Yeun Joon Kim, de la Universidad de Cambridge, y Junha Kim, de la Universidad Estatal de Ohio, realizaron un experimento de campo en una empresa coreana de salud-alimentos en el que evaluaron los comentarios de arriba hacia abajo, abajo hacia arriba y lateral que los desarrolladores de productos recibieron durante las evaluaciones trimestrales de desempeño.

Dos meses más tarde examinaron cómo el supervisor de cada persona calificó su creatividad en el tiempo intermedio. Descubrieron que las personas revisadas negativamente por un gerente o un par mostraron bajos niveles de creatividad, pero para los gerentes criticados por un empleado de menor rango, lo contrario era cierto. Su conclusión: La crítica de un subordinado te hace más creativo.

Profesor Yeun Joon Kim, defienda su investigación.

Yeun Joon Kim: Las personas suelen responder a los comentarios negativos de una de dos maneras: pueden sentirse amenazadas, volverse reacios a experimentar y distraerse de su trabajo. O pueden identificar problemas con su rendimiento actual e implementar mejores estrategias para hacer las cosas. La forma en que reaccionan las personas depende de dónde provenían los comentarios. Cuando los empleados son criticados por un jefe o un compañero, tienden a sentirse amenazados. Pero cuando los seguidores critican a los líderes (empleados que administran), es más probable que se centren en mejorar sus tareas.

HBR: ¿Por qué los gerentes estarían bien que los subordinados señalen sus debilidades? Seguramente eso es un golpe para el ego.

Todo se trata de la dinámica de energía. Cuando los empleados reciben comentarios negativos de un alto nivel, esto afecta a su propia imagen y los hace ansiosos por su futuro, porque los jefes tienen todas las tarjetas: evalúan a los empleados y determinan sus promociones y salarios. Las críticas de un compañero, también, probablemente crearán cierta inseguridad; después de todo, los colegas a menudo compiten por los mismos recursos y oportunidades, por lo que la retroalimentación negativa puede sentirse como un juego de poder: un intento de denigrar las habilidades de alguien y un ataque a la autoestima. Cuando un gerente es criticado por un empleado, se siente menos amenazante porque el empleado no tiene ningún control sobre los recursos y recompensas del jefe.

¿Qué tan grande era la creatividad de los gerentes?

Después de recibir comentarios negativos de los subordinados, la creatividad de los gerentes aumentó, en promedio, en un 9%, según las revisiones de los supervisores.

¿Podría ser que debido a que los gerentes eran mayores y más experimentados, tenían pieles más gruesas y eran más capaces de manejar las críticas?

Si ese fuera el caso, la relación positiva entre la crítica y la creatividad debería haber sido más fuerte para los administradores de más edad y los administradores con más antigüedad. Probamos ambas cosas, pero no encontramos tal efecto.

¿Los resultados fueron los mismos para los gerentes masculinos y femeninos?

¡Me hacen esa pregunta mucho! También vimos eso, pero no vimos ninguna diferencia.

¿Qué pasa si un jefe es nuevo en el cargo o incompetente o, peor aún, realmente inseguro? ¿Seguirías esperando que los comentarios negativos de un subordinado tengan este efecto beneficioso?

No pudimos controlar las diferencias de personalidad, así que nuestros datos no pueden responder a esa pregunta. Pero mi intuición es que si un jefe tiene altos niveles de neuroticismo, él o ella probablemente se sentirá realmente amenazado, y eso podría dañar el rendimiento en tareas creativas.

Los empleados que estudiaste trabajaron para una empresa coreana. ¿Podrían las normas culturales haber influido en los resultados?

Eso nos preocupaba. En Corea, la vergüenza y el poder son factores culturales sobresalientes; nadie es probable que piense que un empleado podría amenazar a un gerente, por lo que los jefes podrían encontrar bastante fácil aceptar las críticas de los subordinados. Así que realizamos un segundo estudio, esta vez con estudiantes de pregrado en una universidad norteamericana. Asignamos a los participantes el rol de gerente, subordinado o compañero y les dijimos que obtendrían retroalimentación de otros participantes en esos roles, pero de hecho manipulamos los comentarios que recibieron y las direcciones de las que pensaban que provenían los comentarios. Luego pedimos a los participantes que idearan ideas creativas sobre cuestiones organizacionales y que jueces independientes evaluaran los resultados. Encontramos exactamente el mismo patrón que habíamos visto en la firma coreana: cuando la gente recibió comentarios negativos y creyó que provenían de un gerente o de un compañero, se sentían amenazados y su creatividad sufrió. Cuando creían que la crítica había venido de un subordinado, su creatividad aumentó.

Tengo un jefe fantástico, que resulta ser un tipo bastante creativo, pero ¿no le molestaría al menos un poco si de repente empezara a criticar su trabajo?

Cuando obtienes comentarios negativos desde cualquier dirección, no hay duda: se siente mal. Pero nuestro estudio sugiere que los gerentes que enfrentan las críticas de los empleados pueden lidiar con ese sentimiento negativo y mantener su enfoque en mejorar su creatividad.

Su pregunta encaja con otro proyecto de investigación, sobre el que acabo de terminar de recopilar datos. Fui a una segunda empresa en Corea y usé encuestas para medir acciones de gestión que podrían considerarse como represalia. Luego miré si los empleados involucrados habían dado a esos jefes algún comentario negativo en la ronda anterior de evaluaciones de desempeño. Los resultados fueron claros: los críticos habían sido objeto de represalias. Así que incluso si los gerentes responden a las críticas elevando su creatividad, eso no significa que no se venzan.

¡Caramba! Suena como si debiera vigilar mi paso.

Tienes que ser un poco cuidadoso. Vi tres tipos de represalias en esa empresa: los gerentes redujeron intencionalmente las evaluaciones de desempeño de los empleados. Se volvieron agresivos e incluso abusivos hacia ellos. Y —esto fue particularmente decepcionante— se dedicaron a la exclusión social.

¿Podrían las empresas eludir el problema al anonimizar y agregar la retroalimentación negativa que va a los gerentes?

Sí, creo que sería prudente que las empresas midan todos los flujos de retroalimentación (arriba hacia abajo, abajo hacia arriba y lateral—y combinen los flujos en lugar de desglosarlos al presentar la información. Por ejemplo, no deberían decir: «Esto es retroalimentación agregada de subordinados», porque entonces los jefes podrían tomar represalias contra todos subordinados. Estoy probando esto con una compañía ahora.

¿Qué hay de la retroalimentación positiva? ¿Miraste eso?

Ese es otro proyecto en el que he estado trabajando. He descubierto que en última instancia no hay relación entre la alabanza y la creatividad, porque hay dos mecanismos opuestos en juego. La retroalimentación positiva puede ser buena para la creatividad; hace que las personas se sientan reconocidas y, como resultado, podrían poner más esfuerzo en sus trabajos. Pero también hay un efecto en el que una vez que te felicitan por tu trabajo, no haces nada para mejorar, porque piensas que lo estás haciendo perfectamente bien.

¿Cómo se interesó en este tema?

Antes de ir a la escuela de posgrado, era ingeniero de software, uno realmente terrible. Tengo un montón de comentarios negativos. Como la mayoría de la gente, no lo disfruté, y pensé que mi creatividad probablemente estaba sufriendo como resultado. La ingeniería de software tiene mucho que ver con la creatividad. Pero luego entré en la academia, donde constantemente recibes comentarios críticos, y comencé a ver que los comentarios negativos también me podían ayudar a mejorar. Me di cuenta de que podía generar resultados buenos y malos, y decidí estudiar esos fenómenos.

¿Cómo pueden las empresas evitar que los comentarios negativos de arriba hacia abajo y laterales eliminen la creatividad de las personas? ¿Deberían tirar las revisiones de los gerentes y compañeros por la ventana y asegurarse de que las críticas vienen sólo de abajo hacia arriba?

La empresa coreana en nuestro estudio implementó un sistema formal para que los empleados dieran a sus jefes retroalimentación negativa. Esa es una posibilidad. Otra es crear un sistema automatizado que proporcione retroalimentación objetiva, por ejemplo, un algoritmo que cuente el número de errores en un programa de software o el volumen de bienes que un vendedor ha vendido. En esos casos no habría razón para que la gente se sintiera amenazada por la retroalimentación negativa, sino que provendría de una computadora.

Si una cantidad normal de críticas aumenta la creatividad de un jefe, ¿sería mucho mejor?

Si ignorara completamente la investigación que estoy haciendo sobre represalias, diría que estoy seguro: Los empleados deberían compartir todos sus comentarios negativos con sus gerentes. Eso realmente mejoraría la creatividad de los superiores. Pero mi trabajo posterior muestra que si los empleados hicieran eso, podría volver a morderlos.

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Amy Meeker
Via HBR.org