por Frank V. Cespedes y Jacco van der Kooij
Los modelos de venta tradicionales se centran en la adquisición de clientes y en las métricas de «embudo» o «cartera» que dominan las conversaciones sobre las ventas.
Pero este enfoque no es suficiente cuando se aplica a un negocio con ingresos recurrentes, en el que el ciclo de vida del cliente se parece más a una pajarita que a un embudo: en un modelo de suscripción, la mayoría de los ingresos se producen fuera del embudo de marketing.
Históricamente, muchos mercados B2B se basaban en productos con costes iniciales elevados y en una cultura de desarrollo empresarial centrada en los compradores con presupuestos suficientemente altos.
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Durante años, el software como servicio (SaaS) por suscripción fue el modelo de negocio de más rápido crecimiento para los emprendedores e inversores tecnológicos. El índice de capital SaaS alcanzó su punto máximo en 2021, se desplomó meses después y, a finales de 2022, las firmas de capital riesgo subieron su nivel más bajocantidad en una década. Pero las razones de esa subida y caída no se han analizado adecuadamente y las implicaciones sirven de lección para otras empresas, para las que el modelo de suscripción es una parte clave de los planes de crecimiento.
Los negocios de suscripciones crecieron más de un 300% entre 2012 y 2018, unas cinco veces más rápido que ingresos de las empresas del S&P-500. Tras la pandemia de la COVID-19, las ofertas de SaaS están subiendo en el mercado, ya que las empresas alientan a las empresas a añadir ofertas de suscripción a sus líneas de productos principales. Este artículo explica por qué el modelo creció, por qué se desplomó en el sector tecnológico y las lecciones para crecer con ese enfoque.
La historia del SaaS
El SaaS creció tanto por motivos de oferta como de demanda. Como la tecnología en la nube permitía a las empresas ofrecer suscripciones de software a bajo precio, a menudo mediante un enfoque de precios «gratuito», esas empresas necesitaban un modelo de adquisición de clientes de bajo coste. El modelo SaaS, con vendedores jóvenes y con menos experiencia, redujo los costes de contratación y compensación en comparación con el modelo de software empresarial tradicional. Con una fuerza de ventas interna que hacía llamadas salientes pero no visitas en persona, el modelo también redujo los gastos de viaje, entretenimiento y administración. Las empresas podrían hacerlo porque, durante algunos años, el marketing digital fue un método rentable de generación de clientes potenciales y su propuesta de valor principal simplificó la tarea que tenían los vendedores novatos: «Ahora paga entre 1 y 2 millones de $ por su solución tecnológica: ¿qué tal una demostración de un producto que hace lo mismo pero que cuesta entre 1 y 2 mil $ al mes?»
Por el lado de la demanda, los clientes se sentían cada vez más cómodos con las interacciones remotas con los proveedores, mientras que las capacidades de búsqueda previa a la venta y las demostraciones en línea facilitaron este enfoque de compra. Mientras tanto, en una era prolongada de tipos de interés bajos y abundante capital inversor, la economía de tierra y expansión inherente a este enfoque permitió a muchas empresas de SaaS crecer sin tener en cuenta la rentabilidad a corto plazo. La pandemia necesitó más interacciones en línea e infló temporalmente el crecimiento de muchas empresas basadas en suscripciones.
Un ejemplo muy conocido es Peloton: en 2020, en el punto álgido de la pandemia y el crecimiento de su servicio de acondicionamiento físico por suscripción (con una valoración de 50 000 millones de dólares), el fundador y entonces CEO John Foley hizo hincapié en la «enorme oportunidad [y] cuando dice ‘normalizar la salida de Covid’, no la vemos». Menos de dos años después, Foley fue reemplazado como CEO, la valoración fue inferior a una décima parte de la de 2020, los despidos se produjeron en serie y la empresa necesitó un préstamo de 750 millones de $ en 2022 «para reforzar su balance». Pero no fue solo Peloton: fue testigo de caídas, despidos y previsiones de crecimiento revisadas similares en Shopify, DocuSign, Salesforce y otros que dependían de un modelo de suscripción durante la pandemia.
Uno de los resultados fue la «caída del SaaS» de 2022. Otro resultado, acelerado por el aumento de los tipos de interés y el aumento de los costes de capital, ha sido un cambio en la confianza de los inversores, que han pasado de un crecimiento «escalable» sin tener en cuenta la rentabilidad a un crecimiento «sostenible» basado en los factores más duraderos de un modelo de suscripción.
Principios para un crecimiento sostenible
Los ingresos recurrentes entregados como servicios de suscripción no están muertos. De hecho, basándose en la comprensión de la dinámica principal del modelo y las lecciones de la caída del SaaS, sus mejores días están por venir. Empiece por observar estos principios:
Una pajarita, no un embudo
Los modelos de venta tradicionales se centran en la adquisición de clientes y en el «embudo» o «cartera». Pero este enfoque no es suficiente cuando se aplica a un negocio con ingresos recurrentes, en el que el ciclo de vida del cliente se parece más a una pajarita que a un embudo.
En un modelo de suscripción, la mayoría de los ingresos se obtienen fuera del embudo de marketing. Históricamente, muchos mercados B2B se basaban en productos con costes iniciales elevados y en una cultura de desarrollo empresarial centrada en los compradores con presupuestos suficientemente altos. No es casualidad que BANT (Budget, Authority, Need, Timing), acrónimo de la metodología común de ventas desarrollada por IBM en la década de 1960, comience por «B», que normalmente significa el presupuesto de capital anual del comprador. Pero la mayoría de los servicios SaaS se ajustan a los presupuestos operativos de los compradores y se compran con la prioridad de impacto ese servicio proporciona. Para los clientes, el gran gasto es el coste de que las personas dediquen tiempo al servicio, un coste que suele ser muchas veces superior al precio de compra. Por eso el marco del ciclo de vida indica «confirmar», no «cerrado/ganado».
Por el contrario, esto tiene implicaciones en los precios para el vendedor, ya que comunicar el impacto significa vincular el precio a las unidades pertinentes del valor para el cliente. Inicialmente, HubSpot cobraba una cuota de suscripción fija por mes, pero luego vinculó el precio a la cantidad de contactos de la base de datos del cliente. A medida que crecía la base de datos de los clientes, aumentaba el valor del servicio y la capacidad de compartir ese éxito mediante precios de impacto. Para otros negocios con suscripciones, la unidad es diferente. Las empresas de tecnología financiera suelen cobrar una comisión por transacción: el uso tiende a ser episódico y no forma parte, como ocurre con HubSpot, de la cadencia de marketing o ventas de los clientes. El precio de otras compañías de suscripciones se basa en las funciones que suelen formar parte de un paquete con servicios auxiliares. Sin embargo, en todos los casos, la unidad de valor correspondiente afecta a la forma en que vende y a quién.
Calidad, no cantidad de clientes potenciales
Pregúntele a la mayoría de los líderes de ventas qué necesitan para duplicar los ingresos y, por lo general, dicen: «Necesito el doble de clientes potenciales y el doble de personas para llamarlos». Esto supone una relación lineal entre los clientes potenciales y los ganadores. Pero el SaaS funciona como un sistema interconectado: la generación de leads y la cualificación afectan a las tasas de conversión y a la retención a lo largo del proceso de forma compuesta. Una diferencia marginal en los clientes potenciales relevantes significa una gran diferencia en los ingresos recurrentes anuales (ARR). Una lección de la caída del SaaS es que este efecto bola de nieve se aplica a los modelos de suscripción a medida que ascienden y a medida que caen. Es como ese personaje de una novela de Hemingway que, cuando se le pregunta cómo se declaró en quiebra, responde: «Bueno, primero poco a poco y luego de una vez».
Con las suscripciones, cambie su mentalidad de generación de leads por calidad antes que cantidad. Una de las razones es que la fuente tradicional de clientes potenciales en este modelo de negocio (las búsquedas de pago y otros vehículos de marketing online) es cada vez más desordenada, cara y es un ejemplo de disminución de las devoluciones. El coste medio por cliente potencial a través de Google Ads, por ejemplo, subió alrededor de un 20% en 2021 y otro 19% en 2022, y aún más en sectores como el entretenimiento, los viajes y los artículos para el hogar. Mientras tanto, los tipos de conversión cayeron alrededor de un 14% en 2022, lo que refleja una caída de varios años como medio se hace más concurrido. De ahí el chiste que circula actualmente entre los CMO: «¿Cuál es el mejor lugar para enterrar un cuerpo? La segunda página de un motor de búsqueda, ¡porque nadie va allí!»
Una razón más fundamental para centrarse en la calidad de los clientes potenciales es que el riesgo pasa del comprador al vendedor con el cambio de un modelo basado en la propiedad a uno de suscripción. Con la compra pagada por adelantado, el comprador asume la mayor parte del riesgo inherente a la instalación, la integración y la extracción del valor de uso. Con una suscripción, el vendedor crea la infraestructura, desarrolla el software y aloja el servicio. Y dado que los ingresos fraccionarios se generan mensual o trimestralmente, muchas empresas de suscripciones tardan muchos meses en recuperar el coste de adquisición de clientes y necesitan renovaciones anuales para mantener un negocio rentable. En este contexto, identifique a los clientes adecuados desde el principio, ya que los costes de los falsos positivos son enormes.
Las herramientas de automatización permitían a las empresas enviar miles de correos electrónicos con plantillas: «Hola<First_Name>, como <Job_Title><Company Name>lo que debe experimentar<Problem_Statement>». Esto no solo generó muchos falsos positivos, sino que el problema y la solución del cliente son variables dinámicas, no estáticas. Durante la pandemia, por ejemplo, las empresas farmacéuticas compraron un software de reuniones en línea para que sus vendedores interactuaran con los profesionales de la salud. Ahora esos vendedores pueden volver a visitar hospitales y consultorios médicos de forma segura, y el impacto relevante ha pasado de hacer las cosas de forma remota a hacerlo más rápido: «Tengo un caso que debo analizar, ¿puede ponerme en contacto con su especialista en este área?»
Éxito del cliente, no solo servicio.
En los modelos de suscripción, los ingresos recurrentes son el resultado de un impacto recurrente y el servicio es clave a lo largo del ciclo de vida del cliente. En respuesta a un artículo de marketing de contenidos, un cliente potencial puede estar en su sitio web y hacer clic para obtener más información. Si el producto se vende mediante pruebas, el servicio prestado durante ese período es fundamental. La mayoría de las ofertas de suscripción hacen visible su impacto mediante el uso relevante y, a su vez, el uso se ve más influenciado por el proceso de incorporación, no por una demostración o un hipotético ROI durante la fase de adquisición de clientes.
Esto difiere de la función de cumplimiento de pedidos y resolución de problemas del servicio en los modelos de venta tradicionales. Algunas empresas de SaaS llaman correctamente a sus grupos de servicios equipos de éxito del cliente (CS), porque son vitales para cerrar una venta, incorporar clientes, reseñas empresariales que registran el impacto continuo en los productos y las fases de expansión del ciclo de vida del cliente. CS para aplicaciones como Slack proporciona informes mensuales en los que se detallan el número de conversaciones individuales y de equipo que tuvieron lugar, la cantidad de contenido que se compartió, de qué tipo,. Esto hace que los clientes vean el valor de una comunidad de usuarios próspera y a menudo distribuida, al tiempo que proporciona a CS datos sobre el uso que respaldan el impacto recurrente y los ingresos.
Por el contrario, un factor que contribuye a la caída del SaaS es un malentendido del CS en ese modelo. Cuando la demanda disminuye y es necesario reducir costes, despedir a un representante de Atención al Cliente suele parecer una decisión «fácil» para muchos ejecutivos: «Al fin y al cabo, ya nos hemos ganado el cliente». Pero la informática afecta a los ingresos de al menos dos formas que, si se combinan, suelen ser superiores a los ahorros de costes derivados de la disminución de la plantilla de CS:
- Reducir la pérdida de clientes en un modelo de negocio en el que el valor de por vida (LTV) del cliente está altamente correlacionado con la duración de la suscripción. Aumentar la retención de clientes incluso uno o dos meses suele tener un impacto desproporcionado en el LTV de un modelo de suscripción; y
- Aumentar el uso y la expansión mediante renovaciones, ventas adicionales y posibles ventas cruzadas a otras personas de esa empresa u hogar, y a un coste menor en comparación con la adquisición de nuevos clientes.
Esto tiene implicaciones para las métricas y la gestión de ventas. En un modelo de suscripción, la retención de ingresos netos (NRR: ingresos iniciales más ingresos por expansión — ingresos por contracción/ingresos iniciales) es una métrica mejor que el crecimiento de nuevos clientes, ya que la NRR refleja la economía relevante, como las actualizaciones, los servicios adicionales, la incorporación de más usuarios, pero también las rebajas, la reducción de usuarios y/o la pérdida de clientes. Del mismo modo, es común que los líderes de ventas hablen de sus empleados como «cazadores» (buenos para captar nuevos clientes) o «granjeros» (gestores de cuentas con base instalada). Pero esas funciones tienen muchos más matices en un modelo de suscripción, requieren vínculos interfuncionales con grupos que no son de ventas y los líderes de ventas deben replantearse sus criterios de contratación y sus KPI para hacer frente a esta realidad.
La tecnología y el «Internet de las cosas» están haciendo que los servicios de suscripción sean una gran oportunidad para las empresas de sectores muy alejados del software. A pesar de que se habla a la moda de «ingresos predecibles», ningún modelo de negocio se gestiona solo. Aprenda de los primeros en moverse en esta área, tanto de sus ideas como de sus errores.
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