Es natural querer esquivar el duro trabajo de compartir malas noticias. Después de todo, ¿quién quiere decirle a un equipo que su proyecto se ha cancelado o que van a despedir a varios miembros del equipo? En lugar de posponer el anuncio, culpar a los altos mandos por la decisión o comportarse de una manera desconectada, querrá presentar la noticia de una manera responsable, honesta, afectuosa y paciente. El autor comparte seis principios para mantener una conversación difícil: no esconder el protagonista; hacer una pausa para que la gente tenga un momento de procesar las noticias; ofrecer comprensión y asumir la responsabilidad, sin esperar un acuerdo; mostrar empatía; terminar con franqueza y cumplir su promesa de apoyo.

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Una vez, una gran empresa de telecomunicaciones me contrató para impartir un seminario de ocho horas para un grupo de 300 altos directivos. Minutos antes de empezar, el ejecutivo a cargo puso su mano sobre mi hombro y me susurró: «Tengo que hacer un anuncio importante antes de que empiece. No debería llevar mucho tiempo». Pensé poco en ello y seguí con mi preparación. Al empezar, dijo: «Amigos, no hay una manera fácil de decirlo, vamos a cancelar dos proyectos importantes, lo que significa que despedirán al 20% de ustedes. Más detalles por venir. Hagamos todo lo que podamos para centrarnos en la sesión del Sr. Grenny de hoy». Y con eso, se apresuró a retirarse por la puerta. Si bien este no fue el mejor momento de ese líder, la mayoría de nosotros podemos entender la tentación a la que sucumbió. Es natural querer esquivar el duro trabajo de compartir malas noticias y hacer frente a las consecuencias. Cuando sea su turno de dar un paso adelante ante un anuncio difícil, puede que se dé cuenta de la tentación de hacer una de las siguientes cosas: – Procrastinación. Al posponer la dolorosa experiencia, anteponemos nuestras propias necesidades a las del equipo. Al hacerlo, les robamos un tiempo precioso para procesar las noticias y explorar la forma en que pueden y quieren responder. – Culpa. Cuando compartimos las noticias de una manera que echamos toda la culpa a los demás (alegando nuestro desacuerdo con quienes tomaron la decisión y la lealtad a las personas afectadas negativamente), eludimos nuestra responsabilidad de liderazgo de equilibrar las necesidades de la organización y nuestras personas. – Desapego. Al igual que el ejecutivo de telecomunicaciones, quizás queramos abreviar nuestra exposición a las personas cuyas vidas se verán afectadas por la decisión. Anunciamos los hechos sin simpatía y nos preparamos para el dolor que provocan. Mi experiencia con el ejecutivo de telecomunicaciones dejó una huella imborrable. Cuando, hace unos años, tuve que hacer saber a un equipo de talla mundial que toda su organización se disolvería, me comprometí a gestionar las cosas de otra manera. Me encantaban estas personas. Sabía que la noticia sería sorprendente, decepcionante e incluso hiriente. En un vuelo para reunirme con el equipo, expuse un puñado de principios que guiarían la dolorosa conversación. No puedo decir que seguirlos haya hecho que la experiencia fuera agradable. Pero puedo decir que lo hizo humano. Los seis principios, que se describen a continuación, me ayudaron a presentar la noticia de una manera responsable (asumir mi papel en la decisión), honesta (sin pedir disculpas por la lógica de la decisión), afectuosa (apreciando profundamente el trabajo anterior y reconociendo el daño que la decisión podría causar) y paciente (respetando su necesidad de sentir lo que sintieran, durante el tiempo que lo sintieran). ## No oculte la ventaja. Algunos piensan que ir de puntillas lentamente hacia la bomba que estamos a punto de lanzar hará que la explosión sea menos molesta. No lo hará. Lo único que hacemos es añadir ansiedad a la inevitable conmoción. Si tiene algo difícil de decir, dígalo. Luego, póngase manos a la obra para demostrar comprensión y empatía (los principios 3 y 4 figuran a continuación). Empecé mi anuncio a nuestro equipo con: «Tras meses de deliberación sobre las posibles direcciones futuras de este grupo especial de profesionales, la junta ha tomado la difícil decisión de interrumpir sus operaciones a partir de hoy». ## Pausa. Según lo repentino y las posibles consecuencias de su decisión, es posible que la gente no escuche nada de lo que diga durante unos momentos. No se limite a seguir adelante. Pausa. Déjelos respirar. Haga contacto visual con todos los que pueda. Permítales un momento para digerir el titular. Entonces continúe. ## Ofrezca comprensión y asuma la responsabilidad, pero no espere un acuerdo. Tras una pausa, dije: «Sé que es mucho para asimilar. Sé que esto sorprende a muchos. Tardaré unos minutos en explicarle cómo llegamos a esta decisión. No espero que esté de acuerdo con nuestra conclusión. Pero le debo una explicación de cómo llegamos hasta aquí». Haga todo lo que pueda para explicar las compensaciones a las que se enfrentaron los líderes y los principios y criterios que guiaron la decisión final. Respete el hecho de que personas razonables puedan estar en desacuerdo. No culpe a los demás por la decisión. Como líder, es un agente de la organización y aceptó la responsabilidad de ocupar ese puesto cuando aceptó su puesto. No deje que su deseo de que le gusten eclipsen su integridad. Incluso si no participó en la decisión, su deber es presentar fielmente la lógica utilizada por los líderes para tomar esa decisión. Si no puede hacerlo de manera ética, es hora de considerar si puede permanecer en ese puesto. ## Demuestre empatía. Luego, haga el trabajo emocional con cuidado y paciencia. No se apresure. Reconozca plenamente el impacto de la decisión y las emociones que puedan sentir las personas. Se equivoca por el lado de validar en lugar de minimizar el posible daño. Entre otras cosas, dije: «No me imagino un peor momento para anunciarlo, menos de un mes antes de las fiestas. Me rompe el corazón distraerlo de lo que debería ser un momento de paz con amigos y familiares. Lo siento. Mientras deliberábamos sobre el calendario, pensamos que era más importante asegurarnos de que los fondos restantes estuvieran disponibles para ayudarlo con la transición. Si hubiéramos esperado dos meses, habríamos tenido cientos de miles de dólares menos para ayudar». ## Acabar con la franqueza. Cierre con una invitación a la conversación y al apoyo. No espere una resolución ni aplausos. La gente necesitará tiempo para procesar la decisión. Concéntrese en sus necesidades, no en las suyas. Su lógica puede ser irrefutable, pero las emociones que despertaron tardarán en evolucionar. Mi conclusión fue: «Pondré tiempo a disposición de cualquiera que quiera aclarar lo que acabo de compartir. También buscaré cualquier forma de ayudarlo con sus planes futuros». ## Demuéstrelo. Lo único que convencerá a la gente de que es sincera en cuanto a su promesa de apoyo es lo que haga después. He establecido como norma general al dejar ir a la gente, incluso con una causa, invitarla a comer, siempre que sea posible, de 30 a 60 días después de la salida. Cuando la distancia prohíbe una conexión informal, solicito una reunión virtual prolongada cara a cara. Independientemente de las diferencias que podamos tener con respecto a lo que haya pasado, es importante para mí que sepan que me preocupo por ellos como persona. Estos seguimientos han llevado a muchas relaciones preciadas, incluso después de la mala noticia. Momentos como estos son crisoles de su madurez emocional, integridad y compasión. Enfrentarlos con atención no solo es lo mínimo que debemos a las personas afectadas por ellos, sino que es una forma de convertirnos en un mejor líder y un mejor ser humano.