¿Cómo terminó el ejecutivo técnico Kevin Johnson como CEO de Starbucks? El viaje comenzó en 2012, cuando Johnson, entonces CEO de Juniper Networks, fue diagnosticado con cáncer de piel. Durante varios meses, se encontró continuamente cancelando y reprogramando las citas con el médico antes de detenerse finalmente para preguntarse: «¿Por qué estoy priorizando algún compromiso empresarial sobre una prioridad de salud que podría ser fatal?» Dejó su trabajo para, en realidad, pasar más tiempo con su esposa, familia y amigos.
Cuando hablé con él la semana pasada, Johnson dijo que era entonces cuando él hizo una nueva regla para sí mismo: él sólo haría cosas que le trajeran alegría. Un par de años más tarde, Howard Schultz, en ese momento el CEO de Starbucks, invitó a Johnson a almorzar. Pronto se unió a la compañía y, en 2017, se convirtió en su CEO y Presidente. «Y así, aquí estoy en Starbucks», dijo Johnson, «haciendo algo que creo que es alegre con la gente que amo». Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación.
HBR: Esa es una historia increíble. Me pregunto si la gente te dice: «Bueno, eso es fácil si has sido CEO de una gran compañía de tecnología. Pero no puedo hacer eso». ¿Puede perseguir la alegría ser un principio rector para cualquier persona en los negocios a cualquier nivel?
– ¿DE QUE SE HABLA? Creo que cualquiera puede hacerlo. Pero se necesita un viaje de autodescubrimiento. Para ser verdaderamente auténtico tienes que mostrar vulnerabilidad y tiene que empezar desde dentro. Comprender por qué estás conectado de la manera en que estás conectado, y qué experiencias de vida te dieron forma, y qué es realmente importante para ti. Y luego, una vez que llegaste a ese punto, al menos en mi caso, fue liberador.
¿Cómo fue suceder a un CEO Fundador y particularmente a un CEO Fundador de muy alta visibilidad, en su caso Howard Schultz?
A menudo, la transición más significativa que atravesará cualquier empresa es de lo que yo llamo fundadora a inspiración fundadora. Entonces, si se trata de una marca de consumo mundial icónica, el grado de dificultad aumenta. Si se trata de una marca de consumo global icónica con un fundador carismático que es la cara de la empresa, el grado de dificultad sube otro 10 veces.
Hace unos tres años, la noche antes de hacer el anuncio público de que Howard renunciaría al papel de CEO y yo lo sucedería, cerramos nuestra tienda Pike Place temprano. Ahora, la tienda Pike Place fue la primera tienda Starbucks en Seattle. Esa noche Howard, yo y el equipo de liderazgo nos sentamos juntos en el piso de madera dura que millones y millones de clientes y socios de Starbucks han recorrido a lo largo de las décadas. Y compartimos historias. Y en un momento, Howard se puso de pie, se metió en su bolsillo, y sacó una llave. Y él dijo: «Kevin, esta es mi llave personal de la tienda Pike Place. Es una llave que llevo conmigo durante décadas. Y quiero presentarles esta llave como símbolo de esta transición». Llevo esa llave conmigo donde quiera que vaya. Porque esa clave es un símbolo de la responsabilidad que tengo: saber qué preservar del pasado y tener el valor de reinvertir audazmente en el futuro. Porque si no reinventamos y reimaginamos el mundo nos pasará.
Una impresión de que la gente tiene es que Howard tomó decisiones más desde el intestino y que tú eres, tal vez con tu entrenamiento de ingeniería, más una persona de tipo proceso. ¿Eso suena justo?
Sí, probablemente sea más analítico y lo reconozco. No tengo tres décadas y media de conocimiento institucional como Howard lo tiene y no trato de fingir que lo hago. Aprovecho los datos para ayudar a informar las decisiones, pero también creo en un modelo de liderazgo distribuido. Y entonces, no se trata de mí. Es sobre nuestro equipo. Sirviendo a más de cien millones de clientes por semana, un modelo de liderazgo distribuido con una clara rendición de cuentas, aprovechando los análisis y los datos para ayudar a informar las decisiones que tomamos, ha estado funcionando para nosotros.
¿Cuáles son una o dos de las decisiones más difíciles que has tomado desde que llegaste?
Hemos racionalizado fundamentalmente la empresa para permitirnos centrarnos en las prioridades más importantes, y eso ha implicado toda una serie de decisiones. Por ejemplo, teníamos dos marcas de té. Así que vendimos té Tazo a Unilever y pusimos nuestra energía detrás de Teavana. Tomamos la decisión de cerrar las 300 tiendas especializadas Teavana y usar la tienda Starbucks como el lugar donde amplificaríamos Teavana. También hemos transitado varios de nuestros mercados globales a mercados con licencia que crecerán esos mercados más rápido de lo que habríamos hecho.
La decisión más difícil fue hace un año. Para agilizar la empresa y ponernos en condiciones de acelerar el ritmo de la innovación, tuvimos que consolidar algunos roles y eliminar algunos puestos de trabajo. Esa es, con mucho, la decisión más difícil que uno tiene que tomar.
Estás abriendo una tienda en China cada 15 horas en promedio. Así que eres grande, pero también tienes muchos rivales incluyendo uno bastante grande, Luckin Coffee. ¿Cómo se gana en un mercado cada vez más competitivo como China?
La forma en que ganamos en China es la misma que ganamos en todos los mercados, incluidos los. Creamos una experiencia de cliente basada en las conexiones humanas, sobre el café. Al final del día, nos diferenciamos en nuestro café. Nos diferenciamos en la artesanía que ponemos en ese café. Nos diferenciamos en la comodidad que ofrecemos en nuestras tiendas cada vez más con comodidad para pedidos móviles y entrega.
En China, estamos introduciendo una cultura de consumo de té al café. Eso es atraer a muchos competidores. En muchos sentidos, eso sólo acelera la adopción del café en China. Y eso es bueno para la industria y eso es bueno para Starbucks. China presenta una oportunidad fenomenal a largo plazo.
Con la tensión comercial entre Estados Unidos y China, ¿te preocupa que pueda haber consecuencias para marcas americanas como la tuya? Eres global, pero también eres un símbolo americano.
Hasta ahora no hemos visto ningún impacto material de la situación geopolítica del comercio entre Estados Unidos y China. Dicho esto, nos damos cuenta de que no somos inmunes a las situaciones geopolíticas. Hemos tomado una decisión estratégica. Y estamos comprometidos con ello a largo plazo.
¿Por qué no hay más cosas en la India? Después de un lanzamiento exitoso, estás en algo así como 11 ciudades con sólo unos 150 puntos de venta. ¿Por qué los planes de crecimiento no son más ambiciosos?
Entramos en la India en una empresa conjunta con el Grupo Tata. Han sido grandes socios para nosotros. Y seguimos expandiéndose y creciendo. Sin embargo, para ponerlo en contexto, estuve en Beijing hace dos meses celebrando nuestro 20º aniversario en China. Hemos aprendido lecciones sobre cómo dar vida a la marca Starbucks de una manera que resuena con los consumidores de ese país. Y así, jugamos el juego largo. Dentro de 20 años, miraremos hacia atrás y diremos que India es otro de esos mercados importantes para Starbucks.
Dada su experiencia técnica, ¿cómo puede Starbucks beneficiarse de tecnologías emergentes como la inteligencia artificial y la realidad virtual, manteniendo al mismo tiempo la auténtica experiencia de Starbucks humana a humana de la que habló?
Hay dos elementos transformadores para la venta minorista moderna. La primera es que tiene que crear una experiencia de cliente en su tienda de ladrillos y mortero para que sea un destino. Y tienes que extender esa experiencia a una relación digital con el cliente. Y si no haces ambas cosas, lucharás.
Tenemos un proyecto aquí en Starbucks que llamamos Deep Brew. Es nuestro equipo tecnológico que construye el aprendizaje automático que personaliza las ofertas a cada cliente en su dispositivo móvil. Si el cliente va al autocar, Deep Brew comenzará ahora a poner recomendaciones personales en el panel de menús digital.
Ahora también estamos usando el aprendizaje automático para programar el mantenimiento de la máquina de café, rastrear productos lácteos en los refrigeradores de las tiendas y administrar el inventario y el envío. Todas las cosas que estamos automatizando están liberando a nuestros socios en las tiendas para pasar más tiempo con los clientes. Esa es una parte clave de nuestra estrategia digital.
¿Cómo manejan el dilema entre hacer lo correcto y las presiones de cumplir con sus números?
Comienza con el hecho de que nuestra razón para ser una empresa va mucho más allá de la búsqueda de ganancias. Fuimos uno de los primeros en ofrecer beneficios de salud a trabajadores a tiempo parcial de 20 horas a la semana o más. Le damos a cualquiera que trabaje en Starbucks capital en la empresa. Los llamamos socios. Escuchamos a nuestros socios sobre lo que podemos hacer para invertir en ellos. Nos centramos en lo que podemos hacer para crear oportunidades.
En segundo lugar, estamos enfocados en hacer del café el primer producto agrícola sostenible. Así que invertimos en investigación agronómica y la compartimos con los cafetaleros de todo el mundo. Luego está nuestro trabajo para encontrar vasos reciclables compostables y eliminar pajitas de plástico en nuestras tiendas. Y luego, en última instancia, operar esas tiendas de una manera sostenible.
Y doy crédito a Howard y a todos los líderes que vinieron antes que yo. Así es como establecieron esta compañía y es por eso que siempre haré todo lo que pueda para mantenerme fiel a la misión y los valores.
¿Tienes pruebas de que tu agenda social es un diferenciador que te ayuda a ganar?
Bueno, sabemos que nuestras tasas de retención son más altas que el promedio de la industria. Y sabemos que a medida que conservamos más socios, eso les permite conocer mejor y conectarse con sus clientes. Eso a su vez aumenta la conexión del cliente y la frecuencia y el deseo de gastar en Starbucks.
¿Cuál es tu rutina personal de café matutino?
Soy un madrugador. Normalmente voy al Starbucks cerca de mi casa, y ordeno un espresso triple con un toque de agua caliente. Así que, supongo que técnicamente es americano, pero es mayormente espresso. Leeré las noticias y echaré un vistazo a las ventas de la mañana y revisaré el correo electrónico. Cuando entro en la oficina normalmente tengo una prensa francesa. Ahora, comenzamos cada reunión con el ritual de una degustación de café. Podría probar tres o cuatro cafés todo el día antes de una reunión.
Por lo tanto, estás bastante conectado ahora mismo.
Sí, supongo que estoy en mi tarifa media por cable a partir de este momento.
Nota del editor: Hemos actualizado esta pieza para corregir el nombre de la antigua compañía de Johnson.
—
Adi Ignatius
Via HBR.org