¿Cómo convencen los profesionales a sus empleadores o clientes de que son leales? Una nueva investigación revela que, para dar la impresión de una lealtad sin concesiones a su puesto actual, los profesionales suelen ponerse polémicos y agresivos con sus antiguos colaboradores. El problema es que esos comportamientos pueden perjudicar a las mismas partes interesadas a las que están intentando ganarse.

•••

¿Recuerda una época en la que compitió contra un antiguo colega por un trato o se enfrentó a una difícil decisión de contratación con un excompañero de trabajo entre los candidatos? ¿O tal vez ha asesorado a clientes en una adquisición o una demanda mientras antiguos colaboradores asesoraban a la contraparte?

Estos escenarios tienen un denominador común: pueden suscitar dudas sobre su lealtad a los clientes y partes interesadas actuales. ¿Negociará un acuerdo que ayude al antiguo colega a expensas de las partes interesadas actuales? ¿Preferirá a un excompañero de trabajo en la decisión de contratación a expensas de los intereses de su empleador actual? ¿Defenderá sin concesiones a su cliente cuando una expareja asesore a la parte contraria? Que se cuestione su lealtad no solo es enervante sino que puede amenazar su reputación.

¿Cómo se comportan los profesionales cuando tratan de disipar esas preocupaciones? ¿Cuáles son las consecuencias de esos comportamientos? Estas preguntas motivaron nuestra investigación, que se publicará en Trimestral de ciencia administrativa. Descubrimos que para restablecer la percepción de una lealtad sin concesiones a su puesto actual, los profesionales suelen ponerse polémicos y agresivos con sus antiguos colaboradores. Por lo tanto, pueden demostrar su lealtad a las partes interesadas actuales siendo negociadores combativos, entrevistadores beligerantes o asesores hostiles. El problema es que esos comportamientos pueden perjudicar a las mismas partes interesadas a las que están intentando ganarse.

La paradoja

Cuando se enfrentan a una decisión importante o a la necesidad de representación profesional en una situación que involucra a un competidor, las organizaciones son lo suficientemente inteligentes como para buscar personas bien conectadas que les asesoren y negocien o realicen transacciones en su nombre. Buscan una «entrada» con la parte competidora, una relación que les dé información privilegiada sobre el competidor y la familiaridad necesaria para cerrar negocios sin problemas. Al aprovechar las relaciones existentes, la organización puede conseguir mejores ofertas e incluso obtener una ventaja sobre la competencia.

La paradoja de perseguir a personas tan bien conectadas y con redes profesionales ricas es que las organizaciones también quieren que esas personas sean exclusivamente leales. Sin embargo, cuando la gente compite contra sus antiguos colegas, estos dos deseos están intrínsecamente en tensión. Las mismas relaciones que ofrecen información privilegiada y facilitan las resoluciones colaborativas pueden comprometer la percepción de lealtad.

Considere este ejemplo: dos abogados de diferentes bufetes de abogados colaboran para presentar una demanda en nombre de Amazon. Más tarde, se litigan uno contra el otro cuando representan a Apple y Samsung por separado. Si no se gestiona adecuadamente, el historial de colaboración de estos abogados podría poner en duda su lealtad a sus clientes actuales. Podrían tratar de tomarse las cosas con calma, dada su familiaridad, en lugar de luchar duro por los intereses de sus clientes.

La responsabilidad de la colaboración pasada

Con datos del acceso público a los registros electrónicos judiciales y de las bases de datos Lex Machina de LexisNexis, rastreamos los historiales profesionales de más de 20 000 asesores legales externos. Eran abogados de oficinas de bufetes de abogados con sede en EE. UU. que representaron a empresas en demandas por infracción de patentes, derechos de autor o marcas comerciales en los tribunales de distrito federales de los EE. UU. Algunos de estos abogados habían colaborado entre sí en casos anteriores (como codemandantes o coacusados) solo para enfrentarse al otro lado del pasillo cuando representaban a las contrapartes en una demanda diferente. Esta dinámica aparecía con frecuencia en las demandas de propiedad intelectual. Observamos que una de cada tres demandas presentaba a abogados de bandos opuestos que eran antiguos colaboradores.

Examinamos cómo se comportaron estos abogados unos con otros al otro lado del pasillo cuando se enfrentaron a problemas de lealtad por parte de sus clientes, y cómo estos comportamientos afectaron a los resultados que obtuvieron para sus clientes en los litigios. Descubrimos que los abogados respondieron a los problemas de lealtad distanciándose de sus antiguos colaboradores mediante un conflicto excesivo. En lugar de aprovechar la familiaridad del pasado para buscar un acercamiento, los abogados de bandos opuestos que fueron excolaboradores se mostraron polémicos y agresivos en la sala del tribunal. Este comportamiento dominaba cuando los propios clientes eran ferozmente competitivos.

Descubrimos esta dinámica al examinar los detalles de casi 5000 demandas por propiedad intelectual. Incluso las situaciones más triviales, como reprogramar las audiencias por enfermedad o retrasar la presentación de las solicitudes porque la hija de alguien había dado un recital, se encontraron con una fuerte oposición. Los abogados preocupados por demostrar lealtad tenían menos probabilidades de llegar a acuerdos sobre estas cuestiones por sí mismos y siempre exigían la intervención del juez. Con el aumento de la acritud en la sala del tribunal, el litigio se prolongó y había muchas más probabilidades de que las demandas fueran a juicio en lugar de resolverse fuera de los tribunales. Esta escalada del conflicto, de media, acabó perjudicando los bolsillos de los clientes. Además, las cotizaciones de las acciones de los clientes cayeron tras la finalización de dichas demandas.

Lo llamamos «responsabilidad de la colaboración pasada». En lugar de promover una resolución de disputas más rápida y fluida, la colaboración anterior puede aumentar sistemáticamente los conflictos y destruir el valor. Es difícil precisar exactamente qué es lo que motiva este comportamiento, pero nuestra investigación nos da una pista. La hostilidad hacia los antiguos colaboradores surge cuando las respectivas partes interesadas son fuertes rivales. Entre nuestros datos figuran empresas como Wyeth and Watson Laboratories o Medtronic y Boston Scientific, que se han litigado con frecuencia entre sí, o NVIDIA y Samsung Electronics, que acabaron compitiendo por los mismos clientes y la misma tecnología.

Lo más probable es que estas empresas rivales estén observando el proceso con atención y puedan, quizás sin darse cuenta, ejercer una presión indebida sobre sus asesores para que sean leales. Según nuestros datos, cuando los clientes rivales se vieron involucrados de cerca en un litigio, las conductas agresivas de sus abogados al otro lado del pasillo se dispararon.

También es concebible que, al ser agresivos con sus antiguos colaboradores, los abogados traten de convencer ellos mismos que mantendrán los niveles más altos de conducta e integridad profesionales, independientemente de la presión por la lealtad. Por temor a que puedan estar jugando a los favoritos, los abogados pueden compensar en exceso, a pesar del riesgo de comprometer las relaciones pasadas.

Esta dinámica va más allá del contexto legal. Cuando nos enfrentamos a situaciones que dividen nuestras lealtades, nos esforzamos por evitar jugar a los favoritos o incluso dar la impresión de que podemos hacerlo. Estas situaciones están siempre presentes en los negocios. Por ejemplo, en los últimos años, varios ejecutivos hanse mudó entre Amazon y Microsoft. Como competencia en el mercado de la computación en la nube entre estas dos empresas se calienta, cabe preguntarse cómo se comportarán estos ejecutivos con sus antiguos colegas.

La intensa competencia y el antagonismo entre dos bandos pueden provocar dramáticas demostraciones de lealtad por parte de las personas atrapadas en el medio. Por ejemplo, después de que Japón atacara Pearl Harbor en diciembre de 1941, los estadounidenses de origen japonés que vivían en Hawáise ofreció como voluntario en grandes cantidades para el servicio militar de los EE. UU.

Nuestra investigación muestra que una forma poderosa de establecer dónde están las lealtades actuales es crear distancia con los antiguos colaboradores mediante interacciones visibles, destacadas y agresivas. Lamentablemente, parece que llevemos este comportamiento demasiado lejos, lo que podría perjudicar las relaciones y los resultados.

Reducir la responsabilidad de las colaboraciones pasadas

Nuestros hallazgos sugieren varias soluciones para los gerentes. En primer lugar, cuando se trata de competir contra sus rivales más feroces, no se deje llevar por la promesa de una «entrada» a través de consultores, banqueros, abogados o exempleados que pueden ofrecer información. Las mismas relaciones que permiten a estos asesores cerrar acuerdos de colaboración pueden generar problemas de lealtad. Si opta por contratar a alguien relacionado con sus rivales, tenga cuidado con los elevados costes de las sospechas y el exceso de vigilancia. Aquí es donde puede resultar fundamental seleccionar asesores que conozca directamente o que provengan de referencias de confianza.

Además, recuerde que la responsabilidad de las colaboraciones anteriores era mayor cuando los antiguos colaboradores representaban a clientes que se oponían entre sí. Al contratar a antiguos colaboradores como agentes, es importante que los clientes de la competencia den un paso atrás y se centren en el asunto en cuestión, sin permitir que su rivalidad bloquee las posibles ganancias mutuas en una transacción específica. Sin este conocimiento, la preocupación por la lealtad podría llevar a sus agentes a adoptar conductas que destruyan valores.

En segundo lugar, como asesor, reconozca las situaciones en las que sus relaciones anteriores pueden arrojar dudas sobre su lealtad a los clientes y partes interesadas actuales. Busque formas menos conflictivas de afirmar su lealtad. Es posible que ser muy minucioso y diligente en el ejercicio de sus funciones en nombre de su cliente ayude a aliviar las sospechas de lealtad. Haga que ese esfuerzo sea visible, por ejemplo, mediante la elaboración de análisis detallados y recomendaciones respaldadas por los hechos.

Los asesores con más experiencia pueden tratar de abordar la situación de frente con un cliente, haciendo referencia a la ubicuidad de estos casos y a su experiencia previa en la gestión de los mismos. Tenga en cuenta que esas conversaciones requieren preparación y tacto. Si no se maneja bien, plantear el tema podría provocar que los clientes se obsesionen con el problema en lugar de dejarlo atrás.

En tercer lugar, una intervención psicológica útil implica separar la situación de las personas implicadas. Piénselo de forma contrafáctica: ¿cómo se comportaría si la interacción implicara a una contraparte diferente? Por ejemplo, supongamos que va a entrevistar a un antiguo colega. Visualice activamente a otra persona sentada delante de usted. ¿Seguiría haciendo las mismas preguntas de seguimiento y mostraría el mismo comportamiento si no hubiera tenido conexiones anteriores?

Paulo Coelho dijo una vez en broma: «Donde hay lealtad, las armas no sirven de nada». Nuestras investigaciones sugieren que esta cita es cierta de varias maneras. De hecho, la lealtad puede eliminar la necesidad de coerción con el poder. Sin embargo, en situaciones de lealtades divididas, la búsqueda de ser y parecer leales puede tener en sí misma consecuencias imprevistas. La lealtad puede ser un arma de doble filo, no pase por alto sus desventajas.