Ecosistemas empresariales son convertirse en toda la rabia. En mi artículo reciente de HBR, argumenté que para embarcarse en la configuración de una estrategia de ecosistemas, los líderes deberían abordar cuestiones clave, entre ellas: ¿Cómo puede ayudar a otras empresas a crear valor? ¿Qué papel debe desempeñar: orquestador, socio, participante? ¿Cómo puede adaptarse su organización? Sin embargo, estas preguntas sólo te llevan a la línea de salida. Para ejecutar una estrategia de ecosistema, también debe comprender cómo para hacer funcionar un ecosistema, en particular, esto significa no sólo ofrecer una propuesta de valor sin fisuras, sino también hacer el duro trabajo de intermediar acuerdos de asociación atractivos y asegurar la captura de valor. Estas dos fuerzas aparentemente opuestas, pero interrelacionadas forman el Yin y Yang del éxito de los ecosistemas.
Todos los ecosistemas exitosos tienen un fuerte Yang, una propuesta de valor que se basa en integrar sin problemas varios servicios para un cliente. Considere Tencent, cuya plataforma WeChat cierra la brecha entre las vidas de los suscriptores chinos de telefonía móvil y sus actividades, desde las redes sociales hasta los pagos. En Europa, Tencent construyó WeChat, que proporciona una tarjeta SIM prepagada que salva a los clientes chinos de costosos cargos de itinerancia, pero también ofrece una interfaz que conecta a los turistas chinos con tiendas, museos y atracciones locales. Les ofrece descuentos en la aplicación y ofrece una experiencia fluida e intuitiva.
Otro ejemplo es BlueLink de Hyundai, que permite a los propietarios de Hyundai administrar sus coches con sus teléfonos móviles. A través del ecosistema BlueLink, los propietarios pueden tener su coche lavado, o pedir alimentos para ser entregados a su maletero mientras se sienta en un estacionamiento.
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Luego está PingAn, la compañía de seguros más valiosa del mundo. Su fuerza hoy en día descansa en parte en su paso hacia la asistencia sanitaria a través de Buen Doctor., en la que confían 300 millones de clientes chinos para ayudarles a gestionar su atención médica. En Europa, Babylon Salud, una empresa más pequeña y emprendedora, también ofrece un acceso sin fisuras a los servicios de salud, integrando el diagnóstico de IA, enlaces con proveedores de salud y servicios de farmacia.
En todos estos casos, los ecosistemas —grupos de empresas vinculados (aunque en su mayoría no son propiedad) por un orquestador— proporcionan una nueva solución integrada y centrada en el cliente. No es solo un paquete de «lo que hacemos», impuesto al cliente. Lo es sobre lo que los consumidores realmente necesitan; no se trata del ego de la empresa.
La base de esta simplicidad para el cliente radica en un desafío menos visible, pero de importancia crítica, de una cuidadosa planificación estratégica: el Yin de los ecosistemas. Esto se refiere a la construcción de la intrincada red de relaciones estratégicamente calculada que hacen que un ecosistema funcione. Cuando Tencent creó WeChat en Europa, contrató con la KPN, el operador holandés de telecomunicaciones, para obtener SIM europeos con tiempo de emisión prepagado que Tencent podría enviar a los turistas chinos antes de subir a un avión. Luego, Tencent construyó una plataforma completa alrededor de KPN, negociando acuerdos con minoristas y atracciones europeas para hacer que su oferta sea verdaderamente valiosa, tanto para los turistas chinos y aquellos que deseaban servirles.
PingAn, por su parte, tiene un complejo conjunto de relaciones con proveedores de hospitales: posee sólo unos pocos, y negocia acuerdos de colaboración, comparte ingresos y crea plantillas de colaboración estandarizadas para el resto. Del mismo modo, el éxito de BabyLonHealth de Europa no se basa únicamente en su experiencia intuitiva de usuario, sino también en relaciones estratégicas.
Esta red de relaciones requiere sectores transzonales, países y modos de participación. Obliga a los organizadores de ecosistemas a compartir los ingresos, por lo general, comenzando bajo (o incluso negativo) a medida que el ecosistema afecta a los clientes, y luego agarrando una porción más grande del pastel a medida que crece. El éxito de un ecosistema a menudo depende de múltiples arreglos: acuerdos de participación en ingresos, joint ventures, participación minoritaria o mayoritaria y fusiones y adquisiciones. dentro organizaciones que se dedican a los ecosistemas, para asegurar la alineación estratégica.
Por supuesto, las empresas no pueden simplemente construir un sistema que beneficie a los clientes y se alinea con los socios. El orquestador también debe derivar algún valor, tarde o temprano. Algunos ecosistemas generan dinero en efectivo. Otros confían en construir el éxito futuro al aumentar la adherencia del cliente, facilitar el crecimiento o aumentar la emoción del cliente. Pero, en última instancia, todos los ecosistemas necesidad para crear algún valor tangible para el orquestador, un requisito que puede ser olvidado en un mundo donde el financiamiento fluye libremente y el polvo seco de Private Equity crea competencia por oportunidades invertibles, donde las plataformas son el sabor del día.
Considerar Trabajamos, la empresa espacial de co-working. Entró en el centro de atención en un resplandor de dinamismo y emoción, ofreciendo una propuesta seductora (Yang) para sus inquilinos y atrayendo a socios para proporcionar servicios comunitarios, de apoyo y complementarios. Un gran problema es que su estrategia de ecosistema y su modelo de negocio (Yin) siguen sin estar claros. Aunque WeWork claramente puede crear crecimiento, su capacidad para impulsar un flujo de caja positivo en el futuro es incierta. La emoción del cliente y la compra de complementos, por desgracia, son necesarios pero no suficientes.
Este desequilibrio surge porque estamos sacando las lecciones equivocadas sobre lo que hace que los ecosistemas funcionen. Unas pocas plataformas atípicas, como Google o Facebook, pueden imponer un bloqueo tan poderoso que una vez que un ecosistema alcanza una masa crítica, el orquestador puede gobernarlo como quieran. Pueden cobrar lo que quieran y convertir los ecosistemas en vacas de efectivo. En otras palabras, una propuesta de valor atractiva para el cliente (Yang) es suficiente para asegurar la emoción de los colaboradores y el poder sobre los clientes finales. Yang, en estos pocos casos, asegura Yin e impulsa el éxito empresarial.
Sin embargo, la mayoría de los ecosistemas no funcionan de esa manera. Uber está descubriendo esto de la manera difícil, con el crecimiento engendrando pérdidas y sin fin a la vista. Los jinetes son un montón voluble; no están encerrados — y tampoco lo son los conductores, que pueden multi-hogar. Es por eso que Uber, emulando Agarrar, se está ampliando, pasando a la entrega de alimentos, el transporte y el estilo de vida. Al hacerlo, está tratando de mejorar su propuesta de valor (Yang) ofreciendo a los clientes más valor y convertirse en una superaplicación. Sin embargo, también está tratando de reconstruir su estrategia de ecosistema y enfoque de captura de valor (Yin), con la esperanza de fortalecer el bloqueo del cliente y mejorar sus márgenes ampliando. Un movimiento audaz, con el jurado aún fuera.
A medida que el mundo de los ecosistemas madura, veremos historias de éxito impresionantes y fracasos espectaculares. Estas historias ilustrarán que necesitamos tanto la propuesta de valor del cliente y la capacidad de trabajar con socios y agregar valor para el orquestador. Ambos deben encajar, complementarse mutuamente y evolucionar en armonía, como sugiere el taoísmo. Es hora de una nueva filosofía de creación de estrategias: Una estrategia de ecosistema exitosa significa dar forma a un Yin que coincida con su Yang.
Este artículo forma parte de una serie conectada a la 11º Foro Global de Peter Drucker.
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Michael G. Jacobides
Via HBR.org