Cuando el autor creó lo que se convertiría en Marico como una división dentro de la empresa familiar, Bombay Oil, fue con la innovación de productos: en lugar de vender aceites comestibles al por mayor a otras empresas, los vendía en paquetes más pequeños y de marca directamente a los consumidores. Con el tiempo, la división pasó a ser una entidad independiente, que ahora es una de las mayores compañías de CPG locales de la India. Su crecimiento ha dependido de la innovación constante, no solo en torno a los productos, los empaques y los precios, sino también a la cadena de suministro, la gestión del talento y los modelos de negocio. Durante la última década, Marico se ha diversificado en sus servicios con sus spas para el cuidado de la piel Kaya, ha sido pionera en el uso de aceites capilares de primera calidad y ha añadido avena salada a la dieta de la India. A través de la Fundación Marico para la Innovación, Mariwala también promueve el pensamiento innovador fuera de la empresa, apoyando a las pequeñas empresas y a los emprendedores en sus esfuerzos por ampliar nuevas ideas. La clave para hacerlo bien, afirma, es tener siempre curiosidad por las necesidades de los clientes, crear una jerarquía plana que recompense la asunción de riesgos, aprender de cada fracaso y crear prototipos, experimentar, refinar y volver a realizar pruebas constantemente.
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Marico, la empresa india de bienes de consumo que fundé y que sigo dirigiendo como presidente, se concibió en torno a la innovación de productos. Era un joven que trabajaba en Bombay Oil Industries, la empresa familiar que mi padre y mi abuelo fundaron en 1948, que fabricaba y vendía aceites comestibles, oleoquímicos y extractos de especias a granel. Era un negocio de productos básicos con márgenes fluctuantes y un bajo crecimiento, pero había dedicado suficiente tiempo a analizar nuestras ofertas y operaciones, a viajar por la India para observar el comportamiento de los consumidores en varias regiones y a hablar con los usuarios finales de nuestros productos para ver una oportunidad oculta: podríamos hacerlo mejor vendiendo nuestros aceites en unidades de marca más pequeñas. Sabía cómo se gestionaban las empresas tradicionales de la India, pero después de visitar los Estados Unidos, pude ver cómo estaban surgiendo diferentes dinámicas de mercado. La tarea estaba clara: deberíamos crear una pequeña división de productos de consumo en la compañía madre.
Nuestro objetivo sería crear valor fomentando la innovación, encontrando nuevas vías de crecimiento y capturando mercados que antes no estaban explotados. Es emocionante lanzar algo nuevo y verlo ganar impulso; todos los que participaron en esa incipiente división lo sintieron, especialmente yo. En 1990, nuestra empresa era lo suficientemente grande como para escindirse con su propia marca corporativa, Marico. Durante la década siguiente, se convirtió en un nombre muy conocido.
Siempre he insistido en que sigamos proponiendo nuevas ideas, experimentando con ellas e iterándolas y lanzando las mejores ofertas al mercado. Ese compromiso se extiende no solo a los nuevos productos, empaques y marketing, sino también a nuestra cadena de suministro y a nuestras prácticas de gestión del talento y a nuestro modelo de negocio. El éxito no solo requiere aprovechar sus puntos fuertes, sino también correr riesgos, superar los desafíos, aprender del fracaso, desarrollar su visión y, a veces, reinventarse. Eso es cierto tanto para las organizaciones como para las personas.
Este espíritu me ayudó a transformar una pequeña división de una empresa familiar con unas ventas anuales iniciales de unos 61 000 dólares en una entidad independiente, dirigida profesionalmente y que cotiza en bolsa con docenas de marcas líderes y una capitalización bursátil de más de 8 000 millones de dólares. Más importante aún, creo que he creado una organización en la que la innovación continuará mucho después de mi jubilación. También he intentado inspirar, reconocer y apoyar a otros emprendedores y propietarios de negocios de la India a través de las iniciativas y los programas de la Fundación Marico para la Innovación, que creé en 2003.
Orígenes familiares
Las raíces de nuestro negocio familiar se encuentran en los primeros días del comercio de especias de la India. Mi abuelo y mi bisabuelo se especializaron en jengibre, cúrcuma, copra y pimienta que enviaban desde Kerala a comerciantes de Delhi, Calcuta, Amritsar y Karachi. Abrieron una tienda de especias y una planta de procesamiento, y pronto ambos se ganaron el apodo de «Pepper Man»: Mari-Wala en gujarati, que pasó a ser el apellido de nuestra familia.
Después de que la India declarara su independencia de Gran Bretaña, en 1947, mi abuelo empezó a exportar a Europa. Entonces, mi padre abogó por seguir dedicándose a la fabricación, empezando por un pequeño molino para convertir la copra en aceite de coco. Luego, creó una planta de trituración, una refinería de aceite comestible, una planta oleoquímica y una unidad de extracción de especias, lo que permitió convertir las materias primas en productos terminados. Su padre y él fundaron Bombay Oil Industries y se ganaron una reputación por sus productos de calidad. En 1965 tenían dos marcas, aceite de coco Parachute y aceite de cártamo refinado Saffola, pero la mayoría de su oferta seguía sin marca y todo se vendía en tanques, barriles y contenedores de 15 kilogramos.
Crecí viendo a mis mayores trabajar y se esperaba que siguiera sus pasos. Tras estudiar contabilidad y economía en el Sydenham College, solicité ingreso en las escuelas de alta dirección de la India, pero no me admitieron. Luego le pregunté a mi padre si podía postularme a programas de MBA estadounidenses y europeos, pero me dijo que no y me pidió que hiciera un viaje corto al extranjero y luego regresara para unirse a Bombay Oil. Me decepcionó, pero en retrospectiva, su directiva fue una bendición disfrazada.
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En mis viajes al extranjero descubrí tiendas y centros comerciales repletos de marcas de consumo de todas las categorías. Los diseños de las tiendas estaban bien organizados, los paquetes llamaban la atención y la publicidad seductora. En comparación con las limitadas opciones del mercado indio, fue una revelación. Al regresar a Bombay Oil en 1971, descubrí que era un empleado sin responsabilidades, departamentos ni supervisión reales. Parece nepotismo, y lo fue, pero usé mi libertad con prudencia. Visité nuestras fábricas, hablé con los gerentes, hablé con el personal de las oficinas de varios departamentos, escuché y atendí las llamadas de ventas y hablé directamente con los compradores sobre la calidad, los precios, el servicio, los plazos de entrega y las quejas. Estudié los puntos fuertes y débiles de la competencia, estudié detenidamente nuestras finanzas y fui no solo a nuestros mercados clave, sino también a aquellos en los que no estábamos presentes, visité a los distribuidores y analicé la dinámica en todo el país.
También hice cursos de gestión para aprender recursos humanos, contabilidad y cosas por el estilo, pero fue mi investigación sobre el terreno la que me dio la formación más útil y, finalmente, me animó a sugerir cambios en Bombay Oil. Entre ellas figuraban la automatización de las fábricas, los modernos sistemas financieros y de ventas, los nuevos procesos de recursos humanos y, finalmente, un cambio en el modelo de negocio (de la venta al por mayor a los productos de consumo envasados) que puso a la empresa y a mi carrera en una trayectoria completamente diferente.
Construir nuestras marcas de consumo
Nuestras dos marcas actuales, Parachute y Saffola, eran respetadas. Los minoristas, a los que suministrábamos nuestras latas de 15 kilogramos, solían dispensar medidas más pequeñas de aceite «suelto» con un precio superior a los clientes que venían con botellas vacías que llenar. Podríamos aprovechar ese margen nosotros mismos y aumentar la cuota de mercado vendiendo nuestros aceites en tamaños más fáciles de usar. Introdujimos los envases de dos y un kilogramo, seguidos de las latas de 500, 200 y 100 mililitros. Contratamos a un director de ventas de Hindustan Lever (una filial de Unilever) y contratamos a representantes de ventas para que recorrieran el país promocionando esas nuevas tallas entre los distribuidores y propietarios de tiendas. También aumentamos nuestra publicidad y nos hicimos más creativos, lanzando la primera campaña publicitaria de la historia para Parachute y promocionando Saffola promocionando las propiedades reductoras del colesterol del aceite de cártamo. Ninguna marca de aceites comestibles en la India se había centrado antes en la salud. Distribuimos literatura sobre el cuidado del corazón, reclutamos médicos, organizamos conferencias médicas y publicamos libros con recetas saludables, lo que enriqueció la vida de los consumidores indios y promocionamos nuestros productos. Nuestros envases más pequeños ya estaban ganando a muchos consumidores, pero pensaba que una diferenciación aún mayor aumentaría drásticamente nuestra cuota de mercado.
Eso nos llevó a nuestra siguiente innovación en empaques. Nuestros recipientes de hojalata no eran muy atractivos ni fáciles de usar: tenía que perforar la lata o abrir el papel de aluminio para sacar el aceite. Me di cuenta de que los recipientes de plástico con caños serían más agradables desde el punto de vista estético y facilitarían el vertido. También costarían menos, lo que nos permitiría bajar nuestros precios y, al mismo tiempo, acumular beneficios adicionales para seguir invirtiendo en la marca. Aunque los estudios de consumo confirmaron que preferían el plástico antes que las latas, los distribuidores y dueños de tiendas se opusieron, en parte porque unos años antes otro productor de aceite de coco había probado botellas cuadradas de plástico, que goteaban y atraían a las ratas que masticaban por las esquinas. ¿Nuestra solución? Recipientes redondeados, sin bordes que puedan gotear o roer. Incluso probamos el nuevo diseño poniendo botellas llenas de aceite en jaulas con roedores durante dos días con una cámara enfocada en ellas. ¡No ha pasado nada! Nuestro equipo de ventas compartió las pruebas fotográficas sobre el terreno, aseguró a los minoristas que se les reembolsaría cualquier fuga o daño y explicó la posibilidad de reducir los precios y aumentar la publicidad. Pronto nuestras botellas de plástico tuvieron una gran aceptación. Sin embargo, no paramos de repetir: cuando nos dimos cuenta de que el aceite se volvía viscoso en las botellas durante los meses de invierno, rediseñamos las botellas para que tuvieran una boca más ancha que permitiera recogerlas y verterlas. Moviéndose región por región, con resultados positivos en cada una de ellas antes de pasar a la siguiente, nuestro negocio de CPG creó la distribución nacional en menos de 10 años.
El siguiente capítulo
Impulsada por el aumento de las ventas de Parachute, que elevó su cuota de mercado del aceite de coco del 15 al 45%, la rotación de Bombay Oil se quintuplicó durante la década de 1980. Desde el principio supe que tendría que contratar a profesionales para hacer crecer la división de productos de consumo y competir con multinacionales como Unilever, Nestlé y Procter & Gamble. Sin embargo, aunque nuestra división podía permitirse esas contrataciones, me encontré con una fuerte resistencia por parte de familiares que dirigían otras partes de la empresa. Al mismo tiempo, me frustraba la falta de sistemas y procesos para hacer un seguimiento preciso de los costes, los ingresos y los beneficios en nuestros distintos negocios. Faltaba responsabilidad y seguíamos siendo una jerarquía basada en la edad y la antigüedad, no una meritocracia.
Me di cuenta de que necesitábamos un cambio drástico, así que inicié una conversación con unos primos más jóvenes de Bombay Oil que también pensaban que sus aspiraciones empresariales se estaban viendo limitadas. Estuvimos de acuerdo en que la mejor manera de avanzar sería crear cada uno de los negocios de Bombay Oil como una empresa independiente, así que nos propusimos incorporar a las personas mayores. Tras mucho tiempo, esfuerzo y deliberación, se aprobó el plan, un momento decisivo en el que me gané el consentimiento y el consenso a través del diálogo, la perseverancia y la fe en mi visión. Todos los involucrados se sintieron inspirados para seguir adelante hacia el futuro. Decidí llamar Marico a la nueva empresa independiente de productos de consumo, una obra de teatro con mi nombre.
Sabíamos que para capitalizar nuestro éxito hasta ese momento y recuperar algunos de los costes de la escisión de Bombay Oil, teníamos que distinguir rápidamente a Marico no solo como uno de los principales proveedores de CPG, sino también como un empleador de un talento formidable. Con recursos limitados, tuvimos que volver a innovar. Le pedí a nuestra agencia de marketing que desarrollara una campaña publicitaria breve pero llamativa para anunciar nuestra llegada. Tenía tres partes que imitaban artículos de noticias. La primera se tituló «200 empleados abandonan Bombay Oil» y luego reveló que lo hacían para lanzar Marico. La segunda, «Capturan a un asesino en masa», detallaba la contribución de Saffola (según los datos médicos disponibles en ese momento) a la reducción del riesgo de enfermedades cardíacas. Y la tercera, «Lalitaji boicotea el aceite de coco», explicaba por qué una ama de casa ficticia, preocupada por los costes y la calidad, famosa en toda la India, rechazó cualquier aceite de coco que no fuera Parachute. Esos anuncios generaron expectación entre los consumidores indios y atrajeron a los jóvenes directivos emergentes. Éramos una empresa nueva e interesante dispuesta a probar ideas listas para usar.
También tenía clara la organización que quería: una con una toma de decisiones descentralizada y profesionales competentes que ocuparan las filas, desde el mejor equipo hasta la primera línea. Sabía que mi primera contratación en Marico tuvo que ser un líder de recursos humanos que añadiera credibilidad y valor a nuestra estrategia de contratación. Con la ayuda del nuevo Director de Recursos Humanos, Jeswant Nair, que compartía mi deseo de crear una marca empleadora en torno a permitir a las personas innovar, reclutamos rápidamente un sólido equipo de expertos que sabían mucho más que yo sobre sus respectivos campos. Les dije a todos, desde ejecutivos hasta trabajadores, que me llamaran Harsh.
Durante los años siguientes, desarrollamos aún más nuestra marca y cultura corporativas en torno a tres P: las personas, los productos y los beneficios. Sabíamos que las personas (miembros del equipo, clientes y socios comerciales) eran nuestro mayor punto fuerte. Juntos crearíamos productos de calidad superior. Nuestros beneficios medirían qué tan bien satisfacemos las necesidades de los hogares indios y se reinvertirían en el negocio para mejorar nuestros productos actuales, crear otros nuevos y mantener a nuestra gente comprometida. Era un círculo virtuoso. Desde ese punto de vista, identificamos las mejoras necesarias y pendientes desde hace mucho tiempo, como mejoras importantes en nuestras fábricas y refinerías, junto con mejores prácticas de gestión (quizás antes de su tiempo), que incluían abandonar los requisitos de asistencia y simplemente hacer que las personas fueran responsables de lograr los resultados deseados.
Lo más importante es que fomentamos las nuevas ideas, la experimentación, la asunción de riesgos calculada y el cuestionamiento de la sabiduría convencional. Todo el mundo sabía que los errores eran aceptables si proporcionaban lecciones que aumentaran las probabilidades de que la próxima iniciativa tuviera éxito. Los negocios de experimentación nunca pierden, solo aprenden. Así que a principios de la década de 1990 hicimos algunos movimientos inesperados. La más importante de ellas fue abrir una fábrica de última generación en Kerala, la fuente de nuestro aceite de coco. Ofrecía tierras más baratas y trabajadores con un alto nivel educativo, pero se consideraba que el estado no era favorable a la industria porque sus sindicatos eran muy poderosos. Una vez más, lo logramos porque innovamos, creando un centro que priorizaba los intereses de los trabajadores y la comunidad con salarios justos y una amplia formación y desarrollo. Durante una década, el proyecto obtuvo una rentabilidad superior a 10 veces su coste y se convirtió en un modelo para mejorar la producción.
Mientras tanto, nuestra innovación en productos y empaques continuó a buen ritmo. Lanzamos Marico’s Hair & Care, un aceite capilar de primera calidad ligeramente perfumado, y Revive, un almidón para tejidos instantáneo soluble en agua fría. Para frustrar a los falsificadores de paracaídas, introdujimos una gorra a prueba de robos. Para la marca Saffola, creamos un recipiente con forma de corazón y fácil de servir; nuevas mezclas, sal de mesa baja en sodio y una mezcla de harina de trigo con alto contenido de fibra.
Para 1996, las ventas de Marico se habían cuadruplicado y los beneficios se habían duplicado. Mi tío Kishore y yo negociamos con los demás miembros de la familia la compra de sus participaciones en un plazo de 18 meses a una valoración determinada por un tercero. Al final tuvimos que ser creativos a la hora de financiarla y nos decidimos por una oferta pública inicial. Algunos dudaban de que una empresa india local pudiera atraer a inversores en una época en la que nuestro mercado estaba dominado por empresas multinacionales de CPG. Pero lo hicimos. En un mercado bajista, la cotización tenía un buen precio y tenía un exceso de suscripciones. Mi tío y yo vendimos parte de la propiedad, pero conservamos el 65% y recaudamos el capital que tanto necesitaba.
Nuevas fronteras
Para dar el salto de una empresa emergente de CPG en las décadas de 1980 y 1990 a convertirse en un actor importante del sector en la década de 2000 y más allá, necesitábamos aún más innovación. Trabajando con la luminaria de la dirección Ram Charan, empezamos a destinar el 20% de los beneficios anuales a un fondo estratégico destinado a desarrollar nuevos motores de crecimiento. Así es como mantendríamos llena la cartera de nuevos productos, marcas y proyectos comerciales. Uno de los éxitos de esa época fue la enorme expansión de nuestras líneas de aceites para el cabello hasta convertirlas en ofertas de antes y después del lavado con diferentes ingredientes (disponibles en varios tamaños, incluidas bolsitas de un solo uso), que promocionamos con una publicidad cuidadosa en ocasiones especiales, como el Holi y el Diwali. En 2019, Marico tenía una participación del 25% en esa categoría de rápido crecimiento y pronto aprovechamos nuestras marcas para expandirnos a otros productos de aseo, como geles, cremas y sueros.
Al trabajar con la marca Saffola, probamos aperitivos horneados hechos con granos extruidos con alto contenido de fibra, pero rápidamente nos dimos cuenta de que los clientes esperaban que los alimentos deliciosos, ante todo, fueran sabrosos, otra idea nacida del fracaso y que trasladamos a una extensión de marca más exitosa: Saffola Oats. Empezando por la avena natural popularizada por marcas estadounidenses como Kellogg’s y Quaker, pronto ganamos una cuota de mercado del 15%. Pero la verdadera innovación estaba en el sabor. Sabíamos que los consumidores indios suelen preferir un desayuno salado, así que desarrollamos ofertas que se adaptaran a los diferentes gustos regionales (avena con tomate, avena pongal, avena masala, avena con limón y pimienta) y encontramos una nueva forma de introducirlas: en las máquinas expendedoras de los aeropuertos, oficinas, gimnasios y hospitales. Tuvieron un éxito y Saffola ahora tiene una participación del 80% en el mercado de la avena salada.
Otro triunfo relativamente reciente se debe a la innovación en nuestro modelo de negocio: vender servicios y productos. Las clínicas de depilación se habían hecho muy populares en los Estados Unidos y el Reino Unido, y pensamos que los consumidores indios acudirían en masa a ellas. Pero no queríamos entrar en un negocio que pudiera copiarse y mercantilizarse fácilmente. Así que empezamos a investigar y crear prototipos de una clínica exclusiva y de alta tecnología que ofreciera una variedad de tratamientos para el cuidado de la piel. Compramos equipo, contratamos personal y montamos una versión experimental en nuestra sede de Bombay, en la que pedimos a los voluntarios que vinieran y probaran los servicios. Así nació una nueva filial de Marico, Kaya, y nos dedicamos al negocio de la belleza. En un año abrimos tres clínicas en Bombay y tres en Delhi. Pronto estuvimos en otros lugares de la India y Oriente Medio. En un giro interesante, Kaya se convirtió más tarde en una plataforma para lanzar una gama de productos para el cuidado de la piel, que se vendían al por menor a través de las clínicas y otros canales. Ahora tenemos 95 clínicas en 31 ciudades de la India y Oriente Medio y 62 productos Kaya, lo que genera unos ingresos anuales de 4 200 millones de rupias (51,3 millones de dólares).
Por último, hemos ampliado nuestro negocio de forma creativa a nuevas geografías, dirigiéndonos a los indios de Oriente Medio y a consumidores con ideas afines en Bangladesh con productos Marico establecidos y, al mismo tiempo, hemos adquirido marcas en otros mercados emergentes de Asia y África. Nuestros ingresos internacionales representan ahora casi una cuarta parte del total de Marico.
El camino a seguir
En 2014 entregué las riendas de Marico a un hábil sucesor (y no a un familiar), Saugata Gupta. Desde entonces, ha impulsado la innovación en la empresa, aunque sigo asesorándola y guiándola como presidente. Hoy dedico la mayor parte de mi tiempo a tratar de difundir nuestro espíritu en el mundo empresarial de la India a través de la Fundación Marico a la Innovación (MIF) y la Fundación Ascent; iniciativas que incluyen programas de investigación e intervención; nuestro reconocido evento bianual, los premios a la innovación para la India, para identificar y reconocer a los innovadores más innovadores; y el programa Scale-Up, que ofrece apoyo gratuito a los emprendedores, incluido el acceso y la tutoría de redes de líderes de la industria que enseñan no solo qué hacer sino también cómo hacerlo. Durante los últimos 18 años, la misión del MIF ha sido descubrir, fomentar y ayudar a ampliar las innovaciones que cambien las reglas del juego y que aumenten el valor económico y social en la India, y hemos participado en más de 100 proyectos en diversos sectores.
Cuando los jóvenes me preguntan qué he aprendido en mis cinco décadas creando y dirigiendo a Marico, mi primera respuesta es «centrarse». Debe conocer sus puntos fuertes individuales y organizativos y basarse en ellos para lograr profundidad y excelencia. Al mismo tiempo, debe estar al tanto de lo que sucede a su alrededor y estar abierto a ello. Siempre hay indicadores de cambios de mentalidad y oportunidades. Si permanece atento a ellos y asume riesgos calculados en el momento adecuado, puede impulsar el crecimiento. E incluso si no logra el resultado que desea, aprenderá valiosas lecciones en el proceso.
Un componente clave del éxito del liderazgo es entender que su función no consiste solo en tomar decisiones, sino también en crear una cultura organizacional que permita el libre flujo de ideas y la experimentación. La innovación puede venir de cualquier parte, pero solo si se escucha, se igualan las condiciones y se une a las personas en torno a un propósito común.
Por encima de todo, es importante adoptar la innovación en todos los aspectos de la organización. No siempre implica un nuevo producto o servicio; a veces se trata de resolver un cuello de botella en el proceso, desarrollar una forma más astuta de recopilar información de los consumidores o crear un equipo más fuerte y diverso. Cuando amplía la perspectiva de la innovación, multiplica las probabilidades de éxito de su organización. Esa es la única manera de dar saltos cuánticos en el crecimiento profesional, corporativo, social o económico.