Transiciones de liderazgo

Al comenzar un nuevo rol de liderazgo, puede ser tentador comenzar a dejar su marca de inmediato y tomar algunas decisiones rápidas. Pero para generar confianza, es importante aprender primero y actuar en segundo lugar. Habla con una gran variedad de personas. Cuando aún no se sabe quién es una fuente confiable de información, es fácil estar excesivamente influenciado por la interpretación de los eventos de una persona o de un grupo. También es útil seleccionar un área de interés para el próximo año. Es peligroso moverse demasiado rápido en un nuevo rol, pero es peligroso aparecer como si no estuvieras haciendo ningún cambio en absoluto. Seleccionar un área específica de enfoque le ayudará a evaluar el progreso.

Una conversación con el editor en jefe Adi Ignatius.

Cuando los ejecutivos alcanzan puntos de inflexión profesional, es común que se sientan inadecuados. Llegar con las respuestas correctas a sus problemas se vuelve más difícil. Como líderes experimentados, usan habilidades y estrategias que dieron grandes resultados en el pasado, pero que no resuelven los nuevos problemas del presente. Para adaptarse al cambio, necesitan dejar de invertir tanta energía en encontrar mejores respuestas y empezar a hacer mejores preguntas: ¿Dónde debería estar mi enfoque? ¿Qué significa proporcionar liderazgo en mi organización? Pero las personas en posiciones de poder a menudo luchan con esto porque se les ha alentado a ser fuentes de respuestas precisas, no de preguntas catalíticas. Buscar un entrenador ejecutivo puede ser de gran ayuda. Los ejecutivos que se enfrentan a puntos de inflexión profesional deben buscar a un entrenador que les ayude a hacer tres cosas: Supera las preguntas que impulsan sus decisiones diarias, reformular sus preguntas para dejar espacio para nuevas soluciones y desarrollar su capacidad para empezar a hacer mejores preguntas por su cuenta.

Una serie de entrevistas con líderes experimentados de una amplia gama de compañías internacionales sugiere que hay tres desafíos de liderazgo particulares que los nuevos directores ejecutivos deben enfrentar para tener éxito: administrar eficientemente su energía, involucrar productivamente a su junta directiva y a las partes interesadas externas, y asegurarse de que que la información correcta llega a ellos y sale a la junta y a las partes interesadas externas.

Las investigaciones sugieren que las organizaciones y sus juntas directivas están mal preparadas para las transiciones de los CEO. La transgresión más común es la demora en cargar más responsabilidad a la próxima generación de gerentes. Los directores ejecutivos no sólo son reacios a transmitir funciones clave que consideran elementos esenciales de su propia identidad, sino que sus juntas tienen dificultades para impulsar estos cambios necesarios. Cuando el CEO se marcha, las empresas se encuentran carentes de líderes con experiencia en aspectos críticos del puesto superior. Una CEO describe sus esfuerzos por transferir algunas responsabilidades a sus informes directos y encontrar nuevas y valiosas maneras de pasar su tiempo.

Tal vez ningún factor tenga un mayor impacto en el futuro de una empresa, para bien o para mal, que