Welch era un apasionado de poner a las personas adecuadas en los papeles correctos. Segundo, habla con franqueza. Siempre hizo preguntas de sondeo y dio comentarios francos. Tercero, ser insaciablemente curioso. Welch siempre tenía hambre de aprender. Estos son principios que pueden trabajar para los gerentes de hoy, así como lo hicieron para él.

Jack Welch fue anunciado por muchos como el mayor líder de su época. Como CEO de General Electric de 1981 a 2001, la transformó de una empresa conocida por electrodomésticos y bombillas a una corporación multinacional que se extendía en servicios financieros y medios de comunicación, así como productos industriales. Inicialmente fue criticado por la reducción de costos y despidos, lo que le valió el apodo de «Neutron Jack», pero a medida que los ingresos de GE se expandieron y su precio de las acciones se disparó en los años siguientes, fue elogiado. En los últimos años, muchos han cuestionado su estrategia, estilo de liderazgo y legado. ¿Era demasiado duro? ¿Siembró su implacable impulso al crecimiento, especialmente en GE Capital, las semillas de las luchas posteriores de la compañía? ¿Era realmente un CEO que otros deberían emular?

Por supuesto, Jack cometió errores a lo largo de su carrera. Y quizás no sea el modelo ideal para el liderazgo del siglo XXI. Sin embargo, como alguien que lo conocía tanto profesional como personalmente, aprendí de él, y creo que otros todavía pueden hacerlo. Aquí están tres de sus principios que creo que pueden trabajar para los gerentes de hoy, así como lo hicieron para él.

Haz que tus decisiones sean correctas.

En la de Peter Drucker artículo HBR clásico sobre este tema, señaló que» los ejecutivos dedican más tiempo a la gestión de las personas y a la toma de decisiones de las personas que en cualquier otra cosa — y deberían hacerlo. Ninguna otra decisión es tan duradera en sus consecuencias o tan difícil de deshacer». Jack también creyó esto con todo su corazón. Aunque entrevisté a más de 20.000 líderes en mi carrera de tres décadas como consultor de búsqueda ejecutiva, nunca conocí a un practicante más comprometido y disciplinado sobre las grandes decisiones de la gente que él. Cuando hablé con él mientras escribía mi primer libro, destacó que la contratación efectiva era « brutalmente duro», pero una habilidad clave para desarrollar. Estimó que, como joven gerente, tenía una tasa de éxito de sólo el 50%, pero que 30 años después, como CEO, había mejorado lo suficiente para hacer una gran selección cuatro de cinco veces.

En sus años en GE, Jack probablemente pasó más de la mitad de su tiempo buscando a las personas adecuadas en los lugares adecuados y luego ayudándolas a prosperar. Él se involucraría en las decisiones de contratación que la mayoría de los CEO globales delegarían. Y evitó el típico error de asignar a los líderes más fuertes o prometedores a los negocios que entonces eran los más grandes. No dudó en enviar estrellas a la India o China incluso cuando GE era una pequeña presencia en esos países. También sabía cuándo y cómo dejar que los infractores o las personas que eran pobres se adapten a sus papeles.

Jack es, por supuesto, criticado por su elección de sucesor como CEO de GE, Jeff Immelt, bajo quien la empresa perdió muchos miles de millones de dólares de valor. Estoy de acuerdo en que ni el ejecutivo ni la compañía estaban posicionados para hacer frente al crisis e interrupciones de la década de 2000. Desafortunadamente, esta decisión de la gente en particular puede ser recordada como parte del 20% equivocado de Jack.

Después de su retiro de GE, en su carrera como inversionista, miembro de la junta directiva, educador y consultor de liderazgo, continuaría abogando por una cuidadosa contratación y despido, así como midiendo y juzgando a los gerentes por sus propias decisiones. Incluso propuso que cualquier persona involucrada en atraer o promover empleados fuera anotada en sus éxitos y fracasos, lo que él llamó un «promedio de bateo». Señaló que esto no solo ayudaría a evaluar las habilidades de selección más importantes de alguien, sino que también prompt aría a los jefes a apoyar a los nuevos empleados o a deshacer las citas deficientes cuando fuera necesario.

Habla con franqueza.

Un segundo punto culminante del liderazgo de Jack fue su extraordinaria franqueza. El segundo capítulo de su libro Ganador se dedicó a este tema y, en él, llamó a la falta de franqueza «un asesino», señalando que «bloquea las ideas inteligentes, la acción rápida y las buenas personas que contribuyen con todo lo que tienen». Cada vez que me reunía con Jack, no importa lo bien que lo conociera, él me sorprendía con su charla contundente, sondeando para asegurarme de que estaba absolutamente segura y bien informada sobre cualquier opinión que pudiera estar ofreciéndole.

Mucha gente asocia la franqueza de Jack con su pasión por la diferenciación (capítulo tres en Ganador), que pide que los empleados se separen en la parte superior con un rendimiento del 20%, el 70% medio y el 10% inferior, este último de los cuales, con «sin recubrimiento de azúcar», dijo Jack, «tienen que ir». Algunos veían este tipo de franqueza — comentarios francos o un despido — como crueldad. Pero Jack lo defendió como bondad. En una conferencia en la que ambos fuimos ponentes, dijo algo en este sentido a un miembro del público que cuestionó sus prácticas: «¿Qué pasaría si durante años y años no le dijeras a alguien que tiene bajo rendimiento, no le das la oportunidad de tratar de mejorar, comprobar si pueden hacer algo más en la empresa, o alternativamente buscar en otro lugar? Y luego llega una recesión, y hay que despedir a la persona, mayor y sin preparación, en un mercado mucho más difícil? ¿Qué es más cruel?» Debo señalar que él era directo sobre algo más que el rendimiento, también. También enfatizó los valores y, de hecho, usó una matriz de dos por dos para evaluar a los empleados en ambas métricas. Si la gente no alcanzaba las máximas calificaciones en ambas categorías, él les hacía saber y, si no mejoraban, los dejaba ir.

Sé insaciablemente curioso.

Jack hizo más preguntas que cualquiera que haya conocido, y no fue para mostrar su propio intelecto o importancia. Su objetivo era reunir toda la información que pudiera. Una vez, cuando visitó Argentina, mi esposa María y yo organizamos una cena para él en nuestra casa. Cuando le pregunté a quién quería unirse a nosotros, dijo: «Claudio, no invites al pez grande. Estaremos encantados de conocer a tus amigos, de ver quiénes son, de conocer sus vidas». Así que invitamos a ocho amigos y luego los vimos crecer cada vez más frustrados a medida que avanzaba la cena: estaban comiendo con Jack Welch y querían aprender del «líder del siglo» de la revista Fortune, pero él estaba haciendo todas las preguntas. Al final de la noche, quiso explorar cómo operaba la Argentina y nos interrogó a todos en su habitual estilo penetrante y provocativo: «¿Cómo se tiene esta inflación loca? ¿Cómo se puede pronosticar, planificar e incluso decidir llevar a cabo una inversión? ¿Cómo es que usted tiene este gobierno corrupto, y los hombres de negocios no tienen las agallas —usó una palabra diferente— para enfrentarlos? Uno de mis amigos más tarde me aseguró que había aprendido algo después de todo. «Claudio, esa fue la lección más grande: ¡Se convirtió en el líder del siglo cultivando esa insaciable curiosidad!»

Jack puede haber liderado su empresa hace dos décadas, pero su deseo de aprender es algo que los ejecutivos necesitan aún más en el entorno cada vez más dinámico de hoy. En mi propia investigación, destacado en este artículo, he encontrado que la curiosidad es el sello más importante de los potenciales de alto potencial. Cuando Boris Groysberg y Tricia Gregg estudió a cinco líderes tecnológicos notables (Jeff Bezos de Amazon, Larry Page y Sergey Brin de Google, Bill Gates de Microsoft y el fallecido Steve Jobs de Apple) también señalaron la importancia de este rasgo de personaje para mantenerse relevante. Su conclusión: «Los directores ejecutivos no pueden tener conjuntos de habilidades obsoletos. Deben ser voraces [para] el conocimiento». Jack estaba muy adelantado en ese juego.

Mi amigo, el ex CEO de GE, no era un líder perfecto. Pero su curiosidad, su franqueza y su enfoque en tomar las decisiones correctas de las personas aseguran que siga siendo un modelo a seguir. Estos son tres aspectos de un liderazgo eficaz que todos debemos tratar de cultivar.

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Claudio Fernández-Aráoz
Via HBR.org