Los directores del consejo de administración de empresas familiares se enfrentan a algunos desafíos únicos. Los propietarios de familias a menudo no comparten la misma agenda, y las dinámicas interpersonales son mucho más complicadas, lo que puede hacer que las discusiones sobre la sucesión de los CEO, la compensación y los ejecutivos con bajo rendimiento sean complicadas y emocionalmente cargadas. Aunque abordar estos problemas puede resultar incómodo, las juntas familiares no pueden permitirse tratarlas como tabúes. En este artículo, los autores se basan en entrevistas con directores de empresas familiares para ofrecer consejos sobre cómo navegar por estos temas pegajosos con gracia y sensibilidad.
Servir en cualquier consejo de administración es difícil, pero en una empresa familiar, es aún más difícil. A diferencia de sus homólogos de empresas públicas, que se centran principalmente en aumentar el valor para los accionistas, los consejos de administración de empresas familiares deben actuar en nombre de las partes interesadas con agendas múltiples y potencialmente conflictivas, por ejemplo, los copropietarios con igual poder y plazos financieros completamente opuestos. Y debido a que las dinámicas interpersonales en las empresas familiares son mucho más complicadas, las discusiones sobre cuestiones críticas como la sucesión del liderazgo, la compensación y el desempeño de la administración a menudo se vuelven incómodas, complicadas y emocionalmente cargadas. No es raro que los directores de familia los rehuyen y, cuando lo hacen, que los directores independientes sigan su ejemplo.
Sin embargo, aceptar la noción de que está bien tener tabúes —áreas de conflicto que las juntas directivas dudan en abordar— es perjudicial para el negocio. En nuestras décadas de trabajo con empresas familiares, algo que hemos visto es que evitar no funciona. Puede socavar seriamente la eficacia de la junta directiva, como ocurrió en una empresa de infraestructura global en la que un director frustrado nos dijo: «La junta está evaluando casi las situaciones caso por caso, en lugar de formular procesos, procedimientos y reglas».
Aprender a superar estos incómodos problemas de forma constructiva es uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las juntas directivas de las empresas familiares. Esto quedó claro en una serie de entrevistas que realizamos a 19 directores externos y familiares de grandes empresas de seis países a principios de 2019. Esas discusiones salieron a la luz los tabúes más comunes, así como los enfoques para abordarlos. También destacaron, como lo describió un director, «las habilidades interpersonales adicionales y el coraje para lidiar con los problemas que la junta debe tener».
Sucesión de CEO
Elegir a un sucesor del CEO puede ser un tema extremadamente delicado en una empresa familiar. El pariente actualmente en la parte superior puede incluso ser profundamente resistente a la noción de ser reemplazado — y hablar al respecto. Un CEO de una empresa cotizada en el sur de Asia dice: «Mientras tenga un gran porcentaje de la empresa, me aseguraré de que el consejo siga siendo siempre «mi consejo» que me apoya en tiempos de conflicto… Esta es una empresa que he construido con mi propio sudor y trabajo duro, y mientras esté activo incluso mis hijos seré servil y haré lo que quiero».
Sin embargo, si una junta abdica de su responsabilidad de abordar la sucesión, puede llevar a decisiones de liderazgo inapropiadas que amenacen a la empresa. Las personas con las que hablamos nos dieron algunos consejos sobre cómo fomentar discusiones abiertas y honestas sobre el tema:
Genere confianza. Es fundamental que los directores desarrollen la confianza mutua; el liderazgo de la empresa, tanto familiares como no familiares; y el grupo de accionistas en general. Sin embargo, es probable que esto lleve mucho más tiempo que en una empresa normal porque un enfoque directo a menudo no funciona. Los directores deben aprender a escuchar con paciencia y ser empáticos con respecto a la dinámica, el ego y los temores de la familia. «En una junta familiar tengo que pensar en cómo expongo las cosas», dice un director con sede en India. «Lo importante no es lo que digo, sino cómo percibirá cada miembro de la familia lo que he dicho».
En una empresa estadounidense, los directores, tanto representantes familiares como independientes, acordaron que un forastero debería suceder al CEO. Pero tenían que gestionar las expectativas de múltiples partes interesadas, incluidos los propietarios de familias, un miembro de la familia joven y capaz de la próxima generación en la administración y ejecutivos no familiares con más experiencia. Un CEO externo sería la primera vez para la empresa, y los propietarios necesitaban sentirse seguros de que era la elección correcta. Para garantizar su comodidad, algunos directores sugirieron una evaluación completamente externa e imparcial de los posibles candidatos, incluido el joven miembro de la familia; otros sugirieron que se le diera una consideración especial al miembro de la familia; otros simplemente querían que se sintiera incluida y valorada; y otros simplemente querían que se sintiera incluida y valorada; y otros solo querían la mejor decisión para la empresa. La junta asintió con la cabeza a todos estos puntos de vista al diseñar un proceso de sucesión, que terminó siendo más largo y menos eficiente, pero ayudó a profundizar la confianza.
A los directores de otra compañía se les ocurrió una táctica única pero eficaz de creación de confianza: organizaron un retiro en un lugar de vacaciones donde gran parte de las casas familiares eran dueños, lo que les permitió conocer mejor a otros directores y desarrollar lazos con los miembros de la familia más allá de la sala de juntas. Cuando surgieron problemas más tarde en la empresa, los directores ya estaban cómodos entre sí y pudieron comunicarse claramente con la familia.
Evaluar de forma independiente. Es crucial evitar cualquier indicio de sesgo en el proceso de selección; de lo contrario, es posible que las empresas no consigan a la mejor persona para el trabajo y que el nuevo CEO sea visto como un líder débil elegido por favoritismo. Sin embargo, es difícil que las personas dentro de la empresa sean completamente objetivas; incluso los gerentes de recursos humanos pueden verse influyendo por la familia, especialmente si informan a un ejecutivo familiar.
Para obtener una perspectiva imparcial y una visión del talento comparable del mercado externo, algunas firmas encargan a un subconjunto de directores que gestionen la sucesión, recusando a aquellos que tienen relaciones familiares estrechas con posibles candidatos. Otras empresas establecen las bases al hacer que las evaluaciones formales de todos los ejecutivos familiares sean realizadas por una empresa externa que depende de un director independiente, en lugar del departamento interno de recursos humanos.
Sé transparente. Quizás lo que más se diferencia de las empresas no familiares es el nivel de comunicación requerido. Cada paso del proceso de sucesión debe explicarse cuidadosamente para que todos sientan que sus necesidades han sido consideradas.
Desarrollo de talento de última generación
Averiguar cómo llevar a la próxima cohorte de líderes potenciales lo suficientemente pronto como para aprender el negocio y adquirir las habilidades necesarias para dirigerlo es otro gran desafío.
Si los directores no abordan esto, muchas cosas pueden salir mal. Considere el dilorio en el que se encontró una empresa sudamericana. El problema no era que la próxima generación quisiera entrar, sino que quería salir. Cuando a dos miembros de la familia de tercera generación se les ofrecieron funciones ejecutivas, se negaron, dejando la empresa sin sucesores. «Ven el negocio más como una fuente de riqueza que como un legado familiar que desarrollar», nos dijo un director.
He aquí algunas sugerencias para preparar a los miembros jóvenes de la familia para desempeñar funciones en la empresa:
Acordar las reglas ante son necesarios. Las discusiones sobre talentos de próxima generación son mucho más fáciles cuando son conversaciones teóricas y amplias en lugar de centrarse en elevar a algunos familiares a roles de liderazgo. Según nuestra experiencia, es mejor establecer normas sobre cuándo y cómo la próxima generación entrará en el negocio, asegurándose de que enfatizan las capacidades y eliminan los prejuicios y que los familiares jóvenes los entiendan mucho antes de que tengan la edad suficiente para unirse a la empresa.
Una firma italiana con la que hablamos trabajó con la junta en un plan formal de desarrollo del talento familiar cuando los fundadores tenían entre cuarenta y cincuenta años y la siguiente generación todavía eran niños pequeños; esa discusión fue deliberadamente general, considerada «sobre el futuro». La firma también creó un consejo familiar cuyos objetivos eran mantener un flujo regular de información fluyendo entre la junta directiva y la familia y ayudar a la próxima generación a aprender orgánicamente sobre la empresa a medida que maduraban. Otras compañías empiezan a incluir a familiares en las reuniones cuando ingresan a la escuela secundaria o a la universidad para exponerlos al negocio.
Las familias suelen asumir la responsabilidad de elaborar directrices sobre el empleo familiar en la empresa, como exigir un cierto número de años de trabajo fuera de la empresa y demostrar éxito en ella, o prohibir la creación de puestos de trabajo solo para miembros de la familia. Pero los directores deben asegurarse de que estas políticas se sigan realmente y sopesar las reglas que creen que no sirven bien a la empresa o a la familia.
Codifica las reglas. Muchas empresas documentan los procesos de desarrollo del talento de próxima generación en constituciones familiares o protocolos formales, que también detallan los acuerdos concertados sobre la visión, los valores y el enfoque de toma de decisiones de la empresa. Estos podrían incluir aspectos tales como si los cónyuges tienen voz formal en las decisiones o quién hereda las acciones si fallece un miembro de la familia sin herederos directos.
Desarrollar una constitución es un trabajo duro y a menudo crea tensión. Si resulta demasiado abrumador, una buena alternativa es crear un comité de directores y ejecutivos externos y familiares para supervisar el desarrollo de los miembros de la familia, como hizo una firma latinoamericana. El comité diseñó un programa formal en el que los familiares menores de 40 años eran nombrados directores de juntas subsidiarias durante un máximo de dos años, lo que les ayudó a determinar si estaban interesados en continuar con el negocio y les permitió a los directores ver sus capacidades en acción.
Compensación
Los directores a menudo tienen dificultades con preguntas sobre el pago de los miembros de la familia. ¿Cuánto deberían ganar en relación con los ejecutivos externos? ¿Está claro que a los forasteros se les debe pagar a escala de empresas grandes o públicas? ¿Existen barandillas para evitar las acusaciones de favoritismo?
En una empresa multimillonaria con sede en Estados Unidos, a los hermanos que desempeñaban diferentes funciones se les pagaba la misma cantidad para mantener la paz. La situación llegó a su punto más grave cuando los miembros de la próxima generación comenzaron a buscar empleo y esperaban un salario similar. Si bien las familias suelen equiparar lo justo con lo igual, no siempre lo es, especialmente cuando las generaciones posteriores se incorporan al negocio. Es importante romper este paradigma, tanto para gestionar las expectativas como para atraer talento no familiar. A menudo tiene sentido que un consejo cree un comité de compensación de directores independientes y que contrate a un consultor externo que pueda ayudar a elaborar una filosofía salarial y apoyarla con datos objetivos.
Ejecutivos familiares con bajo rendimiento
Este es uno de los problemas más espinosos con los que lidiar, pero hay formas de hacerlo de yema. Idealmente, los miembros de la familia en la empresa deben informar a los jefes no familiares, quienes reciben el refuerzo que necesitan para proporcionar evaluaciones honestas. Los supervisores no familiares de los empleados familiares se encuentran en una posición delicada, por lo que se les debe dar instrucciones claras sobre cómo apoyarlos y evaluarlos. Sin embargo, a medida que los administradores familiares suben de rango, reportar a un miembro no familiar puede resultar inviable y, en ese momento, la supervisión adicional por parte de un comité de miembros de la junta puede ser útil. Además, a cada ejecutivo familiar se le debe asignar un entrenador o un mentor. A menudo, el director independiente sénior es un excelente entrenador para los gerentes familiares sénior y ayuda a incluir a otros miembros de la junta en sus evaluaciones de desempeño.
Al igual que otros ejecutivos de bajo rendimiento, a los miembros de la familia con dificultades se les debe poner en un plan de mejora, se les debe dar la oportunidad de hacerlo mejor y, si no pueden, se les deben ofrecer otras oportunidades en el negocio en las que puedan tener éxito o un camino hacia una salida. Si todo el mundo tiene claro que no pueden hacer su trabajo, perjudica la cultura de la empresa mantenerlos cerca. Pero es extremadamente importante manejar sus salidas con delicadeza y permitirles salvar la cara con la familia. Si se les incluye un plan de desempeño, esa información debe mantenerse confidencial, no compartirse con la familia en general.
Dirigirse a un CEO familiar con bajo rendimiento es especialmente complicado. Las empresas pueden meterse en esta situación si no realizan un trabajo exhaustivo de evaluar a los directores ejecutivos familiares y no les dan métricas de rendimiento claras. Luego, cuando es necesario destituir al CEO, los directores de familia se sienten incómodos al enfrentarse a su pariente. Una cosa que hemos visto útil en tales situaciones es que el director independiente principal introduzca un proceso de sucesión a «largo plazo» que comience con el diseño del ideal futuro Perfil del CEO y definición clara de las expectativas de desempeño. A continuación, la junta puede sugerir que se compare el desempeño actual del CEO con el ideal para identificar las brechas y las áreas de desarrollo, y cuantificar el costo de oportunidad de mantener al actual CEO. Este enfoque despersonaliza la discusión del actual CEO y ayuda a los directores a comprender mejor las desventajas de no hacer ningún cambio. En última instancia, la familia puede decidir quedarse con el CEO, que es su prerrogativa, pero la junta habrá cumplido con su deber de generar opciones para ellos.
Hacer preguntas
La creación de una cultura del consejo de administración en la que no solo se aliente sino que se espere hacer preguntas ayudará a los directores de las empresas familiares a resolver todos los problemas problemáticas. Incluso si los directores independientes no siempre pueden actuar, sus preguntas de sondeo pueden catalizar a la familia para que haga lo correcto.
Es bueno averiguar cuáles son los botones de acceso rápido. En una empresa estadounidense, la junta envió a un director independiente a la reunión anual del consejo familiar específicamente para recabar ideas al respecto. El director preguntó a la familia: «¿Qué son las vacas sagradas? ¿Qué temas son justos para considerar y qué debemos evitar sacar a relucir?»
Esta información ayuda a los directores a entender qué es lo que deben avanzar más lentamente (no qué evitar para siempre). Igualmente importante, nos dijo un director, es escuchar «lo que no dicho. Tienes que sentirte cómodo triangulando una conversación; realmente tienes que tomarte el tiempo. La familia no es una sola voz, son varias voces».
En última instancia, formar parte de la junta directiva de una empresa familiar requiere más aprecio por múltiples puntos de vista que servir en otras juntas directivas, así como mucha más delicadeza y paciencia. Es un desafío, pero muy gratificante. Estas empresas suelen contribuir desde hace mucho tiempo a las economías locales o nacionales y, con el apoyo adecuado, pueden prosperar de generación en generación.