Conoce los secretos para triunfar como gerente en el nuevo mundo laboral.
El mundo laboral está cambiando, con las nuevas tecnologías y las Startups disruptivas que están provocando enormes cambios en nuestra forma de hacer negocios. Pero, ¿qué pasa con los trabajadores? ¿Han cambiado ellos también?
En este resumen, descubrirás cómo se han transformado las actitudes y los objetivos de una generación de empleados a la siguiente. Sabrás qué quieren los millennials de su trabajo, qué piensa realmente la mayoría de los trabajadores americanos sobre el movimiento #MeToo y cómo afectará a tu empresa el auge del trabajo autónomo.
Trabajadores autónomos.
Este resumen, basado en las últimas investigaciones de la consultora de análisis y gestión Gallup, te dará la confianza necesaria para contratar a las personas adecuadas y mantener contentos a tus empleados estrella. Repleto de ideas sobre la mentalidad de los trabajadores de hoy, esta es tu guía para principiantes sobre el futuro del gerente.
En este resumen, aprenderás
- cómo puede tu empresa hacer frente al acoso laboral;
- cómo puede tu empresa hacer frente al acoso laboral
- qué quieren los millennials que no quieren los baby boomers; y
- por qué tienes que cambiar tu proceso de selección de personal.
Para sacar lo mejor de esta dinámica generación, tienes que cambiar la forma en que gestionas tu lugar de trabajo.
No hay duda de que los millennials están trastornando nuestra forma de trabajar. Estas brillantes chispas, nacidas entre 1980 y 1996, están cambiando la forma en que nos comunicamos, viajamos, compramos y nos entretenemos.
Sin embargo, en esta generación tan dinámica, hay que hacer cambios en la forma de dirigir tu lugar de trabajo.
Pero, en esta era de cambios masivos, hay un problema. Los viejos estilos de gerente ya no funcionan, y los enfoques que convenían a las generaciones anteriores ya no sirven.
Los millennials quieren empleadores que reconozcan que no vienen a trabajar simplemente por un sueldo, sino por un propósito.
Los millennials quieren empleadores que reconozcan que no vienen a trabajar simplemente por un sueldo, sino por un propósito.
El mensaje clave aquí es: Para obtener lo mejor de esta dinámica generación, tienes que cambiar la forma de dirigir tu lugar de trabajo.
Los trabajadores más jóvenes necesitan un significado, un propósito y una razón de ser.
Los trabajadores más jóvenes necesitan que su trabajo tenga sentido y quieren trabajar para empresas que tengan un impacto positivo en el mundo. Mientras que sus padres, los baby boomers, encontraron el sentido a través de la familia y dentro de sus comunidades, los millennials y la Generación Z encuentran su propósito a través del trabajo. Así que si quieres atraer y retener a los mejores, tienes que crear una cultura de trabajo que marque la diferencia.
A los millennials tampoco les interesa mucho la satisfacción laboral en el sentido típico. Lo que realmente les importa es la progresión profesional. No se dejan influir por los futbolines y las cafeteras de lujo que muchas empresas ofrecen ahora de serie. De hecho, les parecen condescendientes. Lo que los millennials quieren es que les ayudes a ascender en su carrera profesional. No les importa si les das o no un almuerzo gratis.
Puede que te sorprenda saber que la mayoría de los millennials en realidad no quieren que les dirijas, sino que les prepares. En lugar de un jefe anticuado que controle y mande, los empleados más jóvenes quieren líderes que conozcan sus puntos fuertes y puedan ayudarles a desarrollarlos para que mejoren en su trabajo.
Y los jefes tradicionales no quieren que les dirijas.
Y los jefes tradicionales no son lo único que rechazan los millennials. Resulta que tampoco quieren revisiones anuales del rendimiento. En su lugar, quieren un feedback mucho más regular por parte de sus gerentes, lo cual tiene sentido, dado que los millennials y la Generación Z están acostumbrados a la comunicación instantánea a través de mensajes de texto y tweets. Recuerda centrarte en sus puntos fuertes, no en sus puntos débiles. A los millennials les gusta saber lo que hacen bien para poder hacer más.
Las organizaciones de éxito definen su marca definiendo su propósito.
¿Cuál es el objetivo de tu empresa? O, dicho de otro modo, ¿sabes cuál es su finalidad, o por qué existe? Si eres un líder en tu organización, lo más probable es que sepas la respuesta. Pero no des por sentado que es igual para todos. Según Gallup, sólo algo más de una cuarta parte de los empleados conocen la finalidad de su empresa.
Esta desconexión entre líderes y personal es un gran problema. Sin una cultura basada en valores y compartida por todos, es mucho más difícil crear una marca fuerte y ofrecer grandes experiencias a tus clientes.
Así que, ¿cómo puedes cambiar la cultura de tu empresa y crear una marca que resuene tanto entre los gerentes como entre los empleados y los clientes?
El mensaje clave aquí es: Las organizaciones de éxito definen su marca definiendo su propósito.
Definir una marca es algo que se decide en la cúpula de una organización, preguntándose cómo debe ser percibida la empresa, no sólo por los clientes, sino también por los empleados actuales y futuros.
Cuando alguien solicita entrar en tu empresa, ¿qué quieres que piense de ella? Asegúrate de que el recorrido del empleado coincide con la impresión que quieres crear: desde la incorporación hasta el desarrollo profesional, pasando por el momento en que se marcha.
Una vez que hayas definido la marca de tu empresa, echa un buen vistazo a tus políticas y asegúrate de que son coherentes. Haz una auditoría exhaustiva: desde RRHH hasta los distintos procedimientos y jerarquías de tu organización. Quieres que todo sea un fiel reflejo de tu cultura.
Por último, cuando cambies la cultura de tu organización, no pases por alto la herramienta más valiosa que tienes a tu disposición: tus gerentes. En todos los niveles, los gerentes de una empresa son el factor decisivo para que los cambios culturales arraiguen. Ello se debe a que son el puente entre el equipo de dirección ejecutiva, que crea la cultura, y el personal de primera línea, que la pone en práctica a diario.
Para transmitir estas ideas sobre la cultura a los directivos de tu empresa, debes tener en cuenta lo siguiente
Para transmitir estas ideas sobre la marca y el propósito, anima a tus gerentes a comportarse más como entrenadores y menos como jefes tradicionales. Mediante el coaching, tus gerentes inspirarán a tus empleados para que empiecen a adoptar la nueva cultura en su trabajo diario.
No dejes que los prejuicios subconscientes formen parte de tu proceso de contratación.
La mayoría de los gerentes comprenden la importancia de incorporar personas con talento a sus equipos. Cuando contratan a la persona adecuada para el trabajo, esa persona se integra fácilmente, desarrolla habilidades rápidamente y se convierte en un gran embajador de la marca para la empresa.
Pero aunque los gerentes quieran incorporar a bordo a los mejores, eso no significa que siempre tengan éxito. Como el resto de nosotros, los gerentes son humanos y, como el resto de nosotros, eso significa que a veces pueden mostrar ciertos niveles de parcialidad durante el proceso de contratación.
Los gerentes no son siempre los mejores.
El mensaje clave es: No dejes que los prejuicios subconscientes formen parte de tu proceso de contratación.
El primer sesgo que hay que tener en cuenta es lo que los autores llaman el factor deslumbramiento. Esto ocurre cuando te dejas influir demasiado por el aspecto físico de un candidato, como su forma de vestir o de presentarse. Aunque las características superficiales pueden ser cegadoras durante el proceso de la entrevista, no suelen reflejar cómo se desempeñará un candidato en el trabajo.
La apariencia física puede ser un factor de deslumbramiento.
También puedes ser presa de un segundo sesgo llamado falacia de la experiencia. Esto ocurre cuando utilizas tus experiencias pasadas para hacer predicciones erróneas sobre situaciones futuras. Por ejemplo, si contrataste a tu último empleado estrella de una empresa determinada, puedes suponer erróneamente que el próximo candidato de esa empresa tendrá el mismo talento.
Un tercer tipo de pensamiento erróneo es lo que se conoce como prejuicio de confirmación. Te formas una primera impresión de un candidato, y más tarde, incluso después de saber más sobre él, sólo recuerdas las cosas que confirman tus primeros pensamientos. Por tanto, si crees que es un buen candidato para el puesto por la escuela a la que fue, es probable que sigas pensando lo mismo, aunque la información posterior sugiera que, después de todo, no es el adecuado para el puesto.
Para algunos gerentes, entra en juego un cuarto factor: el sesgo de exceso de confianza. Si crees que eres especialmente bueno contratando a las personas adecuadas, es posible que confíes demasiado en tus instintos e ignores las pruebas de que estás eligiendo a la persona equivocada.
Por último, para algunos directivos, la elección de una persona no es la más adecuada.
Por último, uno de los mayores problemas de cualquier proceso de selección es el prejuicio de similitud, que se produce cuando eliges a alguien simplemente porque crees que se parece un poco a ti. Este tipo de sesgo suele dar lugar a que se discrimine a los candidatos por su sexo, raza u otras características. Y, al igual que los demás sesgos, en última instancia acaba limitando el conjunto de personas con talento que pueden incorporarse a tu empresa.
En la selección de personal, hay cuatro cosas clave que debes tener en cuenta.
“Las decisiones de selección correctas establecen una cultura de alto rendimiento.”
Cuando se trata de contratar a la persona adecuada para el puesto, no puedes confiar en el instinto, las suposiciones o incluso tus experiencias anteriores para conseguir la persona más adecuada. En lo que sí puedes confiar es en un proceso de contratación probado y comprobado que revele las capacidades, personalidades y estilos de trabajo de tus candidatos.
Pues bien, si creas este tipo de proceso de contratación, no te preocupes.
Si crear este tipo de proceso de contratación te parece desalentador, no te preocupes, hay buenas noticias. El trabajo duro ya se ha hecho por ti. Gallup ha revisado más de 100 años de investigación sobre contratación en el campo de la psicología empresarial, para encontrar los métodos que te ayuden a identificar a los mejores candidatos.
El mensaje clave es: En la contratación, hay cuatro cosas clave que hay que tener en cuenta.
Al contratar para un puesto, lo primero que debes mirar son los logros anteriores y las experiencias laborales de tus candidatos. Averigua todo lo que puedas sobre su educación y formación y cómo se ajustan a las exigencias del puesto.
Lo segundo que debes hacer es evaluar a tus posibles nuevos contratados en relación con cinco rasgos distintivos: motivación, estilo de trabajo, iniciación, colaboración y proceso de pensamiento. Considera si están motivados para conseguir logros, si son organizados y eficientes en todo lo que hacen, y si son emprendedores capaces de inspirar a otros para que actúen. Por último, pregúntales si son capaces de asimilar información nueva rápidamente y utilizarla para resolver problemas.
Ahora que has evaluado los rasgos de tus candidatos, lo tercero que debes hacer es mantener varias entrevistas con cada uno de ellos. Esto se debe a que, si sólo utilizas una entrevista y un entrevistador, corres un mayor riesgo de sesgo. Cuando realizas varias, cada entrevistador hace una evaluación de los candidatos. Cuando se combinan estas evaluaciones, se reduce el sesgo. Al final tienes una imagen mucho más clara que te ayudará a decidir si alguien es adecuado para tu empresa.
La cuarta y última cosa que hay que recordar es que para contratar con éxito no basta con revisar CV y hacer entrevistas. A menudo, no sabrás quién es la persona adecuada hasta que la hayas observado en el trabajo. Para incorporar observaciones en el puesto de trabajo a tu combinación de contratación, los autores sugieren utilizar las prácticas o los proyectos como punto de entrada alternativo a tu empresa. Recoger los comentarios de supervisores y compañeros de trabajo durante las prácticas te dirá pronto si un candidato encaja bien a largo plazo.
Puedes mejorar tu comunicación aprendiendo a mantener las conversaciones adecuadas en el momento adecuado.
“El coaching de desarrollo es un verdadero arte y posiblemente el tipo de conversación más difícil de dominar.”
Probablemente hayas oído que el secreto de una gran relación es una buena comunicación. Pero cuando se trata de la relación entre los gerentes y sus subalternos, la comunicación puede ser muy deficiente.
La investigación de Gallup muestra que sólo alrededor de un tercio de los empleados creen que sus jefes saben en qué proyectos están trabajando, y casi la mitad afirman que sus jefes les dan su opinión sólo un puñado de veces al año.
Esto es un problema.
Esto es un problema porque los estudios demuestran que cuando los empleados reciben regularmente feedback y coaching, su rendimiento laboral mejora. Todo se debe a lo que los autores denominan “conversaciones de coaching”.
El mensaje clave aquí es: Puedes mejorar tu comunicación aprendiendo a tener las conversaciones adecuadas en el momento adecuado.
La primera conversación que debes tener entra dentro de la categoría orientación de roles. Se trata de una charla inicial para cuando un subordinado acaba de incorporarse a un nuevo puesto, y que puede ayudarte a hacerte una idea de su personalidad, sus puntos fuertes y sus objetivos. Durante esta charla, establece algunas expectativas específicas en torno al rendimiento, y explícale cómo es el éxito en este trabajo.
La segunda conversación que deberías mantener con regularidad es la que los autores denominan conexión rápida. Se trata de una conversación breve -de entre uno y diez minutos de duración- que tú y el empleado podéis mantener por correo electrónico, por teléfono o incluso en el pasillo. Una conexión rápida te permite ponerte en contacto, hablar casualmente de cualquier asunto y ofrecer elogios y reconocimiento por las tareas bien hechas. También reduce el riesgo de que tus empleados se sientan ignorados, lo cual es importante porque los estudios demuestran que los empleados odian que se les ignore y prefieren tener una conversación negativa con un superior a no tener ninguna. Procura tener una conexión rápida con cada miembro de tu equipo al menos una vez a la semana.
La última herramienta de tu arsenal de comunicación es un tipo de conversación conocida como coaching de desarrollo, y tiene un valor incalculable. Una charla de coaching de desarrollo puede durar tan sólo 30 minutos, pero puede cambiar el curso de toda la carrera de alguien. Esto se debe a que te da a ti, como gerente, la oportunidad de ofrecer dirección, consejo y apoyo. Utilízalo para ayudar a los miembros de tu equipo a identificar oportunidades de desarrollo o formación que les ayuden a alcanzar sus objetivos profesionales más amplios.
No puedes aceptar ningún tipo de acoso en el lugar de trabajo. Sin peros ni excusas.
A raíz de la campaña internacional contra el acoso y los abusos sexuales, conocida como el movimiento #MeToo, es fácil suponer que el mundo laboral ha cambiado para siempre. Pero, para muchas mujeres, la marcha hacia la igualdad en el lugar de trabajo está lejos de haber terminado.
Según la investigación de Gallup, más del 40% de las mujeres estadounidenses han sufrido acoso sexual en el trabajo, y casi el 70% de todas las estadounidenses creen que el acoso sexual sigue siendo un problema importante en la oficina.
Como líder y gerente, la única forma de hacer lo correcto cuando se trata de reducir estas preocupantes estadísticas es adoptar un enfoque de tolerancia cero.
Tolerancia Cero.
El mensaje clave es: No puedes aceptar ningún tipo de acoso en el lugar de trabajo. Sin peros y sin excusas.
La frase “los chicos son chicos” no debería formar parte del vocabulario de ningún gerente. No hay lugar para el acoso en el trabajo, ya sea en entornos formales o informales.
Considera una situación en la que un gerente esté bromeando con otros empleados varones y uno de ellos haga un comentario misógino. Si eso ocurre, el gerente debe hablar y decirle al empleado que pare, no reírse torpemente o esperar a que la conversación siga adelante. Aunque no lo parezca en el momento, es en momentos como éste cuando se crea la cultura de una empresa.
Si quieres acabar con cualquier posibilidad de abuso, también tienes que incorporar ciertos procedimientos a tu organización. Por ejemplo, tu empresa necesitará un sistema de denuncias para que el personal pueda alertar al equipo de gerentes, de forma confidencial, sobre cualquier problema que puedan tener.
Una vez que hayas implantado un sistema, también necesitarás una política sobre cómo gestionar estos informes. Piensa en el tipo de casos que podrían ser involuntarios -y que podrían ofrecer oportunidades para enseñar al personal a hacerlo mejor- frente al tipo de acoso que supondría un despido inmediato.
Independientemente de cuáles sean tus políticas y procedimientos en materia de acoso sexual, quizá lo más importante es que los tengas. Lo peor que puede hacer tu empresa es no hacer nada. Como aprendieron los trabajadores de la industria del entretenimiento, mirar hacia otro lado mientras los agresores se esconden a plena vista puede ser desastroso. Cuando el abuso sale a la luz y se descubre que casi todo el mundo lo sabía, todo el mundo acaba avergonzado por su participación en una cultura laboral tóxica.
Un nuevo ejército de trabajadores “gig” está perturbando el modelo de empleo tradicional.
Después de la Gran Recesión de 2008, ha surgido un nuevo tipo de economía, y en el proceso se han erizado algunas plumas. Algunos observadores consideran que esta nueva economía es flexible y favorable a los trabajadores; otros la califican de explotadora. Una cosa es segura: la llamada economía gig es controvertida.
La economía gig está formada por trabajadores independientes que no tienen un contrato típico con sus empleadores. Esta economía también es amplia, pues abarca desde enfermeras contratadas a profesores sustitutos, y desde conductores de Uber a diseñadores gráficos autónomos. También es grande: la componen más de un tercio de los trabajadores Americanos.
El mensaje clave es: Un nuevo ejército de trabajadores autónomos está perturbando el modelo de empleo tradicional.
Antes, los empleados eran leales a una sola organización, a veces durante toda su vida. A cambio, las empresas tenían la responsabilidad de cuidar de ellos, y les concedían sustanciosas pensiones cuando se jubilaban. Hoy en día, los empleados suelen trabajar para más de una empresa, encontrando su próximo trabajo -o gig- a través de plataformas online, o de agencias de contratación temporal.
Está claro que la economía gig ha llegado para quedarse, pero la pregunta sigue siendo: ¿es bueno para los trabajadores este estilo de trabajo? Resulta que sí, que la mayoría están contentos con él. Un estudio del McKinsey Global Institute reveló que el 70 por ciento de los trabajadores por cuenta ajena lo prefieren, y sólo el 30 por ciento dice que no tiene otra opción.
Empleo por cuenta ajena.
Sin embargo, hay inconvenientes. Los trabajadores autónomos afirman recibir mucho menos asesoramiento y apoyo que sus compañeros en el empleo tradicional. También es menos probable que se les pague a tiempo, o con exactitud, por su trabajo. Aun así, los trabajadores autónomos son mucho más propensos a decir que su trabajo se ajusta a su estilo de vida.
¿Cómo se sienten los trabajadores autónomos?
La forma en que se sientan los trabajadores por cuenta ajena puede depender del tipo de trabajo que realicen. Mientras que los autónomos y los que trabajan en plataformas online declaran niveles bastante altos de compromiso y buenas relaciones sociales, ocurre lo contrario con los trabajadores temporales o de guardia.
Hay mucho que desconocemos sobre los efectos de la economía colaborativa tanto en los empleados como en las empresas. Pero, sean cuales sean los pros y los contras, lo que está claro es que los gerentes tienen que encontrar la forma de adaptarse, para ayudar a sus empresas a prosperar en este nuevo mundo de relaciones laborales.
Conclusiones
El mensaje clave de este resumen:
Los gerentes que quieran garantizar el futuro de sus empresas deben ofrecer a su personal un significado y un propósito en el trabajo, además de un sueldo. Los directivos de hoy también deben librar sus lugares de trabajo del acoso sexual y eliminar los prejuicios en el proceso de contratación. Y con el auge del trabajo autónomo, ha llegado el momento de que los gerentes aprovechen los beneficios de la economía colaborativa, sin sacrificar el bienestar de los empleados por el camino.
Consejos Accionables:
Consejos Accionables:
Consejos Accionables:
Consejos Accionables.
Empieza ya a construir buenas relaciones.
En los próximos diez años, se espera que casi la mitad de los empleos en EE.UU. corran el riesgo de ser automatizados. Los empleos humanos que queden serán probablemente los que necesiten una interacción genuina y habilidades sociales. En otras palabras, cuando los robots hagan todo lo demás, tus clientes esperarán que tu contacto cara a cara sea ejemplar. Así que empieza ya a desarrollar las habilidades de tus empleados para construir relaciones excelentes, y ayúdales a adelantarse a los tiempos.
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Qué leer a continuación: Primero, rompe todas las reglas, de Marcus Buckingham, Curt Coffman
Ya has extraído algunas ideas sobre el gerente de la investigación de Gallup, ahora sumérgete en los datos de Gallup y consulta el resumen de Primero, rompe todas las reglas.
En esta visita relámpago a las encuestas empresariales más importantes de Gallup, descubrirás lo que los grandes gerentes hacen de forma diferente, y por qué la mayor parte de lo que sabes sobre gestión y desarrollo profesional es erróneo. Basado en entrevistas realizadas a gerentes de éxito, este resumen explora las estrategias e ideas clave que ayudan a impulsar el rendimiento de los empleados.