•••

Mucha gente tiene resoluciones en el cerebro en esta época del año. Pero una cosa es ponerse objetivos (establecer más contactos, aprender a meditar o mejorar escribiendo) y otra muy distinta lograrlos. ¿Cuáles son los tipos correctos de resoluciones que hay que tomar? ¿Cómo se mantiene motivado? ¿Cómo convierte sus intenciones en realidad?

Lo que dicen los expertos
Mucha gente se fija objetivos personales y profesionales en esta época del año, peromuy pocos tienen éxito. Esto se debe a que a menudo «nos fijamos objetivos que van en contra de nuestra naturaleza», según Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de Psicología Empresarial en el University College de Londres (UCL) y autor de _Confianza._ «Todos tenemos predisposiciones, rasgos de carácter y hábitos que hemos construido a lo largo de muchos años», dice. «La mayoría de nuestros propósitos y objetivos de Año Nuevo implican romper estos patrones, lo cual es muy difícil de hacer y requiere mucho trabajo». Así que tiene que ser deliberado y estratégico a la hora de fijarse objetivos y mantenerse en el camino correcto. «Es importante centrarse», dice Joseph Weintraub, fundador y director del cuerpo docente del programa Babson Coaching for Leadership and Teamwork. «Tiene que fijarse los objetivos correctos en el plazo correcto». Aquí hay algunos consejos sobre cómo hacer que sus resoluciones se mantengan.

Sea realista
Este es el momento de «pensar en pequeño», tanto en términos del número de objetivos como del plazo en el que piensa cumplirlos, según Weintraub. Recomienda no fijarse más de tres objetivos, más de los cuales es «demasiado abrumador», con un plazo de un año o menos. «Para la mayoría de las empresas y los particulares, es difícil pensar en cinco años», dice. Sea ambicioso, pero no demasiado, añade Chamorro-Premuzic. Elija cosas que lo desafíen y lo estiren, pero que no sean imposibles. Además, asegúrese de que se fija «un objetivo que importe y sea relevante» para usted. «Es mucho trabajo crear un cambio, tiene que quererlo de verdad», dice.

Céntrese en lo positivo
Si bien al menos uno de sus objetivos debería implicar desarrollar una zona de debilidad, Weintraub advierte que no debe obsesionarse con la superación personal. «Con demasiada frecuencia nos centramos en lo que necesitamos hacer mejor», dice. En cambio: «Considere las cosas en las que es bueno y fíjese objetivos que aprovechen esos puntos fuertes». Digamos, por ejemplo, que es un escritor experto o un orador público eficaz; debería crear objetivos que impliquen ayudar a los compañeros a perfeccionar sus habilidades de presentación o utilizar sus habilidades de escritura paraganarse un ascenso. Su objetivo final es «hacer avanzar su organización e impulsar su carrera», dice.

Comprometerse públicamente
Una vez que haya decidido sus objetivos,anótelos y compártalos con otros, incluido su gerente, compañeros, reportes directos y amigos y familiares. «Cuando hace públicos sus objetivos, se compromete con ellos», dice Chamorro-Premuzic. La apertura también permite a otros «responsabilizarlo». Weintraub explica que la franqueza es especialmente importante cuando su objetivo tiene un impacto inmediato en las personas con las que trabaja. Si, por ejemplo, su objetivo es reducir sus tendencias microgerenciales, explique a su equipo que delegará más a menudo. «Dile a la gente: ‘Esto es en lo que estoy trabajando y así es como intento hacerlo’», dice. «Sea explícito y abierto acerca de sus intenciones».

Cree un plan de acción
Para lograr cualquier objetivo, personal o profesional, necesita una estrategia paso a paso. Al fin y al cabo, dice Weintraub, no esperaría perder peso sin cambiar sistemáticamente sus hábitos alimenticios y de ejercicio. Así que «tiene que pensar en las tácticas. Pregúntese: ¿Qué acciones debo demostrar para lograrlo?» Si su objetivo es nebuloso, digamos, por ejemplo, desarrollar una relación más de confianza con sus informes directos, tendrá que pensar en comportamientos específicos que lo ayuden, como llevarlos a comer a cada uno de ellos individualmente e interactuar con ellos a un nivel más personal. «Y si no ve resultados», dice Chamorro-Premuzic, «también debería tener un plan B.»

Apoyo a los reclutas
Una red alentadora y de apoyo es fundamental para alcanzar sus objetivos, dice Chamorro-Premuzic. Su sistema de apoyo podría incluir colegas, mentores, su pareja, un entrenador profesional o incluso compañeros de fuera de su organización. Pueden ser tanto su equipo de animadores como su caja de resonancia. «Lo motivarán y lo alentarán, y cuando su moral esté baja, la elevarán». Su sistema de apoyo también ayudará a «reforzar que sus objetivos son importantes para usted y su carrera», añade Weintraub. «Cuanto más involucre a los demás en el proceso, más probabilidades tendrá de lograr los objetivos que se propuso».

Establecer hitos
Cuando se lanza a trabajar para alcanzar un nuevo objetivo, se siente inspirado y lleno de energía. Pero a medida que las semanas y los meses avanzan, la emoción inicial disminuye y puede resultar difícil encontrar el tiempo o la motivación para ello. Para aliviar este problema, trabaje hacia objetivos a corto plazo que lo acerquen a su objetivo final. El éxito que logre en el camino debería ayudarlo a sentirse bien con «el progreso incremental» que está logrando, dice Chamorro-Premuzic. «Quiere ver un cambio en una dirección positiva y pequeñas mejoras», dice. «El punto no es ser mejor que los demás, es mejorar que su versión anterior». Para mantenerse al día, «necesita señales regulares» que refuercen en qué se está esforzando, dice Weintraub. Podría ser un recordatorio en su teléfono inteligente o una «reunión» periódica en su calendario en la que «se tome el tiempo libre de su día para pensar en lo que sus objetivos significan para usted y su carrera». A nivel práctico», dice Weintraub, necesita «cosas sencillas para seguir adelante».

Mantenga la perspectiva
Nada eleva los niveles de cortisol como una fecha límite que se aproxima. En cierto modo, el estrés trabaja a su favor, según Wientraub. «Le ayuda a concentrarse en el gol», dice. «Es como cuando sabe que su médico lo pondrá en la báscula en su próxima revisión o cuando sabe que su jefe le va a preguntar sobre el estado de un proyecto en su próxima reunión de equipo». Pero si bien el estrés puede impulsar el rendimiento, es importante que «no pierda la perspectiva» cuando surjan circunstancias imprevistas. «No sea demasiado duro consigo mismo», dice Chamorro-Premuzic. «No querrá un nivel malsano de obsesión por alcanzar sus objetivos». Si un colega lo necesita en un proyecto o su vida personal se complica inesperadamente y cumplir su objetivo dentro de un plazo determinado se vuelve demasiado difícil, dé un respiro. Y no se olvide de la regla de oro de Weintraub para fijar objetivos: «Esfuércese por la excelencia, pero a veces lo suficientemente bueno es lo suficientemente bueno».

Principios que debe recordar

Hacer:

  • Cree objetivos que aprovechen sus habilidades actuales para hacer avanzar su organización y su profesión
  • Comparta sus objetivos con los demás y pida apoyo y aliento cuando lo necesite
  • Cree hitos en el camino que le ayuden a apreciar el progreso incremental que está logrando

No:

  • Quedarse abrumado por una larga lista de goles; centrarse en no más de tres a la vez
  • Prepárese para el fracaso; cree objetivos que pueda alcanzar razonablemente
  • Dese una paliza si no cumple con todos los plazos; reconocer cuándo lo que ha hecho es lo suficientemente bueno

Estudio de caso #1: Cree una estrategia detallada y obtenga apoyo
Mindy Hall, una consultora de gestión que vive fuera de Filadelfia, sabía que llevaba un libro. De hecho, escribió un manuscrito para un libro de líderes en 2007, pero lo perdió a causa de un fallo del ordenador. «Después de eso, pensé que no tenía que ser así», recuerda. «Pero con el tiempo me siguió royendo».

A principios de 2013, decidió que por fin era el momento. «Me animé a hacerlo», dice. Empezó con su calendario. Creó un cronograma de 18 meses con plazos para la investigación que tenía que completar para terminar cada capítulo. También incluyó un plan para crear una editorial.

Verlo en blanco y negro la ayudó a concentrarse. «Lo escribí todo para que estas [tareas y objetivos] no se limitaran a correr por mi cabeza», explica. Si bien se sentía segura de poder hacerse responsable de plazos específicos, también compartió su cronología con «un colega cercano y aliado» que la mantuvo en el buen camino. Revisó y editó borradores y ofreció sus comentarios. «Él estaba en esto conmigo», dice.

También había otros colegas que controlaban regularmente su progreso durante el proceso de escritura. «Ha sido de mucha ayuda contar con el equipo de soporte. Lo mantienen en marcha y le dicen ‘puede hacerlo’».

Algunos días fueron estresantes. Algunos días Mindy no tenía tiempo de trabajar en el libro. «Mi cronología habría sido realista si no estuviera dirigiendo también una empresa a tiempo completo, pero era agresiva teniendo en cuenta que no me he tomado tiempo libre para hacerlo», dice. «En retrospectiva, podría haber sido mejor si me hubiera obligado a escribir todos los días, pero la vida no funcionaba de esa manera».

Aun así, publicó Liderar con intención en octubre. Sus amigos y colegas le organizaron una fiesta de presentación del libro al mes siguiente. «Nadie escribe un libro por su cuenta», dice. «Si tiene la pasión y la voluntad de hacerlo, solo tiene que hacerlo… o dejar de hablar de ello».

Estudio de caso #2: Divida los grandes objetivos en pequeños elementos de acción
Cuando Susan Hertzberg llegó como presidenta y CEO de Boston Heart Diagnostics en 2010, estaba perdiendo dinero y tenía menos de 40 empleados. Tenía varios goles importantes. Uno, rentabilizar la empresa de diagnóstico de enfermedades cardíacas. Dos, contrate un equipo directivo de primer nivel. Y tres, crear una cultura corporativa «auténtica y real».

Susan sabía que el último era un objetivo difícil de alcanzar, pero dice que estaba decidida a: «construir una empresa en la que la gente se presente y se centre en lo que realmente importa». Incluso antes de empezar el trabajo, compartió este objetivo en una presentación ante la junta directiva de Boston Heart. Estaba en el espíritu de: «Esto es lo que puede esperar de mí», recuerda.

Entonces Susan formuló un plan. Algunas acciones de su lista de tareas pendientes eran pequeñas, por ejemplo, para modelar el tipo de comportamiento que quería ver de sus colegas. «Trataba a los empleados de primera línea igual que a los ejecutivos», dice.

Otros artículos eran grandes. Para mejorar la comunicación y la transparencia, organizaba reuniones mensuales con todos los empleados en las que proporcionaba actualizaciones del estado de la empresa. Ha reservado los últimos 30 minutos de cada sesión para una sesión abierta de preguntas y respuestas. «Le dije: ‘Voy a ser tan real y auténtico con usted como espero que lo sea conmigo».

También creó un conjunto de «reglas básicas» para todos los empleados. Estas reglas, conocidas como la «brújula», comprenden la misión, los valores, los objetivos y las principales prioridades de Boston Heart. Todos los empleados firman una copia de la brújula una vez al año. «Es nuestro contrato entre nosotros para que estemos alineados».

Hoy en día, Boston Heart, que fue adquirida recientemente por Eurofins Scientific, es rentable. Susan ha aumentado sus ingresos por encima CAGR 100% desde que asumió el cargo y la empresa tiene casi 400 empleados. Pero Susan quizás esté más orgullosa de la cultura fuerte y positiva que ha creado. Boston Heart ha figurado en la lista de los «mejores lugares para trabajar» del Boston Globe en dos ocasiones: en 2014 encategoría de grandes empresas y en 2012 en elcategoría de medianas empresas.

«Aquí tienen lugar muchos abrazos y choca los cinco», dice. «Y los comentarios más frecuentes que recibo de [personas de fuera] son sobre la cultura de la empresa. Puede sentirlo».