Elegir estrategias para el cambio

El rápido ritmo de cambio en el mundo de la gestión sigue aumentando. Las nuevas regulaciones gubernamentales, los nuevos productos, el crecimiento, el aumento de la competencia, los avances tecnológicos y una fuerza laboral en evolución obligan a las organizaciones a realizar cambios al menos moderados de forma regular. Sin embargo, los empleadores y los empleados reciben con los brazos abiertos pocos cambios importantes; a menudo dan como resultado transiciones prolongadas, moral amortiguada, agitación emocional y la costosa dedicación de tiempo directivo. Kotter y Schlesinger ayudan a calmar el caos identificando cuatro razones básicas por las que la gente se resiste al cambio y ofreciendo varios métodos para superar la resistencia.

Los directores, dicen los autores, deberían reconocer las razones más comunes de resistencia: el deseo de no perder algo de valor, un malentendido del cambio y sus complicaciones, la creencia de que el cambio no tiene sentido para la organización y una baja tolerancia al cambio en general.

Una vez que hayan diagnosticado la forma de resistencia a la que se enfrentan, los directivos pueden elegir entre una serie de técnicas para superarla: educación y comunicación, participación e implicación, facilitación y apoyo, negociación y acuerdo, manipulación y cooptación, y tanto explícita como implícita coacción. Según los autores, los esfuerzos exitosos de cambio organizacional se caracterizan por la hábil aplicación de varios de estos enfoques, con sensibilidad a sus puntos fuertes y limitaciones y una evaluación realista de la situación actual. Además, los autores encontraron que las decisiones estratégicas de cambio exitosas son coherentes internamente y se ajustan al menos a algunas variables situacionales clave.

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La idea en resumen

Frente a una competencia cada vez más dura y a avances tecnológicos vertiginosos, las empresas a menudo deben cambiar de rumbo para seguir siendo competitivas. Pero la mayoría de las iniciativas de cambio fracasan. Eso se debe a que muchos gerentes adoptan un enfoque de cambio único para todos. Asumen que pueden combatir la resistencia, un obstáculo notorio, implicando a los empleados en el diseño de la iniciativa. Pero eso solo funciona cuando los empleados tienen la información que necesitan para hacer aportaciones útiles. Es desastroso cuando no lo hacen. Además, los gerentes no suelen adaptar la velocidad de su estrategia de cambio a la situación. Por ejemplo, pueden aplicar un enfoque lento incluso cuando una crisis inminente exige un cambio rápido.

Para liderar el cambio con éxito, Kotter y Schlesinger recomiendan:

• Diagnosticar los tipos de resistencia que encontrará y adaptar sus contramedidas en consecuencia. A modo de ejemplo, con los empleados que temen los ajustes que requerirá el cambio, imparta formación en nuevas habilidades.

• Adaptar su estrategia de cambio a la situación Por ejemplo, si su empresa debe transformarse para evitar una crisis inminente, acelere su iniciativa, aunque eso corra el riesgo de una mayor resistencia.

La idea en la práctica

Los autores sugieren los siguientes pasos para gestionar el cambio correctamente:

1. Analizar los factores situacionales

Pregúntese:

• «¿Cuánta y qué tipo de resistencia anticipamos?»

• «¿Cuál es mi posición en relación con la resistencia, en términos de mi poder y el nivel de confianza entre nosotros?»

• «¿Quién (yo u otros) tiene la información más precisa sobre los cambios que se necesitan?»

• «¿Qué tan urgente es nuestra situación?»

2. Determine la velocidad óptima de cambio

Utilice su análisis de los factores situacionales para decidir con qué rapidez o lentitud debe proceder el cambio. Actuar con rapidez si la organización corre el riesgo de hundir el rendimiento o morir si la situación actual no cambia. Pero proceda despacio si:

• La resistencia será intensa y extensa

• Anticipa que necesitará información y compromiso de otros para ayudar a diseñar e implementar el cambio

• Tiene menos poder organizativo que los que pueden resistirse al cambio

3. Considere los métodos para gestionar la resistencia

Método #How Usar #When para usar #Advantages #DrawbacksEducation #Communicate los cambios deseados y las razones para ellos #Employees Falta información sobre las implicaciones del cambio #Once persuadido, la gente a menudo ayuda a implementar el cambio #Time consumiendo si hay mucha gente involucradaParticipación #Involve potencial los que se resisten al diseño e implementación del cambio #Change Los iniciadores carecen de información suficiente para diseñar el cambio #People se sienten más comprometidos con hacer que el cambio ocurra #Time consume, y los empleados pueden diseñar un cambio inadecuado, Facilitación #Provide, formación de habilidades y apoyo emocional #People se están resistiendo porque temen que no puedan hacer los ajustes necesarios #No otro enfoque funciona también con los problemas de ajuste #Can consume mucho tiempo y es caro; aún puede fallar La negociación #Offer los incentivos para hacer el cambio #People saldrá perdiendo en el cambio y tendrá un poder considerable para resistir #It es un proceso relativamente fácil manera de desactivar la mayor resistencia #Can ser caro y abrir los gerentes a la posibilidad de chantajeCoerción #Threaten la pérdida de empleos u oportunidades de ascenso; despedir o transferir a aquellos que no pueden o no quieren cambiar #Speed es esencial y los iniciadores de cambio poseen un poder considerable #It funciona rápidamente y puede superar cualquier tipo de resistencia #Can provoca un intenso resentimiento hacia los iniciadores del cambio

Nota del editor: Muchas cosas han cambiado en el mundo de la gestión desde 1979, cuando apareció este artículo, pero una cosa no ha cambiado: las empresas de todo el mundo necesitan cambiar de rumbo. Kotter y Schlesinger ofrecen una forma práctica y comprobada de pensar en la gestión de ese cambio.

«Debe considerarse que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni más dudoso del éxito ni más peligroso de manejar que iniciar un nuevo orden de cosas».¹

En 1973, el Conference Board pidió a 13 autoridades eminentes que especularan sobre qué problemas y problemas de gestión importantes se desarrollarían en los próximos 20 años. Uno de los temas más importantes que aparecen en sus informes posteriores es la preocupación por la capacidad de las organizaciones para responder al cambio ambiental. Como escribió una persona: «De ello se deduce que una aceleración en la tasa de cambio dará lugar a una creciente necesidad de reorganización. Se suele temer la reorganización, porque significa alterar el statu quo, poner en peligro los intereses vested de las personas en sus trabajos y alterar las formas establecidas de hacer las cosas. Por estas razones, la necesaria reorganización a menudo se aplaza, con la consiguiente pérdida de eficacia y un aumento de los costes».²

Los acontecimientos posteriores han confirmado la importancia de esta preocupación por el cambio organizacional. Hoy en día, cada vez más gerentes deben lidiar con nuevas regulaciones gubernamentales, nuevos productos, crecimiento, aumento de la competencia, desarrollos tecnológicos y una fuerza laboral cambiante. En respuesta, la mayoría de las empresas o divisiones de las grandes corporaciones descubren que deben realizar cambios organizativos moderados al menos una vez al año y cambios importantes cada cuatro o cinco.³

Pocos esfuerzos de cambio organizativo tienden a ser fracasos totales, pero pocos tienden a tener éxito del todo tampoco. La mayoría de los esfuerzos encuentran problemas; a menudo tardan más de lo esperado y deseado, a veces matan la moral y, a menudo, cuestan mucho tiempo de gestión o agitación emocional. Más de unas pocas organizaciones ni siquiera han intentado iniciar los cambios necesarios porque los gerentes involucrados temían que simplemente fueran incapaces de implementarlos con éxito.

En este artículo, primero describimos varias causas de resistencia al cambio y, a continuación, esbozamos una forma sistemática de seleccionar una estrategia y un conjunto de enfoques específicos para implementar un esfuerzo de cambio organizacional. Los métodos descritos se basan en nuestros análisis de docenas de cambios organizativos exitosos y fallidos.

Diagnosticar la resistencia

Los esfuerzos de cambio organizacional a menudo se topan con alguna forma de resistencia humana. Aunque los gerentes experimentados suelen ser muy conscientes de este hecho, es sorprendente que pocos se tomen tiempo antes de un cambio organizativo para evaluar sistemáticamente quién podría resistirse a la iniciativa de cambio y por qué motivos. En cambio, utilizando experiencias pasadas como guía, los gerentes aplican con demasiada frecuencia un conjunto simple de creencias, como «los ingenieros probablemente se resistirán al cambio porque son independientes y desconfían de la alta dirección». Este enfoque limitado puede crear problemas graves. Debido a las muchas formas diferentes en que los individuos y los grupos pueden reaccionar al cambio, las evaluaciones correctas a menudo no son intuitivamente obvias y requieren una reflexión cuidadosa.

Por supuesto, todas las personas que se ven afectadas por el cambio experimentan cierta agitación emocional. Incluso los cambios que parecen «positivos» o «racionales» implican pérdida e incertidumbre.⁴ Sin embargo, por varias razones diferentes, los individuos o los grupos pueden reaccionar de manera muy diferente al cambio, desde resistirse pasivamente a él hasta tratar agresivamente de socavarlo o aceptarlo sinceramente.

Para predecir qué forma podría adoptar su resistencia, los gerentes deben ser conscientes de las cuatro razones más comunes por las que la gente se resiste al cambio. Se trata del deseo de no perder algo de valor, un malentendido del cambio y sus implicaciones, la creencia de que el cambio no tiene sentido para la organización y una baja tolerancia al cambio.

Interés propio parroquial.

Una de las principales razones por las que la gente se resiste al cambio organizacional es que piensan que perderán algo de valor como resultado. En estos casos, dado que las personas se centran en sus propios intereses y no en los de toda la organización, la resistencia a menudo da como resultado «política» o «comportamiento político».⁵ Considere estos dos ejemplos:

• Tras varios años de rápido crecimiento, el presidente de una organización decidió que su tamaño exigía la creación de una nueva función de personal, Planificación y desarrollo de nuevos productos, dirigida por un vicepresidente. Operativamente, este cambio eliminó la mayor parte del poder de decisión que tenían los vicepresidentes de Marketing, Ingeniería y Producción sobre los nuevos productos. Dado que los nuevos productos eran muy importantes en esta organización, el cambio también redujo el estatus de los vicepresidentes, lo que, junto con el poder, era muy importante para ellos.

Durante los dos meses posteriores a que el presidente anunciara su idea de un nuevo vicepresidente de producto, los vicepresidentes existentes se les ocurrieron seis o siete razones por las que el nuevo acuerdo podría no funcionar. Sus objeciones se hicieron cada vez más fuertes hasta que el presidente archivó la idea.

• Una empresa de fabricación había empleado tradicionalmente a un gran grupo de personas como consejeros y «padres confesores» de sus empleados de producción. Este grupo de consejeros tendía a mostrar una gran moral debido a la satisfacción profesional que recibían por las «relaciones de ayuda» que tenían con los empleados. Cuando se instalaba un nuevo sistema de evaluación de la actuación profesional, cada seis meses los consejeros tenían que proporcionar al supervisor de cada empleado una evaluación por escrito de la «madurez emocional», el «potencial promocional» del empleado,.

Como algunos miembros del personal reconocieron de inmediato, el cambio alteraría sus relaciones de compañero y ayudante a más de jefe y evaluador con la mayoría de los empleados. Como era de esperar, los consejeros de personal se resistieron al cambio. Mientras argumentaban públicamente que el nuevo sistema no era tan bueno para la empresa como el anterior, ejercieron la mayor presión posible sobre el vicepresidente de personal hasta que modificó significativamente el nuevo sistema.

A veces, el comportamiento político surge antes y durante los esfuerzos de cambio organizacional cuando lo que más conviene a una persona o un grupo no redunda en el interés superior de toda la organización o de otros individuos y grupos.

Si bien el comportamiento político a veces adopta la forma de dos o más campos armados que luchan públicamente, normalmente es mucho más sutil. En muchos casos, ocurre completamente bajo la superficie del diálogo público. Aunque los individuos maquinadores y despiadados a veces inician luchas de poder, la mayoría de las veces los que sí lo hacen son personas que ven su posible pérdida por el cambio como una violación injusta de su contrato implícito o psicológico con la organización.⁶

Malentendido y falta de confianza.

La gente también se resiste al cambio cuando no entiende sus implicaciones y perciben que podría costarles mucho más de lo que ganarían. Estas situaciones suelen ocurrir cuando falta confianza entre la persona que inicia el cambio y los empleados.⁷ He aquí un ejemplo:

• Cuando el presidente de una pequeña empresa del Medio Oeste anunció a sus directivos que la empresa implementaría un horario de trabajo flexible para todos los empleados, nunca se le ocurrió que podría encontrar resistencia. Le presentaron el concepto en un seminario de gestión y decidió utilizarlo para hacer que las condiciones de trabajo de su empresa fueran más atractivas, en particular para el personal de oficina y de planta.

Poco después del anuncio, comienzan a circular numerosos rumores entre los empleados de la planta, ninguno de los cuales sabía realmente lo que significaba el horario de trabajo flexible y muchos de los cuales desconfiaban del vicepresidente de fabricación. Un rumor, por ejemplo, sugería que el horario flexible significaba que la mayoría de la gente tendría que trabajar cuando sus supervisores se lo pidieran, incluidas las tardes y los fines de semana. La asociación de empleados, un sindicato local, celebró una reunión rápida y luego presentó a la dirección una exigencia no negociable de que se abandonara el concepto de horario flexible. El presidente, cogido completamente por sorpresa, cumplió.

Pocas organizaciones se pueden caracterizar por tener un alto nivel de confianza entre empleados y directivos; por lo tanto, es fácil que se desarrollen malentendidos cuando se introduce un cambio. A menos que los gerentes descubran malentendidos y los aclaren rápidamente, pueden llevar a la resistencia. Y esa resistencia puede coger fácilmente por sorpresa a los iniciadores del cambio, especialmente si suponen que la gente solo se resiste al cambio cuando no es lo mejor para ellos.

Diferentes evaluaciones.

Otra razón común por la que la gente se resiste al cambio organizacional es que evalúan la situación de manera diferente a sus gerentes o los que inician el cambio y ven más costes que beneficios como resultado del cambio, no solo para ellos sino también para su empresa. Por ejemplo:

• El presidente de un banco mediano se sorprendió por el análisis de su personal de los préstamos del fideicomiso de inversión inmobiliaria (REIT) del banco. Este complicado análisis sugería que el banco podría perder fácilmente hasta 10 millones de dólares y que las posibles pérdidas aumentaban un 20% cada mes. En una semana, el presidente elaboró un plan para reorganizar la parte del banco que gestionaba los REIT. Sin embargo, debido a su preocupación por el precio de las acciones del banco, optó por no dar a conocer el informe de personal a nadie excepto al nuevo director de la sección de REIT.

La reorganización encontró inmediatamente una resistencia masiva por parte de las personas involucradas. El sentimiento del grupo, articulado por una persona, era: «¿Se ha vuelto loco? ¿Por qué, en nombre de Dios, está destrozando esta sección del banco? Sus acciones ya nos han costado tres muy buenas personas [que renunciaron] y han paralizado un nuevo programa que estábamos implementando [que el presidente desconocía] para reducir las pérdidas de nuestros préstamos».

Los gerentes que inician el cambio suelen asumir que tienen toda la información relevante necesaria para realizar un análisis organizativo adecuado y que los que se verán afectados por el cambio tienen los mismos hechos, cuando ninguna de las suposiciones es correcta. En cualquier caso, la diferencia en la información con la que trabajan los grupos a menudo da lugar a diferencias en los análisis, lo que a su vez puede generar resistencia. Además, si el análisis realizado por quienes no inician el cambio es más preciso que el obtenido por los iniciadores, obviamente la resistencia es «buena» para la organización. Pero esta probabilidad no es obvia para algunos directivos que suponen que la resistencia siempre es mala y, por lo tanto, siempre luchan contra ella.⁸

Baja tolerancia al cambio.

La gente también se resiste al cambio porque teme no ser capaz de desarrollar las nuevas habilidades y el comportamiento que se les exigirá. Todos los seres humanos tienen una capacidad de cambio limitada, con algunas personas mucho más limitadas que otras.⁹ El cambio organizacional puede obligar inadvertidamente a la gente a cambiar demasiado, demasiado rápido.

Peter F. Drucker ha argumentado que el principal obstáculo para el crecimiento de la organización es la incapacidad de los directivos para cambiar sus actitudes y comportamiento tan rápido como lo requieren sus organizaciones.¹⁰ Incluso cuando los gerentes entienden intelectualmente la necesidad de cambios en la forma en que operan, a veces son emocionalmente incapaces de hacer la transición.

Debido a la tolerancia limitada de la gente al cambio, los individuos a veces se resisten a un cambio incluso cuando se dan cuenta de que es bueno. Por ejemplo, una persona que reciba un trabajo mucho más importante como resultado de un cambio organizativo probablemente sea muy feliz. Pero es igual de posible que una persona así se sienta incómoda y se resista a renunciar a ciertos aspectos de la situación actual. Un trabajo nuevo y muy diferente requerirá un comportamiento nuevo y diferente, relaciones nuevas y diferentes, así como la pérdida de algunas actividades y relaciones actuales satisfactorias. Si los cambios son significativos y la tolerancia individual al cambio es baja, podría empezar a resistirse activamente al cambio por razones que incluso él no entiende conscientemente.

La gente también se resiste a veces a los cambios organizativos para salvar las apariencias; aceptar el cambio sería, en su opinión, admitir que algunas de sus decisiones o creencias anteriores estaban equivocadas. O podrían resistirse por la presión de un grupo de compañeros o por la actitud de un supervisor. De hecho, probablemente haya un sinfín de razones por las que la gente se resiste al cambio.¹¹

Es importante evaluar cuál de las muchas posibilidades se aplica a quienes se verán afectados por un cambio, porque puede ayudar al entrenador a seleccionar una forma adecuada de superar la resistencia. Sin un diagnóstico preciso de las posibilidades de resistencia, un gerente puede atascarse fácilmente durante el proceso de cambio con problemas muy costosos.

Lidiar con la resistencia

Muchos gerentes subestiman no solo la variedad de formas en que las personas pueden reaccionar ante los cambios organizativos, sino también las formas en que pueden influir positivamente en personas y grupos específicos durante un cambio. Y, de nuevo debido a experiencias pasadas, los gerentes a veces no comprenden con precisión las ventajas y desventajas de los métodos con los que son familiar.

Muchos gerentes subestiman la variedad de reacciones al cambio y su poder para influir en esas respuestas.

Educación y comunicación.

Una de las formas más comunes de superar la resistencia al cambio es educar a la gente sobre ello de antemano. La comunicación de ideas ayuda a la gente a ver la necesidad y la lógica de un cambio. El proceso educativo puede incluir debates individuales, presentaciones a grupos o notas e informes. Por ejemplo:

• Como parte de un esfuerzo por hacer cambios en la estructura de una división y en los sistemas de medición y recompensa, un director de división organizó una presentación audiovisual de una hora en la que explicaba los cambios y las razones de los mismos. Durante un período de cuatro meses, hizo esta presentación no menos de una docena de veces a grupos de 20 o 30 gerentes de empresa y división.

Un programa de educación y comunicación puede ser ideal cuando la resistencia se basa en información y análisis inadecuados o inexactos, especialmente si los iniciadores necesitan la ayuda de la resistencia para implementar el cambio. Pero algunos directores pasan por alto el hecho de que un programa de este tipo requiere una buena relación entre los iniciadores y los que se resisten o que estos últimos pueden no creer lo que escuchan. También requiere tiempo y esfuerzo, sobre todo si hay mucha gente involucrada.

Participación e implicación.

Si los iniciadores involucran a los posibles resistentes en algún aspecto del diseño y la implementación del cambio, a menudo pueden evitar la resistencia. Con un esfuerzo de cambio participativo, los iniciadores escuchan a las personas que implica el cambio y utilizan sus consejos. Para ilustrar:

• El director de una pequeña empresa de servicios financieros creó una vez un grupo de trabajo para ayudar a diseñar e implementar cambios en el sistema de recompensas de su empresa. El equipo de trabajo estaba compuesto por ocho gerentes de segundo y tercer nivel de diferentes partes de la empresa. La carta específica del presidente para ellos era que recomendaban cambios en el paquete de prestaciones de la empresa. Les daban seis meses y se les pedía que presentaran un breve informe de situación al presidente una vez al mes. Después de hacer sus recomendaciones, que el presidente aceptó en gran medida, se les pidió que ayudaran al director de personal de la empresa a ponerlas en práctica.

Hemos descubierto que muchos directores tienen sentimientos bastante fuertes sobre la participación, a veces positivos y a veces negativos. Es decir, algunos directivos piensan que siempre debe haber participación durante los esfuerzos de cambio, mientras que otros piensan que esto prácticamente siempre es un error. Ambas actitudes pueden crear problemas para un directivo, porque ninguna de las dos es muy realista.

Cuando los iniciadores del cambio creen que no tienen toda la información que necesitan para diseñar e implementar un cambio, o cuando necesitan el compromiso incondicional de los demás para hacerlo, tiene mucho sentido involucrar a los demás. Una investigación considerable ha demostrado que, en general, la participación conduce al compromiso, no solo al cumplimiento.¹² En algunos casos, se necesita compromiso para que el cambio tenga éxito. Sin embargo, el proceso de participación tiene sus inconvenientes. No solo puede llevar a una mala solución si el proceso no se gestiona con cuidado, sino que también puede llevar mucho tiempo. Cuando el cambio debe hacerse de inmediato, puede llevar demasiado tiempo implicar a otros.

Facilitación y apoyo.

Otra forma en que los directivos pueden hacer frente a la posible resistencia al cambio es apoyándolos. Este proceso podría incluir impartir formación en nuevas habilidades, dar a los empleados tiempo libre después de un período exigente, o simplemente escuchar y proporcionar apoyo emocional. Por ejemplo:

• Los directivos de una empresa de electrónica en rápido crecimiento idearon una forma de ayudar a la gente a adaptarse a los frecuentes cambios organizativos. En primer lugar, la dirección dotó al departamento de recursos humanos de cuatro consejeros que pasaban la mayor parte del tiempo hablando con personas que se sentían agotadas o que tenían dificultades para adaptarse a nuevos trabajos. En segundo lugar, de forma selectiva, la dirección ofrecía a la gente minisabáticos de cuatro semanas que implicaban alguna actividad reflexiva o educativa fuera del trabajo. Y, por último, gastó una gran cantidad de dinero en programas de educación y formación internos.

La facilitación y el apoyo son más útiles cuando el miedo y la ansiedad están en el centro de la resistencia. Los gerentes duros y experimentados a menudo pasan por alto o ignoran este tipo de resistencia, así como la eficacia de las formas facilitadoras de afrontarla. El inconveniente básico de este enfoque es que puede llevar mucho tiempo y ser caro y, aun así, fallar.¹³ Si el tiempo, el dinero y la paciencia simplemente no están disponibles, utilizar métodos de apoyo no es muy práctico.

Negociación y acuerdo.

Otra forma de lidiar con la resistencia es ofrecer incentivos a los resistentes activos o potenciales. Por ejemplo, la dirección podría dar a un sindicato una tasa salarial más alta a cambio de un cambio en las normas laborales; podría aumentar las prestaciones de pensión de una persona a cambio de una jubilación anticipada. He aquí un ejemplo de acuerdos negociados:

• En una gran empresa de fabricación, las divisiones eran muy interdependientes. Un gerente de división quería hacer algunos cambios importantes en su organización. Sin embargo, debido a la interdependencia, reconoció que estaría provocando algunos inconvenientes y cambios también en otras divisiones. Para evitar que los altos directivos de otras divisiones socavaran sus esfuerzos, el director de la división negoció un acuerdo por escrito con cada uno. El acuerdo especificaba los resultados que recibirían los demás directores de división y cuándo, así como el tipo de cooperación que recibiría de ellos a cambio durante el proceso de cambio. Más tarde, siempre que los directores de división se quejaran de sus cambios o del proceso de cambio en sí, podía señalar los acuerdos negociados.

La negociación es particularmente apropiada cuando está claro que alguien va a salir perdiendo como resultado de un cambio y, sin embargo, su poder de resistencia es significativo. Los acuerdos negociados pueden ser una forma relativamente fácil de evitar una gran resistencia, aunque, como algunos otros procesos, pueden resultar caros. Y una vez que un directivo deja claro que negociará para evitar una gran resistencia, se abre a la posibilidad del chantaje.¹⁴

Manipulación y cooptación.

En algunas situaciones, los gerentes también recurren a intentos encubiertos de influir en los demás. La manipulación, en este contexto, normalmente implica un uso muy selectivo de la información y la estructuración consciente de los eventos.

Una forma común de manipulación es la cooptación. La cooptación de una persona normalmente implica darle un papel deseable en el diseño o la implementación del cambio. La cooptación de un grupo implica dar a uno de sus líderes, o a alguien a quien respete, un papel clave en el diseño o la implementación de un cambio. Sin embargo, esta no es una forma de participación, porque los iniciadores no quieren el consejo del cooptado, simplemente su respaldo. Por ejemplo:

• Un director de división de una gran corporación multiempresarial invitó al vicepresidente de relaciones humanas corporativas, amigo cercano del presidente, para que lo ayudara a él y a su personal clave a diagnosticar algunos problemas que tenía la división. Debido a su apretada agenda, el vicepresidente corporativo no fue capaz de recopilar o analizar la información por sí mismo, lo que limitó su propia influencia en los diagnósticos. Pero su presencia en reuniones clave ayudó a comprometerlo con los diagnósticos y las soluciones que el grupo diseñó. El compromiso fue posteriormente muy importante porque al presidente, al menos inicialmente, no le gustaron algunos de los cambios propuestos. Sin embargo, tras hablar con su vicepresidente de relaciones humanas, no intentó bloquearlos.

En determinadas circunstancias, la cooptación puede ser una forma relativamente económica y fácil de conseguir el apoyo de una persona o un grupo (más barata, por ejemplo, que la negociación y más rápida que la participación). Sin embargo, tiene sus inconvenientes. Si la gente siente que la están engañando para que no se resistan, que no reciben el mismo trato o que se les miente, puede que respondan de manera muy negativa. Más de un directivo ha descubierto que, en su esfuerzo por dar a algún subordinado un sentido de participación mediante la cooptación, creó más resistencia que si no hubiera hecho nada. Además, la cooptación puede crear un problema diferente si los cooptados utilizan su capacidad para influir en el diseño y la implementación de cambios de formas que no beneficien a los intereses de la organización.

Otras formas de manipulación también tienen inconvenientes, a veces incluso mayores. Es probable que la mayoría de la gente reciba lo que percibe como un trato encubierto o mentiras con una respuesta negativa. Además, si un gerente se desarrolla una reputación de manipulador, puede socavar su capacidad para utilizar los enfoques necesarios, como la educación/comunicación y la participación/implicación. En el extremo, incluso puede arruinar su carrera.

Sin embargo, la gente sí manipula a los demás con éxito, sobre todo cuando todas las demás tácticas no son factibles o han fallado.¹⁵ Al no tener otra alternativa ni tiempo suficiente para educar, involucrar o apoyar a la gente, y sin el poder u otros recursos para negociar, coaccionar o cooptar, los gerentes han recurrido a la manipulación de los canales de información para asustar a la gente y hacerla pensar que se avecina una crisis que pueden evitar solo cambiando.

Coacción explícita e implícita.

Por último, los gerentes suelen lidiar con la resistencia de forma coercitiva. Aquí, esencialmente, obligan a la gente a aceptar un cambio amenazándolos explícita o implícitamente (con la pérdida de empleos, posibilidades de ascenso, etc.) o despediéndolos o transfiriéndolos. Al igual que con la manipulación, el uso de la coerción es un proceso arriesgado porque, inevitablemente, la gente está muy resentida por Pero en situaciones en las que la velocidad es esencial y en las que los cambios no serán populares, independientemente de cómo se introduzcan, la coacción puede ser la única opción del gerente.

Cuando la velocidad es esencial y el cambio es impopular, usar la coacción, aunque arriesgado, puede ser la única opción.

Los esfuerzos de cambio organizacional exitosos siempre se caracterizan por la hábil aplicación de varios de estos enfoques, a menudo en combinaciones muy diferentes. Sin embargo, los esfuerzos exitosos comparten dos características: los gerentes emplean los enfoques teniendo en cuenta sus puntos fuertes y limitaciones (véase el gráfico I) y evalúan la situación de manera realista.

Prueba I

El error más común que cometen los gestores es utilizar un solo enfoque o un conjunto limitado de ellos independientemente de la situación. Un número sorprendentemente grande de gerentes tiene este problema. Esto incluiría al jefe duro que a menudo coacciona a la gente, el gerente orientado a las personas que trata constantemente de involucrar y apoyar a su gente, el jefe cínico que siempre manipula y coopta a los demás, el gestor intelectual que se basa en gran medida en la educación y la comunicación, y el gerente de tipo abogado que normalmente intenta negociar.¹⁶

Un segundo error común que cometen los directivos es abordar el cambio de una manera inconexa e incremental que no forma parte de una estrategia claramente considerada.

Elección de la estrategia

Al abordar una situación de cambio organizacional, los gerentes toman decisiones estratégicas explícita o implícitamente con respecto a la velocidad del esfuerzo, la cantidad de planificación previa, la participación de otros y el énfasis relativo que darán a los diferentes enfoques. Los esfuerzos de cambio exitosos parecen ser aquellos en los que ambas opciones son coherentes internamente y se ajustan a algunas variables situacionales clave.

Puede pensarse útilmente que las opciones estratégicas disponibles para los gerentes existen en un continuo (consulte el gráfico II).¹⁷ En un extremo del continuo, la estrategia de cambio exige una implementación muy rápida, un plan de acción claro y poca participación de los demás. Este tipo de estrategia pasa por encima de cualquier resistencia y, en el extremo, resultaría en un hecho consumado. En el otro extremo del continuo, la estrategia requeriría un proceso de cambio mucho más lento, un plan menos claro y la participación de muchas personas además de los iniciadores del cambio. Este tipo de estrategia está diseñada para reducir al mínimo la resistencia.¹⁸

Prueba II

Cuanto más a la izquierda se opere en el continuo en el Anexo II, más tiende a ser coercitivo y menos tiende a utilizar los otros enfoques, especialmente la participación; también vale lo contrario.

Los esfuerzos de cambio organizacional que se basan en estrategias incoherentes tienden a tropezar con problemas predecibles. Por ejemplo, los esfuerzos que no se planifican claramente de antemano y, sin embargo, se implementan rápidamente tienden a estancarse debido a problemas imprevistos. Los esfuerzos que involucran a un gran número de personas, pero que se implementan rápidamente, normalmente se estancan o son menos participativos.

Factores situacionales.

El lugar exacto en el que un esfuerzo de cambio debe posicionarse estratégicamente en el continuo en el gráfico II depende de cuatro factores:

1. La cantidad y el tipo de resistencia que se espera En igualdad de condiciones, cuanto mayor sea la resistencia anticipada, más difícil será simplemente abrumarla y más tendrá que moverse un gerente hacia la derecha en el continuo para encontrar formas de reducirla.¹⁹

2. La posición del iniciador con respecto a las resistencias, especialmente en lo que respecta a la potencia. Cuanta menos energía tenga el iniciador con respecto a los demás, más deberá moverse el director iniciador a la derecha en el continuo.²⁰ Por el contrario, cuanto más fuerte sea la posición del iniciador, más podrá moverse a la izquierda.

3. La persona que tiene los datos relevantes para diseñar el cambio y la energía para implementarlo Cuanto más anticipen los iniciadores que necesitarán información y compromiso de los demás para ayudar a diseñar e implementar el cambio, más deberán moverse a la derecha.²¹ Obtener información útil y compromiso requiere tiempo y la participación de otros.

4. Lo que está en juego. Cuanto mayor sea el potencial a corto plazo de riesgos para el rendimiento y la supervivencia de la organización si la situación actual no cambia, más se debe moverse a la izquierda.

Los esfuerzos de cambio organizacional que ignoran estos factores inevitablemente se encuentran con problemas. Un error común que cometen algunos directivos, por ejemplo, es actuar demasiado rápido e involucrar a muy pocas personas a pesar de que no tienen toda la información que realmente necesitan para diseñar el cambio correctamente.

En la medida en que estos factores aún dejan al gerente con alguna opción de dónde operar en el continuo, probablemente sea mejor seleccionar un punto lo más a la derecha posible por motivos económicos y sociales. Forzar el cambio en las personas puede tener demasiados efectos secundarios negativos tanto a corto como a largo plazo. Los esfuerzos de cambio utilizando las estrategias de la derecha del continuo a menudo pueden ayudar a desarrollar una organización y a su gente de maneras útiles.²²

Sin embargo, en algunos casos, conocer los cuatro factores puede no dar al mánager una elección cómoda y obvia. Piense en una situación en la que un gerente tenga una posición débil frente a las personas que cree que necesitan un cambio y, sin embargo, se enfrente a graves consecuencias si el cambio no se implementa de forma inmediata. Un gerente así está claramente en un aprieto. Si de alguna manera no es capaz de aumentar su poder en la situación, se verá obligado a elegir alguna estrategia de compromiso y a vivir tiempos difíciles.

Implicaciones para los gerentes.

Un gerente puede mejorar sus posibilidades de éxito en un esfuerzo de cambio organizacional de la siguiente manera:

1. Realizar un análisis organizacional que identifique la situación actual, los problemas y las fuerzas que son las posibles causas de esos problemas. El análisis debe especificar la importancia real de los problemas, la velocidad con la que deben abordarse para evitar problemas adicionales y los tipos de cambios que generalmente se necesitan.

2. Realizar un análisis de los factores relevantes para producir los cambios necesarios. Este análisis debería centrarse en cuestiones de quién podría resistirse al cambio, por qué y cuánto; quién tiene la información necesaria para diseñar el cambio y cuya cooperación es esencial para implementarlo; y cuál es la posición del iniciador frente a otras partes relevantes en términos de poder, confianza, normalidad modos de interacción,.

3. Seleccionar una estrategia de cambio, basada en el análisis anterior, que especifique la velocidad del cambio, la cantidad de planificación previa y el grado de participación de los demás; que seleccione tácticas específicas para utilizarlas con varias personas y grupos; y que sea coherente internamente.

4. Supervisar el proceso de implementación. No importa lo bueno que se haga al seleccionar inicialmente una estrategia y una táctica de cambio, eventualmente ocurrirá algo inesperado durante la implementación. Solo supervisando cuidadosamente el proceso se puede identificar lo inesperado de manera oportuna y reaccionar ante ello de forma inteligente.

Las habilidades interpersonales, por supuesto, son la clave para utilizar este análisis. Pero incluso las habilidades interpersonales más destacadas no compensarán una mala elección de estrategia y táctica. Y en un mundo de los negocios que sigue siendo cada vez más dinámico, las consecuencias de unas malas decisiones de implementación serán cada vez más graves.

Notas

1. Nicolás Maquiavelo, El príncipe.

2. Marvin Bower y C. Lee Walton, Jr., «Preparando una empresa para el futuro», en Desafío al liderazgo (El consejo de conferencias, 1973).

3. Para obtener pruebas recientes sobre la frecuencia de los cambios, consulte Stephen A. Allen, «Redes de elección organizacional y de influencia general para empresas diversificadas», Revista de la Academia de Administración, septiembre de 1978.

4. Por ejemplo, consulte Robert A. Luke, Jr. , «Un enfoque estructural del cambio organizacional», Revista de Ciencias Aplicadas del Comportamiento, septiembre—octubre de 1973.

5. Para un debate sobre el poder y la política en las empresas, véase Abraham Zaleznik y Manfred F.R. Kets de Vries, El poder y la mente corporativa (Houghton Mifflin, 1975); y Robert H. Miles, Comportamiento macroorganizacional (Goodyear, 1978).

6. Véase Edgar H. Schein, Psicología organizacional (Prentice-Hall, 1965).

7. Consulte Chris Argyris, Teoría y método de la intervención (Addison-Wesley, 1970).

8. Véase Paul R. Lawrence, «Cómo lidiar con la resistencia al cambio», HBR mayo—junio de 1954; reimpreso como HBR Classic, enero-febrero de 1969.

9. Para un debate sobre la resistencia que se basa en la personalidad, consulte Goodwin Watson, «Resistance to Change», en La planificación del cambio, eds. Warren G. Bennis, Kenneth F. Benne y Robert Chin (Holt, Rinehart y Winston, 1969).

10. Peter F. Drucker, La práctica de la gestión (Harper y Row, 1954).

11. Para una discusión general sobre la resistencia y sus razones, consulte Gerald Zaltman y Robert Duncan, Estrategias para el cambio planificado (John Wiley, 1977).

12. Véase, por ejemplo, Alfred J. Marrow, David F. Bowers y Stanley E. Seashore, Gestión por participación (Harper y Row, 1967).

13. Zaltman y Duncan, Estrategias para el cambio planificado.

14. Para un excelente debate sobre la negociación, véase Gerald I. Nierenberg, El arte de negociar (Cornerstone, 1968) .15. Véase John P. Kotter, «Power, Dependence, and Effective Management», HBR, julio-agosto de 1977.

16. Ibíd.

17. Véase Larry E. Greiner, «Patterns of Organization Change», HBR mayo-junio de 1967; y Larry E. Greiner y Louis B. Barnes, «Cambio organizacional y desarrollo», en Cambio y desarrollo organizacional, eds. Gene W. Dalton y Paul R. Lawrence (Irwin, 1970).

18. Para un buen debate sobre un enfoque que intenta minimizar la resistencia, véase Renato Tagiuri, «Notas sobre la gestión del cambio: implicación de postular una necesidad de competencia», en Organización, eds. John P. Kotter, Vijay Sathe y Leonard A. Schlesinger (Irwin, 1979).

19. Jay W. Lorsch, «Gestión del cambio», en Comportamiento y administración organizacional, eds. Paul R. Lawrence, Louis B. Barnes y Jay W. Lorsch (Irwin, 1976).

20. Ibíd.

21. Ibíd.

22. Michael Beer, Cambio y desarrollo organizacional: una visión de sistemas (Goodyear, 1980).

Nota de los autores: Queremos dar las gracias a Vijay Sathe, profesor de gestión en la Escuela Drucker de la Universidad de Graduados de Claremont, en California, por su ayuda en la preparación de este artículo.