Aprende a convertirte en el tipo de gerente que todo empleado espera.
¡Enhorabuena! ¡Acabas de ascender a tu primer puesto de gerente! ¿Estás emocionado? Deberías estarlo. Las ambiciones profesionales, los resultados del trabajo y la felicidad diaria de todo un equipo son ahora tu responsabilidad. Intimidante, ¿verdad? Pues no te preocupes. Tu jefe considera que estás a la altura del reto. Entonces, ¿qué importa que nunca hayas recibido formación en liderazgo?
Ser gerente es una gran responsabilidad, pero también una oportunidad para ayudar a los demás a prosperar. Piénsalo: estás en posición de fomentar el talento, impulsar el éxito y apoyar a tu equipo en los retos. Si quieres que todo tu equipo prospere, tendrás que desarrollar tus habilidades de liderazgo, y rápido. Este resumen explora seis prácticas clave que te transformarán en el gerente ideal.
En estos resúmenes, aprenderás
- por qué debes animar a tu equipo a cometer errores
- una cosa que nunca debes decir a tus empleados;y
- la cruda verdad sobre el agotamiento.
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Los gerentes no saben dirigir bien de forma innata.
Cuando el autor, Scott Jeffrey Miller, tenía sólo 27 años, recibió una de las mayores llamadas de atención de su carrera. Tras sólo tres meses en un puesto de ventas en el Centro de Liderazgo Covey, le ascendieron a gerente de un equipo de coordinadores de atención al cliente. Miller estaba encantado y decidido a ser el mejor líder de todos. Y para él, eso significaba producir resultados asombrosamente impresionantes.
Así que el autor anunció algunas reglas nuevas. No debía haber citas personales durante las horas de trabajo, y se controlarían las horas de entrada y salida. Incluso pidió a una coordinadora que comprobara los mensajes de voz durante su luna de miel. ¿Cuál fue el resultado de estas nuevas normas? Tres semanas después, fue degradado por su terrible estilo de gestión. Puede que fuera brillante en ventas, pero no tenía madera de gerente… todavía.
Si eres gerente por primera vez, es probable que empezaras en una situación similar: como una persona de alto rendimiento que había llamado la atención de tu jefe. Un día, te ascendieron internamente y, de repente, te encontraste a cargo de todo un equipo de empleados.
Si lo piensas, esto es bastante ridículo. No te subirías a un avión pilotado por un piloto sin formación. Así que, ¿por qué creen los empresarios que tendrás las aptitudes para ser gerente sólo porque eras bueno en tu trabajo?
Desgraciadamente, ésta es una práctica habitual en el mundo empresarial. De hecho, un artículo de la Harvard Business Review afirmaba que la edad media de un líder primerizo es de 30 años – ¡pero que esa persona no recibirá ninguna formación de liderazgo hasta dentro de doce años! Es decir, más de una década volando en la oscuridad y gestionando por ensayo y error.
Es estremecedor pensar que tanta gente está siendo dirigida por gerentes sin ninguna formación oficial. Al fin y al cabo, el crecimiento profesional, el desarrollo de habilidades, el bienestar emocional y la salud mental de los empleados se ven afectados por la forma de dirigir de sus jefes. Y las responsabilidades del cargo también tienen un gran impacto en ti como líder. Si quieres controlar tus propios niveles de estrés, cuidar de ti mismo y de tu equipo, y alcanzar esos objetivos laborales, necesitas saber lo que haces.
Tanto si te acaban de ascender como si eres un alto dirigente que desea ser más eficaz, las prácticas que aprenderás en el resumen que sigue pueden servirte de base. Te permitirán ayudar a tu equipo a prosperar, sin que tu trabajo afecte a tu salud.
Céntrate en el éxito de tu equipo, no en el tuyo propio.
Carolyn -colega de la autora y compañera de ventas- fue la elección obvia cuando se abrió un puesto de liderazgo en su lugar de trabajo. Tenía un alto rendimiento y superaba sistemáticamente sus objetivos de ventas cada trimestre. Los altos directivos estaban entusiasmados con la posibilidad de que su equipo hiciera lo mismo.
Pero estaban muy decepcionados. El equipo de Carolyn no parecía desarrollarse. Y lo que era peor, no confiaban en ella. ¿Qué estaba fallando?
Carolyn siempre intentaba salvar el día. Si parecía que un acuerdo se escapaba durante una reunión con un cliente, se abalanzaba sobre él, ponía en práctica sus habilidades de venta y cerraba el trato. Pensaba que era lo correcto, porque seguía centrándose en los objetivos de ventas. Carolyn había olvidado que ya no se dedicaba a las ventas. Su trabajo ahora era apoyar a su equipo.
Si eres un líder primerizo, puedes pensar que tu trabajo es arreglar todos los problemas que encuentres. Pero si tomas las riendas cuando las cosas parecen precarias, saboteas las oportunidades de aprendizaje de tu equipo.
Imagina cómo sería el futuro de tu equipo.
Imagina lo diferentes que habrían sido las cosas para el equipo de Carolyn si les hubiera dejado cometer errores. Claro que habrían perdido algunas ventas. Pero después, Carolyn y su equipo podrían haber explorado qué podrían hacer de forma diferente la próxima vez. Esto habría ayudado a los miembros del equipo a desarrollar sus habilidades de venta, mejorando los resultados con el tiempo. Y, tal vez lo más importante, habría demostrado al equipo que Carolyn confiaba en ellos, aumentando su confianza.
Pasar al papel de líder significa cambiar tu definición de resultados. Tus resultados ya no surgirán de tu propio trabajo, como los impresionantes registros de ventas de Carolyn. Surgirán de los logros de tu equipo.
¿Qué significa esto exactamente?
Significa que tu principal objetivo debe ser apoyar a tu equipo. Si tu equipo se desarrolla y funciona bien, estás haciendo bien tu trabajo. Tus objetivos personales deben pasar a un segundo plano, para que puedas dar prioridad al crecimiento de tu equipo. Después de todo, ¿qué sentido tiene tener un equipo de ventas si el gerente cierra todos los tratos? Eso no va a conseguir resultados sostenibles a largo plazo, ni aumentar el volumen global de ventas.
Acostúmbrate a preguntarte regularmente qué tipo de gerente necesita tu equipo en ese momento para ser lo mejor posible. ¿Hay algo que necesites aprender para poder apoyarles? Quizá incluso haya algo que tengas que desaprender para no acabar como Carolyn.
Realiza periódicamente reuniones 1 a 1 con cada miembro de tu equipo.
Joanna era una de esas empleadas de ensueño: fiable, cumplía sistemáticamente sus objetivos por debajo del presupuesto y dirigía un equipo próspero. Era la combinación perfecta de bajo mantenimiento y alto rendimiento, y lo hacía todo a distancia.
Por eso fue tan chocante cuando presentó su dimisión. Horrorizado de que la empresa perdiera un activo así, Todd, su Director de Personal, despejó su agenda para reunirse con ella. Estaba decidido a hacer que se quedara como fuera: con un aumento de sueldo, primas… lo que hiciera falta.
Mientras charlaban, Joanna le contó a Todd por qué quería marcharse. No era por el trabajo que hacía ni por lo que ganaba. Joanna no sentía que su jefe la viera como persona. Sus encuentros eran precipitados y superficiales. Y como Joanna trabajaba a distancia, era aún más importante sentir que su jefe se preocupaba por ella.
Nadie quiere sentirse como un engranaje de la máquina. Como líder, tu trabajo consiste en hacer que los miembros de tu equipo se sientan vistos como personas: individuos con ambiciones profesionales, objetivos personales y vidas privadas. Si lo consigues, los niveles de compromiso de tus empleados se dispararán, lo que mejorará su rendimiento.
La mejor forma de conseguirlo es a través de la comunicación.
La mejor forma de conseguirlo es mantener reuniones periódicas 1 a 1 con los miembros de tu equipo. No utilices las reuniones cara a cara para ponerte al día sobre el estado de los proyectos. Eso sólo hará que tu equipo se sienta como parte de una cadena de producción que estás supervisando. En lugar de eso, utiliza estas reuniones como una oportunidad para proporcionar coaching individual.
Si has establecido una relación de confianza con tu equipo, descubrirás que los empleados se sentirán cómodos planteándote todo tipo de preocupaciones durante sus reuniones individuales. Puede tratarse de cualquier cosa, desde la necesidad de ayuda con sus habilidades de presentación hasta la resolución de conflictos con los compañeros. Esto no sólo te dará la oportunidad de apoyarles, sino que también te proporcionará información sobre otros problemas que están frenando a tu equipo.
Lo más importante es que los empleados se sientan cómodos con su trabajo.
Lo más importante que debes hacer durante las sesiones individuales es escuchar. No te pongas a solucionar problemas ni utilices la reunión para compartir tus propias experiencias. Recuerda: estás ahí para ayudar a tu equipo a crecer. Mantén los labios sellados hasta que el miembro de tu equipo haya terminado de hablar. Entonces podréis trabajar juntos para elaborar un plan.
Conecta a tu equipo con la visión de la empresa.
¿Cómo te sentirías si tu jefe te dijera que hicieras algo sin explicarte por qué? ¿Entusiasmado, o desinteresado y confuso? Ahora, imagina que le preguntaras por qué era importante esa tarea. Si tu jefe respondiera: “Porque lo digo yo”, ¿te sentirías mejor? ¿O te sentirías como un niño al que le ordenan que se coma las verduras?
Cuando los empleados no entienden por qué es importante el trabajo que hacen, la motivación cae en picado. Puede que lleven a cabo sus tareas, pero no se sentirán dueños de su trabajo, por lo que su calidad disminuirá, y tú perderás el tiempo recogiendo las sobras.
Pero si los miembros de tu equipo comprenden cómo sus contribuciones contribuyen a los objetivos de la empresa, se sentirán motivados. Ya no estarán barajando papeles porque sí. Están dando forma a una experiencia memorable para el cliente, o quizá ayudando a una empresa a recuperar una deuda para que no se pierdan puestos de trabajo. Y eso es motivador.
Tu equipo no tendrá claro cuáles son los objetivos de tu empresa si tú mismo no los conoces. Si no lo sabes, consúltalo con tu jefe. Pregúntale cuáles son las prioridades, y luego piensa en lo que tu equipo podría hacer para apoyarlas.
Una vez que sepas hacia dónde debéis dirigiros todos, convoca una reunión y comparte los objetivos de la empresa con tu equipo. Luego, en grupo, explorad las distintas formas en que podríais ayudar a alcanzar esos objetivos. Así es como se crea un compromiso profundo. Si un equipo ha diseñado sus propios objetivos, sus miembros estarán más motivados para esforzarse. En cuanto tengan un sentido de la finalidad, dejarán de limitarse a cumplir las normas y asumirán la responsabilidad.
Cuando hayas terminado el taller, elige tres objetivos y crea informes para cada uno de ellos. Designa a miembros concretos del equipo para que trabajen en los distintos aspectos del proyecto, con responsabilidades claras, para que todos sepan lo que esperas de ellos.
Celebra reuniones breves y periódicas con los miembros del equipo para que sepan lo que esperas de ellos.
Celebra reuniones breves y periódicas para comprobar los puntos de acción. Esto mantendrá a tu equipo centrado mientras trabajas para alcanzar tus objetivos. Las reuniones de este tipo dan impulso al crear una sensación de progreso. También ayudan a que todos mantengan la vista en el objetivo en medio de las inevitables interrupciones y distracciones de la vida laboral diaria. Y son una gran oportunidad para reconectar las contribuciones de todos con la visión de la empresa, para mantener a tu equipo inspirado.
Aprende a dar feedback de forma eficaz.
Cuando el autor era estudiante universitario, trabajó como camarero en el Sunset Grill de Florida. Era un genio memorizando pedidos, entraba como un torbellino en la cocina, hacía sus peticiones y llevaba la comida a las mesas de los clientes en un santiamén. Acababa todos los días cargado de propinas. Pero estresaba al personal de cocina y provocaba el resentimiento de sus compañeros camareros.
El jefe del autor le llamó la atención sobre su comportamiento entregándole una ficha que decía que tenía que mejorar su trabajo en equipo. El autor se quedó estupefacto e indignado. Si el gerente se hubiera centrado en ayudarle a cambiar su comportamiento, en lugar de señalarle sin rodeos lo que estaba mal, el feedback habría sido mucho más eficaz.
La palabra “feedback” puede helarte la sangre, tanto si la das como si la recibes. Pero si eres gerente, es una parte inevitable de tu función. Y a menos que quieras sabotear la confianza y la productividad de tus empleados haciendo un desastre de tus sesiones de feedback, tendrás que convertirte en un experto en ello. Por suerte, dar feedback es una habilidad que se aprende y que puedes desarrollar para ayudar a cada miembro del equipo a brillar.
Muchos gerentes piensan que el objetivo del feedback es criticar o corregir a un empleado. Pero no es así. Su finalidad es guiar a las personas en el desarrollo de sus habilidades. Hay dos formas diferentes de hacerlo.
La primera es utilizar el feedback de refuerzo, que destaca los comportamientos o las contribuciones sobresalientes. Hace saber a los miembros del equipo que te has dado cuenta de lo que hacen bien y que esperas que sigan haciéndolo. Por ejemplo, podrías decir: “Cameron, la forma en que has reorganizado la captura de datos ha simplificado un sistema confuso. Bien hecho!”
Luego está el más difícil recomendar, que requiere mucho valor y contención para hacerlo bien. A veces, tendrás que decirle a un miembro del equipo que no está cumpliendo tus expectativas. Pero en lugar de ver esto como una crítica, piensa en ello como si creyeras que un empleado tiene capacidad para mejorar y que, con tu orientación, lo hará.
Previamente, reúnete con él para hablarle de lo que está haciendo.
Antes de reunirte con el miembro de tu equipo, planifica lo que vas a decir, sin juzgarlo. Tendrás que identificar claramente el comportamiento que has observado y explicar el impacto que está teniendo en el equipo o el proyecto.
Cuando se lo comuniques al miembro de tu equipo, reaccionará con cualquier cosa, desde vergüenza hasta agresividad. Dale tiempo para procesar estas emociones y luego trabajad juntos para crear un plan que aborde su comportamiento.
Conviértete en un experto en navegar por el cambio.
El cambio. Es inevitable. La oficina central lo iniciará, un cliente lo exigirá o un cambio económico lo forzará. Y, como líder, estás ahí para apoyar a tu equipo en todo lo que ocurra.
Liderar un equipo a través del cambio es inevitable.
Liderar a un equipo a través del cambio no significa sólo ayudar a los empleados a pasar por el aro de los programas de formación o a implantar nuevos procesos. También significa explorar los aspectos emocionales del cambio. Muchos líderes ignoran cómo reaccionan sus equipos ante el cambio, y eso sólo aumenta el estrés y la preocupación. Éste es el camino más seguro hacia el desastre y hacia una enorme caída de la productividad.
Los cambios en el lugar de trabajo suelen pasar por cuatro fases, tanto si se trata de utilizar un nuevo software de ventas como de fusionarse con un competidor. Un líder eficaz guiará a su equipo a través de cada fase lo más rápidamente posible, para restablecer la estabilidad y la productividad, más pronto que tarde.
En la primera fase del cambio, se rompe el statu quo. Todo va como la seda cuando, ¡zas!, te quitan la alfombra de debajo de los pies. En esta fase, nadie sabrá exactamente lo que va a pasar, así que todo el mundo estará ansioso. Reúne a tu equipo inmediatamente y diles que el cambio está en camino. Asegúrales que les mantendrás informados en cuanto estés al corriente. Esto ayudará a que tu gente se sienta apoyada, aunque todos estéis juntos en la oscuridad.
La segunda fase causa pánico. El gerente anuncia el cambio y lo que significa. La ansiedad se desata y el rendimiento se deteriora. Como líder, tienes que reunir toda la información que puedas sobre cómo afectará el cambio a tu equipo, y luego desarrollar un plan de acción para que tus empleados superen el cambio. Pidiéndoles su opinión, les ayudarás a recuperar una tranquilizadora sensación de control.
En la tercera fase, el polvo se asienta y el equipo acepta que se va a producir el cambio. Pones en marcha tu plan y tu equipo empieza a aprender a hacer las cosas de una forma nueva, como trabajar en un nuevo espacio de oficina o asumir responsabilidades diferentes. Durante este tiempo, aparca los proyectos no esenciales para que la gente se adapte a ellos.
Una vez implementado el cambio, habrás llegado a la cuarta fase: la adaptación a la nueva normalidad. Aunque pienses que el cambio no ha sido para mejor, habrás salido de él más resistente. Podrás utilizar los conocimientos adquiridos la próxima vez que el cambio llame a tu puerta.
Gestiona tu energía y tu tiempo con eficacia.
¿Alguna vez te has alegrado de estar enfermo? Te has esforzado al máximo, trabajando muchas horas y cancelando planes de fin de semana para poder entregar ese proyecto más rápido, por debajo del presupuesto o con resultados asombrosos. Pero entonces tu cuerpo se viene abajo. Acabas con gripe y tu única opción es meterte en la cama. “¡Qué bien!”, piensas. Por fin puedes darte un atracón de televisión y echarte la siesta por la tarde.
A la mayoría de nosotros nos cuesta encontrar un equilibrio entre la vida laboral y personal. De hecho, la consultora empresarial Gallup descubrió que dos tercios de la población activa sufren de agotamiento profesional. Eso significa potencialmente dos de cada tres personas de tu equipo.
Pero no tienes por qué unirte a esta mayoría cansada. Si creas un plan que te ayude a prosperar en el trabajo, a mantener tus relaciones y a cuidar de ti mismo, conseguirás ese esquivo equilibrio. El plan de cada persona será un poco distinto, dependiendo de sus compromisos personales, estilos de vida e intereses. Pero para que funcione, tu plan debe gestionar dos áreas clave.
La primera es la gestión de los recursos humanos.
La primera es la energía. La clave del alto rendimiento es comprender los ritmos energéticos naturales de tu cuerpo. ¿Cuándo te sientes totalmente cargado y preparado? ¿Cuándo tienes un bajón? Presta atención a las subidas y bajadas de tus niveles de energía y comprueba si existe algún patrón.
Entonces, planifica tus ritmos energéticos.
Entonces, planifica tu trabajo en función de tu energía. Utiliza tus horas punta para el trabajo que requiera toda tu concentración, y deja las tareas más procedimentales para los momentos en que tus pilas se agoten de forma natural. De este modo, conseguirás hacer más cosas, reduciendo el riesgo de trasnochar en la oficina.
A continuación, aprende a gestionar tu tiempo. Es fácil que los gerentes se vean desbordados por las tareas. Desde la entrega de proyectos hasta el apoyo a los miembros del equipo, el día se te puede escapar de las manos. Por eso es fundamental que aprendas a decir “no” a cualquier tarea que no se ajuste a tus prioridades básicas.
Para averiguar cuáles son tus prioridades básicas, pregúntate qué tipo de líder quieres ser. Por ejemplo, ¿quieres ayudar a todos los miembros de tu equipo a progresar en sus carreras? Tal vez quieras hacer florecer la innovación. Sea cual sea el núcleo de tu liderazgo, utilízalo para evaluar cada petición que te llegue. Si esa petición apoya tus prioridades, di que sí de todo corazón. Si no, di que no. Si lo haces, te mantendrás firme en el camino que conduce a lo que más te importa.
Conclusiones
El mensaje clave de este resumen:
Tus acciones como gerente tendrán un enorme impacto en la productividad de tu equipo, por no hablar de la felicidad y la salud de sus miembros. Cuando eres un nuevo líder, es fácil dejarse llevar por tus propias ambiciones. Pero si quieres ser un líder eficaz -que ayude a los empleados a alcanzar todo su potencial- tienes que dejar de pensar en tu éxito personal. Para ser un líder eficaz, debes centrarte en apoyar a tu equipo. Ése es el verdadero propósito de un gerente, y la única forma de hacer bien tu trabajo.
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Consejos Accionables:
Elogia a tu equipo!
Elogia a los miembros de tu equipo de una forma que les identifique.
Cuando se trata de ser elogiado, cada uno tiene sus preferencias personales. A algunos empleados les encantará que les aplaudas durante una reunión de personal. A otros les mortificará este tipo de atención pública y preferirán que les des las gracias en un cara a cara. Haz que tu misión sea descubrir cómo y cuándo debes elogiar a cada persona de tu equipo. De este modo, podrás adaptar tu enfoque y asegurarte de que tus palabras de gratitud y aliento dan siempre en el clavo.