la cultura deseada. Además, implementar estrategias de creación de cultura, cultivar el compromiso de los empleados con la cultura deseada y cumplir con las responsabilidades de los empleados en materia de creación de cultura.
- Empleados: Haga comentarios al CEO y al equipo de alta dirección sobre la definición de la cultura y los programas y tácticas de creación cultural deseados, proporcionando información sobre cómo la cultura deseada se alinea o difiere de la cultura real, las perspectivas de los clientes y las necesidades y expectativas de los empleados. Los empleados deben dar su opinión sobre las iniciativas actuales de creación de la cultura e ideas para otras nuevas. Además, crear, cumplir y hacer cumplir rutinas y normas que interpreten la cultura deseada; y alinear sus actitudes y comportamientos con la cultura deseada.
Las funciones de los consejos de administración y los mandos intermedios
En esta nueva distribución de las responsabilidades que crean cultura, analicemos dos grupos que tal vez se entiendan menos: el consejo de administración y los mandos intermedios.
junta directiva
La cultura puede ser una ventaja y un riesgo para una organización. Como Sir Adrian Montague, expresidente de Aviva plc,dice, «La cultura es el pegamento que une a una organización. Tiene un impacto muy significativo en la eficacia, la ética y el gobierno de la empresa. ¿Cómo podría un consejo de administración no tener una opinión sobre la aptitud para el propósito de la cultura de la empresa?» Y, sin embargo, según el Consejo de Información Financiera, las juntas directivas no suelen participar activamente en la creación de la cultura.
Es más, la mediaEl mandato del CEO ha disminuido en relación con el mandato de los miembros del consejo de administración y ahora dura aproximadamente cinco años (frente a más del doble de los miembros del consejo), según un artículo de HBR yGlíticos. Por lo tanto, los consejos de administración tienen una perspectiva longitudinal más amplia para informar el propósito de la empresa y evaluar el cumplimiento de la organización al respecto. Y estrategia y negociosinformes que se espera cada vez más que las juntas directivas hagan cumplir la responsabilidad en cuestiones como el propósito, la misión y los valores fundamentales.
Por lo tanto, la junta debe desempeñar un papel más activo en la creación de la cultura. Debería guiar la definición y el desarrollo de la cultura deseada, garantizando que se alinee con los objetivos empresariales y satisfaga las necesidades de todos partes interesadas. La junta asume esta responsabilidad de la siguiente manera:
- Designar la cultura como tema habitual del orden del día durante las reuniones de la junta
- Mantener conversaciones continuas con el director ejecutivo o propietario y los líderes de Recursos Humanos y Cumplimiento, Riesgo, Ética y DEI sobre las prioridades, los puntos fuertes, las brechas y los desafíos de la cultura
- Encargar auditorías y evaluaciones culturales y revisar los resultados y las acciones indicadas
- Teniendo en cuenta las capacidades de liderazgo cultural en la planificación de la sucesión y la contratación de altos funcionarios
- Examinar y aprobar las declaraciones públicas sobre la cultura organizacional
En la organización sin fines de lucroWater Aid, la junta ha desempeñado un papel fundamental a la hora de garantizar que el desempeño de la organización sea alineado con sus valores. Los miembros del consejo de administración mantienen conversaciones periódicas (con los ejecutivos, entre los miembros del consejo y con el personal en seminarios sobre temas específicos) sobre el contexto cambiante del trabajo de la organización y lo que esto significa para lograr su visión y estrategia.
TalkTalk, la empresa de telecomunicaciones británica, ofrece otro ejemplo de cómo una junta directiva ejerce las responsabilidades que moldean la cultura. Después de uncrisis de violación de datos provocó un cambio cultural generalizado en la empresa, los miembros del consejo de administración empezaron a hacer preguntas sobre el riesgo de manera diferente. En lugar de centrarse únicamente en sus responsabilidades técnicas y simplemente preguntarse: «¿Estamos a salvo?» los directores adoptaron una supervisión más amplia de la cultura de la organización y una mayor influencia en la gestión de riesgos. Preguntando: «¿Qué riesgos corremos y cómo podemos minimizarlos?» , los directores pueden tomar decisiones más informadas sobre el nivel de riesgo que asume la empresa.
Directivos intermedios
Los líderes de los niveles intermedios de la jerarquía de una organización, como los directores de departamento, los gerentes de tiendas y los líderes de los programas, son los que más influyen en las experiencias diarias de los empleados, por lo que desempeñan un papel fundamental en la cultura empresarial. Sin embargo, los directivos intermedios de muchas organizaciones no suelen estar facultados para influir en la cultura en la medida en que lo están los líderes de nivel superior, y a menudo se los pasa por alto en los esfuerzos de creación de la cultura.
Los directivos intermedios pueden y deben desempeñar un papel fundamental a la hora de cultivar la cultura deseada mediante:
- Garantizar que las herramientas, el entorno y los aspectos intangibles de la vida laboral diaria de los empleados representen la estrategia de experiencia de los empleados de la empresa
- Aplicar los objetivos, estrategias y resultados clave de creación de la cultura en toda la organización al contexto de su grupo o función
- Dirigir y formar a los empleados para fomentar su compromiso con la cultura deseada
- Comunicar y modelar la cultura deseada
Me llamó la atención la influencia crítica de los mandos intermedios en la creación de la cultura en un estudio de caso sobre un importante productor de petróleo presentado en unpapel publicado en Ciencia de la organización. Si bien una iniciativa de cambio cultural empresarial se topó con la resistencia de los empleados, en los que la antigua cultura y los procesos estaban arraigados, una unidad operativa adoptó con éxito la nueva cultura gracias a su experto equipo de dirección. Estos directivos establecieron la responsabilidad de determinadas acciones, sancionaron otros comportamientos e idearon y aplicaron nuevas métricas en apoyo de la nueva cultura. Pudieron conseguir terreno donde los altos líderes de la organización no lo estaban porque sus métodos de creación de la cultura estaban a la altura de sus funciones como mandos intermedios.
Producir resultados a través de la responsabilidad compartida
Dado que cada grupo o función asume sus responsabilidades de creación cultural, una cultura sana, bien alineada y eficaz mejora los resultados del rendimiento empresarial. Eso es lo que descubrió Old Mutual Wealth en 2012. En sus esfuerzos porrecuperarse de la crisis financiera, el consejo de administración de la firma impulsó la redefinición del objeto social y ordenó al equipo de alta dirección que lo persiguiera.
Para fomentar una cultura centrada en los clientes, los ejecutivos establecieron una nueva estrategia para reforzar la experiencia del cliente, crearon un nuevo puesto de director de clientes del grupo e identificaron los comportamientos de toda la organización que priorizan al cliente y que se incorporaron a las evaluaciones del desempeño de los empleados, los sistemas de comentarios de los gerentes y una encuesta dirigida a todos los empleados. Para hacer aún más operativos los valores de la nueva cultura, lanzaron un nuevo modelo operativo grupal y se crearon nuevos modelos de gobierno.
Los cambios generalizados dieron lugar a una nueva cultura en toda la organización en la que todos asumían la responsabilidad de sus decisiones, empezando por el CEO, que dejó claro que no se culparía a nadie por darle malas noticias. En 12 meses, el 90% de las carteras de seguros de la empresa en el Reino Unido y Europa fueron sustituidas por nuevos productos alineados con la visión del consejo de administración. Y el precio de las acciones de Old Mutual se duplicó con creces en cinco años.
Acepte los cambios y los nuevos requisitos de la cultura
El cambio a un enfoque de creación cultural basado en la responsabilidad compartida refleja tanto y requiere cambios en la naturaleza de la cultura organizacional y su impacto en la empresa.
El nuevo enfoque demuestra que la cultura organizacional se ha convertido menos en un código establecido por los líderes y más en un conjunto de herramientas del que todos pueden sacar provecho y hacer aportaciones. Como autores de una reciente revista de innovación social de Stanfordpapel observe: «La cultura solo persiste porque las personas actúan de manera que defienden sus principios y códigos». A medida que los empleados utilizan la cultura como un recurso a partir del cual moldear sus habilidades y hábitos, en lugar de un mandato decretado por los altos directivos, la cultura pasa a «expresarse y cosificarse a través de la práctica».
La cultura de una empresa tiene que adaptarse. Hay muchos factores externos que ejercen presión sobre cualquier empresa, así como cambios internos, como las transiciones y ampliaciones del liderazgo. La cultura tiene que cambiar para mantenerse al día con estos cambios. Los intentos de afianzar un determinado tipo de cultura a largo plazo, en el mejor de los casos, fracasarán; en el peor, dificultarán la competitividad y la sostenibilidad de la organización.
Esto apunta a un requisito clave del enfoque de responsabilidad compartida para la creación de la cultura. Todos deben comunicar y examinar explícitamente los cambios en la cultura. Puede que no todos estén de acuerdo con los cambios, pero deben entenderlos y aceptar apoyarlos.
Para lograr la cultura deseada, todos deben tener una comprensión clara, coherente y común de la misma, y todos deben trabajar juntos en un esfuerzo deliberado y coordinado para cultivarla. Si bien cada persona o grupo es responsable a su manera, todos comparten la responsabilidad de lograr la cultura deseada.
La nueva tarea del CEO y el equipo de alta dirección no es transmitir la cultura empresarial desde arriba, sino priorizarla y asignar los recursos para garantizarla.