Reimpresión: R0801D
A las empresas siempre les ha resultado difícil equilibrar las preocupaciones operativas apremiantes con las prioridades estratégicas a largo plazo. La tensión es crítica: los procesos de clase mundial no conducirán al éxito sin la dirección estratégica correcta, y la mejor estrategia del mundo no llegará a ninguna parte sin operaciones sólidas para ejecutarla. En este artículo, Kaplan, de Harvard Business School, y Norton, fundador y director del Grupo Palladium, explican cómo gestionar eficazmente tanto la estrategia como las operaciones vinculándolas estrechamente en un sistema de gestión de circuito cerrado.
El sistema consta de cinco etapas, empezando por el desarrollo de la estrategia, que surge de la misión, la visión y las declaraciones de valor de una empresa, y del análisis de sus fortalezas, debilidades y entorno competitivo. En la siguiente etapa, los gerentes traducen la estrategia en objetivos e iniciativas con mapas estratégicos, que organizan los objetivos por temas y cuadros de mando equilibrados, que vinculan los objetivos con las métricas de rendimiento. La tercera etapa implica la creación de un plan operativo para lograr los objetivos y las iniciativas; incluye la selección de mejoras de los procesos y la preparación de planes de ventas, recursos y capacidad y presupuestos dinámicos. A continuación, los gerentes ponen en marcha los planes y supervisan su eficacia en la cuarta etapa. Revisan los datos operativos, ambientales y competitivos; evalúan el progreso; e identifican barreras para la ejecución. En la etapa final, ponen a prueba la estrategia, analizando el costo, la rentabilidad y las correlaciones entre estrategia y rendimiento. Si sus supuestos subyacentes parecen erróneos, actualizan la estrategia y comienzan otro ciclo.
Los autores presentan no solo un plan completo para la ejecución exitosa de la estrategia, sino también un kit de herramienta de gestión, ilustrado con ejemplos de HSBC Rail, Cigna Property and Casualty y Store 24. El kit incorpora marcos de trabajo de expertos en gestión líderes, que describen dónde encajan en el ciclo de gestión.
Poco después de su exitosa salida a IPO, la Corporación Conner (no es su nombre real) comenzó a perder el rumbo. Los altos ejecutivos de la empresa continuaron su práctica de celebrar reuniones de administración mensuales de un día, pero su enfoque se desvió.
El orden del día de las reuniones pidió que se discutiera los temas operativos por la mañana y los temas estratégicos por la tarde. Pero con la empresa bajo presión para cumplir los objetivos trimestrales, los elementos operativos habían comenzado a sacar la estrategia de la agenda. Inevitablemente, la revisión del rendimiento financiero mensual real y trimestral previsto reveló que los ingresos eran inferiores y los gastos superiores a lo previsto. Los gerentes preocupados pasaron horas discutiendo cómo cerrar la brecha mediante iniciativas de precios, Reducción de personal de capacidad, recortes de personal de SG&A y campañas de ventas. Un ejecutivo señaló: «No tenemos tiempo para la estrategia. Si pasamos por alto nuestros números trimestrales, podríamos dejar de existir. Para nosotros, el largo plazo es el corto plazo».
Al igual que Conner, demasiadas empresas, incluidas algunas corporaciones públicas bien establecidas, han aprendido cómo se aplica la Ley de Gresham a sus reuniones de gestión: las discusiones sobre las malas operaciones inevitablemente impulsan las discusiones sobre una buena implementación de estrategias. Cuando las empresas caen en esta trampa, pronto se encuentran cojeando, haciendo o perdiendo de cerca sus cifras cada trimestre, pero nunca examinan cómo modificar su estrategia para generar mejores oportunidades de crecimiento o cómo romper el patrón de déficit financiero a corto plazo. Analistas, inversores y consejeros empiezan a cuestionar la imaginación y el compromiso de la dirección de las empresas.
Sin embargo, según nuestra experiencia, las averías en el sistema de gestión de una empresa, no la falta de capacidad o esfuerzo de los gerentes, son las causas del bajo rendimiento de una empresa. Por sistema de gestión, nos referimos al conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza una empresa para desarrollar su estrategia, traducirla en acciones operativas y supervisar y mejorar la eficacia de ambos. El fracaso para equilibrar las tensiones entre estrategia y operaciones es generalizado: varios estudios realizados en los últimos 25 años indican que entre el 60 y el 80% de las empresas no alcanzan el éxito previsto de sus nuevas estrategias.
Al crear un sistema de gestión de circuito cerrado, las empresas pueden evitar tales deficiencias. (Consulte la exposición «Cómo el sistema de gestión de circuito cerrado vincula la estrategia y las operaciones»). El ciclo comprende cinco etapas, comenzando con el desarrollo de la estrategia, que implica la aplicación de herramientas, procesos y conceptos tales como misión, visión y declaraciones de valor; análisis FODA; gestión del valor de los accionistas; posicionamiento competitivo; y competencias básicas para formular una declaración de estrategia. declaración se traduce en objetivos e iniciativas específicos, utilizando otras herramientas y procesos, incluidos mapas estratégicos y cuadros de mando equilibrados. La implementación de la estrategia, a su vez, vincula la estrategia con las operaciones con un tercer conjunto de herramientas y procesos, que incluyen la gestión de calidad y procesos, la reingeniería, los cuadros de mando de procesos, las previsiones continuas, el cálculo de costes basado en actividades, la planificación de la capacidad de los recursos y la presupuestación dinámica. A medida que avanza la implementación, los gerentes revisan continuamente los datos operativos internos y los datos externos sobre los competidores y el entorno empresarial. Por último, los gerentes evalúan periódicamente la estrategia y la actualizan cuando se enteran de que los supuestos subyacentes son obsoletos o defectuosos, lo que inicia otro ciclo alrededor del sistema.
Cómo el sistema de gestión de circuito cerrado vincula la estrategia y las operaciones
El bajo rendimiento de la mayoría de las empresas se debe a fallas entre estrategia y operaciones. Este diagrama describe cómo forjar vínculos estrechos entre ellos en un sistema de cinco etapas. Una empresa comienza por elaborar una declaración de estrategia y luego la traduce en los objetivos e iniciativas específicos de un plan estratégico. Utilizando el plan estratégico como guía, la empresa traza los planes operativos y los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos. A medida que los gerentes ejecutan los planes estratégicos y operativos, supervisan y aprenden continuamente de los resultados internos y de los datos externos sobre la competencia y el entorno empresarial para ver si la estrategia está teniendo éxito. Por último, reevalúan periódicamente la estrategia, actualizándola si descubre que las suposiciones subyacentes están desactualizadas o son defectuosas, lo que inicia otro ciclo alrededor del sistema.
Un sistema como este debe manejarse con cuidado. A menudo, el desglose se produce desde el principio, y las empresas formulan grandes estrategias que luego no logran traducir en objetivos y metas que sus gerentes medios y bajos entienden y se esfuerzan por alcanzar. Incluso cuando las empresas formalizan sus objetivos estratégicos, muchas siguen luchando porque no vinculan estos objetivos a herramientas que respaldan los procesos de mejora operativa que, en última instancia, deben cumplir los objetivos de la estrategia. O, al igual que Conner, deciden mezclar los debates sobre operaciones y estrategia en la misma reunión, lo que provoca un colapso en el ciclo de retroalimentación del aprendizaje estratégico.
En las siguientes páginas nos basamos en nuestra amplia investigación y experiencia asesorando a empresas, así como a entidades sin fines de lucro y del sector público, para describir el diseño e implementación de un sistema de planificación estratégica, ejecución operativa y retroalimentación y aprendizaje. Presentamos una gama de herramientas que los gerentes pueden aplicar en las diferentes etapas, la mayoría desarrolladas por otros expertos en gestión y algunas de nuestro propio diseño. (Consulte «Un kit de herramientas del sistema de gestión» para obtener más información sobre las herramientas analizadas). Mostraremos cómo se pueden integrar todos estos elementos en un sistema que vincula la gestión de la estrategia y las operaciones.
Un kit de herramientas del sistema de gestión
Etapa 1: Desarrollar la estrategia
El ciclo de gestión comienza con la articulación de la estrategia de la empresa. Esto suele tener lugar en una reunión anual fuera de las instalaciones durante la cual el equipo directivo mejora gradualmente una estrategia existente o, en ocasiones, introduce una completamente nueva. (Nuestra experiencia sugiere que las estrategias suelen tener de tres a cinco años de vida útil). El desarrollo de una estrategia completamente nueva puede requerir dos series de reuniones, cada una de dos a tres días. Al principio, los ejecutivos deben reexaminar los supuestos empresariales fundamentales de la empresa y su entorno competitivo. Después de algunos deberes e investigaciones, los ejecutivos celebrarán la segunda serie de reuniones y decidirán sobre la nueva estrategia. Por lo general, el CEO, otros funcionarios corporativos, jefes de unidades empresariales y regionales y personal funcional superior asisten a estas sesiones de estrategia. La agenda debería explorar las siguientes preguntas:
¿En qué negocio estamos y por qué?
Esta pregunta centra a los gerentes en conceptos de planificación de estrategias de alto nivel. Antes de formular una estrategia, los gerentes deben ponerse de acuerdo sobre el propósito de su empresa(misión), su aspiración de resultados futuros (visión), y la brújula interna que guiará sus acciones (valores).
El misión es una breve declaración, normalmente una o dos frases, que define por qué existe la organización, especialmente lo que ofrece a sus clientes y clientes. La firma farmacéutica Novartis presenta un buen ejemplo: «Queremos descubrir, desarrollar y comercializar con éxito productos innovadores para prevenir y curar enfermedades, aliviar el sufrimiento y mejorar la calidad de vida. También queremos ofrecer un rendimiento a los accionistas que refleje un desempeño sobresaliente y recompensar adecuadamente a quienes invierten ideas y trabajan en nuestra empresa».
El visión es una declaración concisa que define los objetivos a medio y largo plazo (de tres a 10 años) de la organización. Cigna Property and Casualty, una división de compañías de seguros con la que trabajamos en la década de 1990, estableció su objetivo de esta manera: «ser un especialista del cuartil superior en 5 años». Aunque breve, esta declaración de visión contenía tres componentes vitales:
- Objetivo elástico: «cuartil superior» en rentabilidad (en ese momento, Cigna P&C estaba en la parte inferior del cuarto cuartil).
- Definición de enfoque de mercado: «especialista», no asegurador de uso general, como lo era en su momento.
- Un plazo de ejecución: «5 años» (un latido en el lento sector de los seguros).
El objetivo extenso de la declaración de visión debería ser realmente difícil de alcanzar para la empresa en su posición actual. El CEO tiene que tomar la iniciativa; de hecho, uno de los papeles principales de un líder eficaz, como señalaron Jim Collins y Jerry Porras en Construido para durar, es formular un «objetivo grande, peludo y audaz (BHAG)» que desafíe incluso a las organizaciones con buen desempeño a mejorar mucho. El ejemplo clásico es el desafío de Jack Welch para que cada unidad de negocio de GE se convierta en la número uno o dos de su sector. Al determinar un objetivo de ampliación, vale la pena considerar las expectativas del mercado financiero como referencia, ya que el precio de las acciones de la empresa suele contener una estimación implícita del crecimiento rentable futuro, que puede ir mucho más allá de lo que se puede lograr mediante mejoras incrementales en las empresas existentes. Si una empresa se está fijando un nuevo objetivo, en lugar de reafirmar un objetivo establecido, es posible que los gerentes tengan que llevar a cabo una investigación previa fuera de las instalaciones y entablar un amplio debate en la reunión.
Por último, el valores (a menudo denominados valores fundamentales) de una empresa prescriben la actitud, el comportamiento y el carácter de una organización. Las declaraciones de valor, que suelen ser largas, describen las actitudes y comportamientos deseables que la empresa quiere promover, así como la conducta prohibida, como el soborno, el acoso y los conflictos de intereses, que los empleados deben evitar definitivamente. Estos extractos de la declaración de valor del proveedor de servicios de Internet Earthlink ilustran los componentes de las declaraciones de valor:
- Respetamos al individuo y creemos que las personas que son tratadas con respeto y responsabilidad responden dando lo mejor de sí mismas.
- Somos frugales. Protegemos y conservamos los recursos de la empresa con al menos la misma vigilancia que usaríamos para proteger y conservar nuestros propios recursos personales.
- Creemos en la regla de oro. En todos nuestros tratos nos esforzaremos por ser amables y corteses, además de justos y compasivos.
- Sentimos una sensación de urgencia en cualquier asunto relacionado con nuestros clientes. Somos dueños de los problemas y siempre respondemos. Estamos orientados al cliente.
La reafirmación de la misión, la visión y los valores pone a los ejecutivos en la mentalidad adecuada para considerar el resto de la agenda y establecer las directrices fundamentales de la empresa.
¿Cuáles son los problemas clave a los que nos enfrentamos en nuestro negocio?
Con la misión, la visión y los valores establecidos, los gerentes emprenderían una análisis estratégico de la situación externa e interna de la empresa. El equipo directivo estudia la economía de la industria utilizando marcos como el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter (poder de negociación de los compradores; poder de negociación de los proveedores; disponibilidad de sustitutos; amenaza de nuevos participantes; y rivalidad en el sector). El equipo evalúa el entorno macroeconómico externo de crecimiento, tipos de interés, movimientos de divisas, precios de insumos, regulaciones y expectativas generales sobre el papel de la corporación en la sociedad. A menudo se describe como un análisis PESTEL, que abarca político, económico, social, tecnológico, ambiental, y jurídico factores. A continuación, los gerentes pueden profundizar en los datos de competitividad y considerar la dinámica del desempeño financiero, tecnológico y de mercado de la empresa en relación con su industria y sus competidores.
Tras el análisis externo, los gerentes deben evaluar las capacidades internas y el rendimiento de la empresa. Un enfoque consiste en utilizar el modelo de cadena de valor de Michael Porter, categorizar las capacidades utilizadas en los procesos que crean mercados; desarrollan, producen y entregan productos y servicios; y venden a los clientes. O bien, el análisis interno podría identificar los recursos y capacidades distintivos que dan a la empresa una ventaja competitiva. Por último, a menos que los gerentes introduzcan una estrategia totalmente nueva, querrán evaluar el desempeño de la estrategia actual, tema que discutiremos más adelante.
El siguiente paso es resumir las conclusiones de los análisis externos e internos en una matriz FODA clásica, evaluando la capacidad de los atributos internos y los factores externos para ayudar u obstaculizar el logro de su visión por parte de la empresa. El objetivo aquí es garantizar que la estrategia se aproveche internamente fortalezas perseguir externas oportunidades, mientras contrarresta debilidades y amenazas (factores internos y externos que socavan la ejecución exitosa de la estrategia). Este análisis revelará una serie de cuestiones que la estrategia debe abordar: el mejor papel de los nuevos productos y servicios; si es necesario adquirir nuevos socios; qué nuevos segmentos de mercado podría entrar la empresa; y qué segmentos de clientes se están contrayendo. Estas cuestiones se convertirán en el centro del proceso de formulación de estrategias, que a menudo tiene lugar en una reunión posterior.
¿Cuál es la mejor forma de competir?
Por último, los gerentes abordan el formulación de estrategias sí mismo: la declaración que describe la estrategia y cómo la empresa se propone lograrla. En este paso, los gerentes deciden un curso de acción que creará una ventaja competitiva sostenible al distinguir la oferta de la empresa de la competencia y, en última instancia, conducirá a un rendimiento financiero superior. La estrategia debe responder, de alguna forma, a las siguientes preguntas:
- Cual clientes o mercados ¿vamos a apuntar?
- ¿Qué es el propuesta de valor que nos distingue?
- Qué procesos clave nos da ventaja competitiva?
- ¿Qué son los capital humano capacidades necesarias para sobresalir en estos procesos clave?
- ¿Qué son los habilitadores tecnológicos de la estrategia?
- ¿Qué son los facilitadores organizacionales necesario para la estrategia?
Los gerentes pueden recurrir a una gran cantidad de modelos y marcos para formular la estrategia. El marco de ventaja competitiva original de Michael Porter, por ejemplo, presentó la decisión de estrategia como una opción entre proporcionar productos y servicios genéricos de bajo costo o productos más diferenciados y personalizados para segmentos específicos del mercado y de los clientes. El enfoque del Océano Azul, popularizado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ayuda a las empresas a buscar nuevas posiciones en el mercado mediante la creación de nuevas propuestas de valor para una amplia base de clientes. Los estrategas basados en recursos (incluidos los de la escuela de competencias básicas) hacen hincapié en los procesos críticos, como la innovación o la reducción continua de costos, que la empresa tiene mejores resultados que la competencia y puede aprovechar en múltiples mercados y segmentos. Clay Christensen ha identificado cómo los nuevos operadores pueden generar disrupción los mercados establecidos ofreciendo un producto o servicio inicialmente menos capaz a un precio mucho más bajo para atraer a una gran base de clientes que no son el objetivo de los líderes del mercado.
Somos agnósticos con respecto a estos marcos; hemos visto que cada uno de los que hemos descrito tiene mucho éxito. Cuál de ellas es la elección correcta probablemente depende de las circunstancias de la empresa y de su análisis competitivo. Los marcos Porter y basados en recursos ayudan a las empresas a aprovechar las posiciones competitivas existentes o las capacidades internas, mientras que el Océano Azul y los marcos tecnológicos disruptivo les ayudan a buscar posiciones completamente nuevas.
Fase 2: Traducir la estrategia
Una vez formulada la estrategia, los directivos deben traducirla en objetivos y medidas que se puedan comunicar claramente a todas las unidades y empleados. Nuestro propio trabajo en el desarrollo de mapas estratégicos y cuadros de mando equilibrados ha contribuido a esta etapa de traducción.
El mapa estratégico proporciona una herramienta poderosa para visualizar la estrategia como una cadena de relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos. La cadena comienza con los objetivos financieros a largo plazo de la empresa y luego se vincula con los objetivos de fidelización de los clientes y las propuestas de valor de la empresa. A partir de ahí, se vincula con los objetivos relacionados con los procesos críticos y, en última instancia, con las personas, la tecnología y el clima organizacional y la cultura necesarios para la ejecución exitosa de la estrategia. Normalmente, una gran empresa creará un mapa estratégico corporativo general y lo vinculará a los mapas estratégicos de cada una de sus unidades operativas y funcionales.
Aunque un mapa estratégico reduce una declaración de estrategia compleja a una sola página, hemos aprendido que muchos gerentes consideran que los múltiples objetivos (normalmente, de 15 a 25) en un mapa, junto con sus medidas y objetivos correspondientes, son algo complejos de entender y gestionar. Algunos de los objetivos de un mapa se relacionan con la reducción de costes a corto plazo y las mejoras de calidad, mientras que otros reflejan objetivos de innovación y relaciones a largo plazo A menudo, a los gerentes les resulta difícil equilibrar estos innumerables objetivos.
En nuestro trabajo reciente, hemos descubierto que las empresas pueden simplificar la estructura y el uso de un mapa estratégico dividiéndolo en tres a cinco temas estratégicos. Un tema estratégico, normalmente un segmento vertical dentro del mapa, consiste en un conjunto distinto de objetivos estratégicos relacionados. (Para ver un ejemplo, consulte «Mapeo de temas estratégicos», un mapa estratégico genérico organizado por tres temas estratégicos verticales y un tema horizontal para agrupar los objetivos de aprendizaje y crecimiento).
Mapeo de temas estratégicos
Este mapa estratégico genérico ilustra cómo una estrategia corporativa se puede dividir en cuatro temas, cada uno con sus propias relaciones de causa y efecto.
Los mapas de la vida real serán más complejos pero seguirán teniendo la propiedad deseable de hacer que la estrategia sea mucho más fácil de entender y administrar. Los temas estratégicos proporcionan una estructura común que los gerentes de unidad pueden utilizar para desarrollar sus propios mapas dentro del panorama general y una estructura de gobernanza que asigna responsabilidad por las acciones.
Los temas estratégicos ofrecen varias ventajas. A nivel de unidad de negocio, la estructura temática permite a los directores de unidad personalizar cada tema según sus condiciones y prioridades locales, creando un enfoque para su situación competitiva y manteniendo sus objetivos integrados en la estrategia general. En segundo lugar, los temas estratégicos verticales suelen ofrecer sus beneficios en diferentes períodos de tiempo, ayudando a las empresas a gestionar simultáneamente procesos de creación de valor a corto, intermedio y largo plazo. Mediante el uso de temas, los ejecutivos pueden planificar y gestionar los elementos clave de la estrategia por separado, pero aun así hacer que funcionen de forma coherente.
Una vez que los gerentes han desarrollado el mapa estratégico, lo vinculan a otra herramienta de nuestro diseño: un cuadro de mando equilibrado de métricas de rendimiento y objetivos para cada objetivo estratégico. Creemos que si no mides el progreso hacia un objetivo, no puedes gestionarlo ni mejorarlo. Las métricas de cuadro de mando equilibrado permiten a los ejecutivos tomar mejores decisiones sobre la estrategia y evaluar cuantitativamente su ejecución.
Un tercer paso en la etapa 2 consiste en identificar y autorizar recursos para una cartera de iniciativas estratégicas destinadas a ayudar a alcanzar los objetivos de la estrategia. Una iniciativa estratégica es un proyecto o programa discrecional, de duración limitada, diseñado para cerrar una brecha de desempeño. Podría centrarse, por ejemplo, en desarrollar un programa de fidelización de clientes o capacitar a todos los empleados en las herramientas de gestión de calidad de Six Sigma.
En nuestra concepción original del mapa estratégico y del cuadro de mando equilibrado, animamos a las empresas a seleccionar iniciativas de forma independiente para cada objetivo. Sin embargo, nos dimos cuenta de que al hacerlo, las empresas no se beneficiarían del impacto integrado y acumulativo de múltiples iniciativas estratégicas relacionadas. Lograr un objetivo en el ámbito del cliente o financiero generalmente requiere iniciativas complementarias de diferentes partes de la organización, como recursos humanos, tecnología de la información, marketing, distribución y operaciones. Además, las iniciativas independientes entre unidades a menudo no tienen un propietario o un hogar claros en la organización. Las iniciativas estratégicas, hambrientas de recursos y sin una clara rendición de cuentas para la ejecución, se marchitan y frustran la ejecución de la estrategia.
Las empresas con mapas estratégicos temáticos evitan estos problemas asignando a un alto ejecutivo que dirigirá cada tema estratégico. De esta manera, la empresa obtiene una estructura de rendición de cuentas e informes incluso para objetivos interempresariales y de unidades multifuncionales. El ejecutivo asignado a poseer cada tema asume la responsabilidad de diseñar y ejecutar toda una cartera de iniciativas seleccionadas para alcanzar los objetivos de rendimiento del tema. El equipo ejecutivo autoriza los recursos necesarios para las distintas carteras; a los fondos designados los llamamos gastos estratégicos (o StrateX). La asignación de fondos a StratEx es similar a la elaboración de presupuestos para investigación y desarrollo: ambas categorías representan el gasto en acciones a corto plazo que se espera que ofrezcan un rendimiento a medio y largo plazo, y ambas son independientes de los gastos operativos y de capital (OpEx y CapEx, descritos en la siguiente etapa) que respaldan operaciones actuales.
Etapa 3: Operaciones del plan
Con las métricas estratégicas, los objetivos y las carteras de iniciativas establecidas, la compañía desarrolla un plan operativo que establece las acciones que lograrán sus objetivos estratégicos. Esta etapa comienza con el establecimiento de prioridades para los proyectos de mejora de procesos, seguido de la preparación de un plan de ventas detallado, un plan de capacidad de recursos y presupuestos operativos y de capital.
Mejoras en los procesos.
Las iniciativas estratégicas desarrolladas en la fase 2 consisten en proyectos a corto plazo (de 12 a 18 meses de duración) seleccionados para ayudar a alcanzar los objetivos del mapa estratégico. Sin embargo, para ejecutar sus estrategias, las empresas generalmente también deben mejorar el rendimiento de sus procesos en curso, medido, por ejemplo, por su capacidad de respuesta, velocidad, calidad y costo. Las empresas obtendrán el mayor beneficio de su inversión cuando enfoquen sus programas de gestión de procesos empresariales, gestión de calidad total, gestión ajustada, Six Sigma y reingeniería en procesos directamente relacionados con los objetivos en sus mapas estratégicos y cuadros de mando. El objetivo es alinear las mejoras de los procesos a corto plazo con las prioridades estratégicas a largo plazo.
Los gerentes deben deconstruir cada proceso estratégico para identificar los factores críticos de éxito y las métricas en las que los empleados pueden centrarse en sus actividades diarias. Los cuadros de mando electrónicos y físicos, que muestran datos sobre los indicadores clave del rendimiento de los procesos locales, informarán las acciones de los empleados que intenten alcanzar los objetivos de rendimiento del proceso y proporcionarán retroalimentación a ellos. Por ejemplo, una gran cadena farmacéutica tiene un sistema de tablero que proporciona a cada gerente de tienda una visualización personalizada de una sola página de métricas financieras y operativas; aquellas que un análisis estadístico reveló que tienen la mayor correlación con el rendimiento agregado de la tienda. Los cuadros de mando de los gerentes también muestran clasificaciones de cuartiles mensuales entre tiendas comparables para seis métricas clave.
Plan de ventas.
Los gerentes también deben identificar los recursos necesarios para implementar su plan estratégico. Antes de poder hacerlo, deben deconstruir su objetivo de ventas global en la cantidad, la combinación y la naturaleza esperadas de los pedidos de venta individuales, las series de producción y las transacciones. (Para ver una ilustración, consulte el ejemplo de Towerton Financial en «Desglose del objetivo de ventas» en la barra lateral «¿Qué recursos necesita para implementar su estrategia?» Towerton es un compuesto de varias firmas con las que hemos trabajado). Las empresas con sistemas ERP que funcionen correctamente tendrán un registro histórico de la combinación de productos y clientes y volúmenes de transacciones a los que pueden recurrir para ello. Una empresa puede empezar por calcular simplemente la distribución del tamaño de los pedidos del último período en función del cambio porcentual deseado en las ventas. Con esta línea de base, los planificadores de la empresa pueden modificar la distribución para reflejar los cambios esperados en los patrones de ventas y pedidos, como un aumento del tamaño mínimo de los pedidos y las ventas adicionales de nuevas líneas de productos o servicios o nuevos mercados. Por último, las empresas ricas en datos pueden adoptar fácilmente la planificación de escenarios para explorar la sensibilidad de sus previsiones de ventas a supuestos económicos y competitivos alternativos.
¿Qué recursos necesitas para implementar tu estrategia?
Es fundamental que las empresas tengan en cuenta sus objetivos estratégicos en su planificación operativa. Así es como una empresa dividió sus previsiones de ventas en cifras para cada una de las actividades necesarias para lograrlo y utilizó esas cifras para estimar el personal y los recursos informáticos que necesitaría en el próximo período.
Desglose del objetivo de ventas
Towerton Financial, una empresa de servicios financieros, desglosó un objetivo de ventas mensuales de unos 7,9 millones de dólares en subobjetivos para sus cuatro líneas de productos: negociación de acciones, negociación de fondos mutuos, gestión de inversiones y planificación financiera. A continuación, dividió la previsión de cada línea en el volumen y la combinación de transacciones que se espera que manejen los recursos más caros de la empresa (personal e informática) cada mes. Esta información ayudó a los gerentes de la empresa a calcular los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos de ventas.
Conversión del plan de ventas en necesidades de recursos
En este gráfico, Towerton Financial calculó la cantidad de recursos necesarios para implementar el plan de ventas a la izquierda, utilizando un modelo ABC basado en el tiempo. Las cifras por debajo del total de horas muestran lo que Towerton necesitaría de cada tipo de personal o recurso de IT. (Tenga en cuenta que la capacidad de los recursos informáticos se mide por MIPS, no por horas). La siguiente columna indica cuántas horas (o MIPS) suministra mensualmente una unidad de cada recurso. Los números de unidades de recursos requeridas se obtuvieron simplemente dividiendo la demanda total de cada recurso por la cantidad suministrada mensualmente por una unidad del mismo. Tras examinar las necesidades de recursos con arreglo a una serie de supuestos, Towerton autorizó que el nivel de suministro de recursos se trasladara al próximo período. En general, las empresas querrán suministrar algo más capacidad de lo previsto, como se muestra en la columna correspondiente a las unidades de recursos suministradas; las demandas de recursos no son uniformes a lo largo de un período. Como muestra la columna final, Towerton espera operar a una capacidad cercana a su plena capacidad durante el próximo período. Conociendo el costo de cada unidad de recursos, Towerton puede traducir rápidamente su plan operativo en un plan general de beneficios y pérdidas y ganancias individuales de la línea de productos.
Plan de capacidad de recursos.
Equipadas con datos sobre la productividad de las mejoras de los procesos y las cifras probables de ventas, las empresas ahora pueden estimar qué recursos necesitarán en el próximo año para cumplir sus objetivos estratégicos. Nuestra herramienta preferida para este paso es el cálculo de costes basado en actividades basado en el tiempo (TDABC). El uso original del cálculo de costes basado en actividades era medir el costo y la rentabilidad de los procesos, productos y clientes (como describiremos en la etapa 5). La versión basada en el tiempo de ABC añade una nueva capacidad, la capacidad de traducir fácilmente las cifras de ventas futuras en una previsión de la capacidad de recursos requerida. En el corazón del modelo TDABC hay un conjunto de ecuaciones, basadas en la experiencia histórica, que describen cómo varias transacciones y demandas consumen la capacidad de recursos tales como personas, equipos e instalaciones. Una empresa que tenga un modelo de este tipo puede actualizar estas ecuaciones para cualquier aumento de productividad que se haya producido o que se anticipe a partir de mejoras del proceso (determinadas durante el primer paso de esta etapa). A continuación, los gerentes introducen los nuevos planes de ventas detallados (desde el segundo paso) en el modelo actualizado para producir estimaciones de la demanda de recursos que implica la previsión de ventas. (Consulte «Conversión del plan de ventas en requisitos de recursos» en la barra lateral «¿Qué recursos necesita para implementar su estrategia?» para ver un ejemplo simplificado.) La empresa, teniendo en cuenta la capacidad necesaria para cumplir con su plan estratégico, puede autorizar la cantidad de personas, equipos y otros recursos que se suministrarán, incluida cualquier capacidad de amortiguación para manejar las fluctuaciones o los picos de demanda a corto plazo.
Presupuestos operativos y de capital dinámicos.
Una vez que los gerentes han determinado el nivel autorizado de recursos para el período futuro, las implicaciones financieras se vuelven fáciles de calcular. En el caso de Towerton Financial utilizado en la exposición de capacidad de recursos, la empresa ya conocía el costo mensual completo de cada tipo de personal (corredores, administradores de cuentas, planificadores financieros, representantes de servicio al cliente y consultores de IT), así como el costo mensual de cada servidor, la unidad de computación capacidad. Para obtener las cifras presupuestarias de cada uno de los recursos necesarios para cumplir con las previsiones de ventas, los planificadores de Towerton simplemente multiplican el costo de cada tipo de recurso por la cantidad que ha decidido suministrar. La mayor parte de la capacidad de recursos representa costos de personal y se incluiría en el presupuesto de gastos operativos. Los aumentos en la capacidad de los recursos de equipo (como los servidores de Towerton) se reflejarían en el presupuesto de CapEx. El proceso genera rápida y analíticamente presupuestos operativos y de capital que crecen lógica y dinámicamente a partir de los planes de ventas y operaciones, en lugar de ser impuestos por dinero fiduciario o mediante negociaciones de poder. Dado que la empresa comenzó con previsiones de ingresos detalladas y ahora tiene los costos de recursos asociados con la entrega de las mismas, una simple resta producirá un P&L detallado para cada producto, cliente, canal y región. Las empresas que han pasado de un ciclo presupuestario anual a otro con actualizaciones trimestrales pueden utilizar este proceso para obtener planes de capacidad de recursos para cada período para el que tienen una previsión de ventas.
En un último paso presupuestario, la empresa autoriza los gastos discrecionales que no tienen una relación inmediata con las ventas y las operaciones, tales como iniciativas de mejora de procesos, publicidad, promoción, investigación y desarrollo, capacitación y mantenimiento. El monto de este gasto sigue siendo una decisión de los ejecutivos experimentados y no es una decisión que todavía se pueda automatizar mediante un modelo analítico.
La empresa ha finalizado la planificación integrada de la estrategia y las operaciones, que abarca los siguientes pasos: Formular la estrategia; traducirla en objetivos, medidas y metas vinculados; desarrollar y financiar la cartera de iniciativas estratégicas; identificar las prioridades de mejora del proceso; pronosticar ventas coherentes con el plan estratégico; estimar las capacidades de recursos requeridas para esas ventas; autorizar el gasto en recursos; y producir los ingresos pro forma del próximo período y estados detallados de pérdidas y ganancias. A partir de ahora, corresponde a los gerentes ejecutar, aprender y adaptarse, llevando el ciclo de gestión a su cuarta etapa.
Etapa 4: Supervisar y aprender
A medida que las empresas implementan sus planes estratégicos y operativos, necesitan celebrar tres tipos de reuniones para supervisar sus resultados y aprender de ellos. En primer lugar, los gerentes deben convocar reuniones que revisen el desempeño de los departamentos operativos y las funciones empresariales y aborden los problemas que han surgido o persisten. También deben celebrar reuniones de gestión de estrategias que revisen los indicadores de desempeño del cuadro de mando equilibrado y las iniciativas para evaluar el progreso e identificar barreras a la ejecución de la estrategia. Esas dos reuniones constituyen la etapa 4 del sistema. En la etapa 5, los directivos se reúnen para evaluar el rendimiento de la estrategia en sí y adaptarla si es necesario. Las tres reuniones tienen diferentes temas, frecuencias diferentes y, a menudo, grupos de asistentes diferentes. (Consulte la exposición «Management Meetings 101» para ver una comparación de las reuniones).
Reuniones de gestión 101
Es importante distinguir claramente entre los distintos tipos de reuniones que forman el componente de retroalimentación y aprendizaje del sistema de gestión. Requieren frecuencias diferentes y tienen agendas y requisitos informativos muy diferentes. Las empresas que intentan duplicar estas reuniones para acomodar la disponibilidad de personal de alto nivel corren el riesgo de que las discusiones sobre crisis operativas eliminen la consideración de cuestiones estratégicas.
Reuniones de revisión operativa
Los grupos de administración deben reunirse con frecuencia (tal vez semanalmente, dos veces por semana o incluso a diario) para revisar sus cuadros de mando operativos e informes sobre ventas, reservas y envíos, y para resolver problemas a corto plazo que han surgido recientemente: quejas de clientes importantes, entregas tardías, producción defectuosa, mecánica averías, ausencia prolongada de un empleado clave, nuevas oportunidades de venta. La velocidad a la que se publican los nuevos datos en los paneles operativos es el factor central para determinar la frecuencia de las reuniones: si la empresa tiene un ciclo de operaciones corto, con nuevos datos publicados cada hora y cada día, una revisión diaria promueve el aprendizaje rápido y la resolución de problemas. Sin embargo, en el caso de un grupo de desarrollo de productos, el progreso respecto a los hitos y las puertas de las etapas puede evaluarse mejor mensualmente.
Las personas que asisten a una revisión operativa suelen proceder de un solo departamento, función o proceso. Los vendedores de una unidad, por ejemplo, se reunirán (a menudo a través de conferencias telefónicas y webcasts) para discutir el flujo de ventas, los cierres de ventas recientes y las nuevas oportunidades y problemas de los clientes. El personal de operaciones revisa los problemas de producción, incluidos los defectos, los rendimientos, los cuellos de botella, los programas de mantenimiento y reparación, las averías de los equipos, el tiempo de inactividad, la programación, la agilización, las inquietudes de los proveedores y la distribución. El personal de finanzas se ocupa de cuestiones de flujo de caja a corto plazo, incluidos los cobros de cuentas por cobrar, los pagos atrasados a proveedores, las operaciones de tesorería y las relaciones bancarias. El grupo de alta dirección puede reunirse mensualmente para revisar el desempeño financiero general.
Las empresas más pequeñas, sin departamentos funcionales, pueden tener una única reunión operativa mensual, correspondiente a la frecuencia con la que cierran sus libros. En general, sin embargo, recomendamos que la frecuencia de las reuniones de revisión operativa se corresponda con el ciclo operativo del departamento y la empresa, de modo que la gerencia pueda responder a los datos de ventas y operaciones y a un sinfín de otros problemas tácticos de la manera más oportuna.
Idealmente, las reuniones operativas son breves, muy específicas, basadas en datos y orientadas a la acción. Una empresa a la que hemos asesorado lleva a cabo sus revisiones operativas en una pequeña sala llena de pizarras blancas y rotafolios, pero sin sillas. Los asistentes publican temas de la agenda y revisan los paneles antes de la reunión, que solo dura el tiempo necesario para discutir cada tema, desarrollar un plan de acción y asignar la responsabilidad de llevarlo a cabo. Forzar a todos a permanecer de pie indica que el propósito de la reunión no es pasar tiempo juntos, escuchando pasivamente. Es para involucrar a los gerentes en debates activos y enérgICOS para resolver problemas sobre los temas más urgentes del día.
Una empresa lleva a cabo sus revisiones operativas en una sala sin sillas. Forzar a todos a estar de pie indica que la reunión no se trata de escuchar pasivamente, sino de resolver problemas de forma activa y enérgica.
Reuniones de revisión estratégica.
El equipo directivo de una unidad de negocio debe reunirse periódicamente para revisar el progreso de su estrategia. Las cuestiones operativas, a menos que sean particularmente significativas y multifuncionales, no deben discutirse en esta reunión. La asistencia a las revisiones de la estrategia debe ser obligatoria para el CEO de la unidad y todos los miembros de su comité ejecutivo.
No existe un consenso claro en torno a la frecuencia óptima de estas reuniones, aunque la mayoría de las empresas celebran una reunión mensual de revisión de la estrategia de dos a tres horas, para garantizar que la estrategia siga siendo lo más importante. Esto funciona bien cuando un equipo directivo trabaja en una ubicación central. Algunas empresas, especialmente aquellas con equipos dispersos, celebran sus reuniones de revisión de estrategias trimestralmente. La estrategia es un compromiso a largo plazo, y las iniciativas estratégicas como el desarrollo de nuevas competencias laborales, la redefinición de la marca, la innovación de nuevos productos, la creación de nuevas relaciones con los clientes y la reingeniería de procesos empresariales clave suelen tardar más de un mes en producir resultados medibles. Las reuniones trimestrales probablemente requerirán al menos un día entero para la discusión activa de todos los objetivos y temas estratégicos.
Muchas unidades de la compañía llevan a cabo su revisión financiera operativa mensual el mismo día de la revisión de la estrategia, ya que las mismas personas asisten a ambas. Si esa es la situación, es esencial establecer agendas claramente diferentes para las dos reuniones. De lo contrario, como en nuestro ejemplo inicial de Conner Corporation, las cuestiones operativas y tácticas a corto plazo impulsarán las discusiones sobre la implementación de la estrategia.
Al igual que las revisiones operativas, las reuniones de gestión de estrategias no deben dedicarse a escuchar las presentaciones de los informes. Los gerentes deben acudir a las reuniones ya familiarizados con los datos a discutir, pensar en los problemas que plantean las brechas en el desempeño reciente y formular soluciones a los problemas. En las propias reuniones, los miembros del comité ejecutivo deben discutir los temas, explorar sus implicaciones y proponer planes de acción.
Los ejecutivos tienen que hacer un equilibrio entre amplitud y profundidad en estas revisiones. En los primeros años de implementaciones de cuadros de mando equilibrados, alentamos una discusión completa de las medidas del BSC en cada reunión de gestión de estrategias. Pronto se hizo evidente que el tiempo normal reservado para una reunión mensual no permitía una discusión completa de todos los objetivos, medidas e iniciativas en un mapa estratégico y un cuadro de mando. La solución, descubrimos, surgió de la práctica de utilizar temas estratégicos para organizar mapas estratégicos: dedicar la mayor parte de la reunión a profundizar en uno o dos de los temas estratégicos.
Eso es precisamente lo que sucede en HSBC Rail, una unidad operativa del Grupo HSBC, que compra, alquila y mantiene locomotoras y automóviles para los sistemas ferroviarios del Reino Unido y de otros países. Su reunión mensual de dos horas y media reúne a su consejo de estrategia, compuesto por el CEO, el director de Finanzas, el director de Servicio al Cliente, Operaciones, el jefe de Gestión de Relaciones con los Clientes y Ventas, el director de Aprendizaje y Desarrollo y el responsable de gestión de estrategias, que coordina los datos sobre las medidas e iniciativas estratégicas para cada tema estratégico antes de la reunión. Los datos se incluyen en un informe mensual que contiene una sección para cada tema estratégico. La sección contiene el mapa estratégico, los objetivos, las metas y las iniciativas del tema, con cada componente codificado por colores en verde (si se ha alcanzado el objetivo), amarillo (el progreso es más lento de lo esperado pero no requiere atención inmediata de la alta dirección) o rojo (el progreso está desorientado y requiere atención de la administración para resolver problemas críticos). La sección de cada tema también contiene evaluaciones y comentarios del propietario del tema sobre cualquier brecha de rendimiento y las acciones propuestas para abordarlas.
La reunión mensual se centra en uno (o como máximo dos) temas estratégicos en profundidad. La agenda también da tiempo a un «tema candente» operativo o estratégico para asegurar que se aborden los temas urgentes que caen fuera del tema en discusión. La reunión del consejo de estrategia de febrero de 2007 fue una revisión típica de la estrategia de HSBC Rail. (Consulte la exposición «Una agenda modelo de revisión de estrategias»). El oficial de gestión de estrategias comenzó con una actualización de las medidas del mes anterior, indicando cuáles se habían realizado y cuáles seguían en curso. El CEO siguió con una revisión rápida del mapa estratégico codificado por colores de la unidad y ofreció su perspectiva sobre el negocio. Luego, los asistentes consideraron en profundidad durante unos 60 minutos el tema estratégico de Gestión de Relaciones con los Clientes. Para los temas restantes, el consejo dedicó unos cinco minutos cada uno a los temas que debían resolverse antes de la inmersión profunda programada sobre ese tema. Los participantes de la reunión, que ya estaban familiarizados con los datos y listos para discutir las implicaciones y proponer planes de acción, se basaron constructivamente en las ideas presentadas durante la reunión. El CEO cuestionó y sondeó, mantuvo la reunión centrada en los temas clave, fomentó el diálogo y el debate, y se aseguró de que la reunión se mantuviera en el calendario previsto. El oficial de gestión de estrategias registró cada elemento de acción aprobado y el gerente designado que sería responsable del seguimiento de la misma.
Una agenda modelo de revisión de la estrategia
Las reuniones de HSBC, como todas las excelentes revisiones de estrategias, se centran en si la ejecución de la estrategia va por buen camino, dónde se producen problemas en la implementación, por qué ocurren, qué acciones los corregirán y quién tendrá la responsabilidad de alcanzar los objetivos. Estas reuniones toman la estrategia como un hecho. No se utilizan, salvo en circunstancias inusuales, para cuestionar o adaptar la estrategia. Eso es lo que tiene lugar en la fase final.
Fase 5: Prueba y adaptación de la estrategia
De vez en cuando, los gerentes descubrirán que algunas de las suposiciones que subyacen a su estrategia son defectuosas u obsoletas. Cuando esto sucede, los gerentes deben reexaminar rigurosamente su estrategia y adaptarla, decidiendo si las mejoras incrementales serán suficientes o si necesitan una nueva estrategia transformadora. Este proceso cierra el ciclo del sistema de gestión. Por lo general, ocurre en el desarrollo de la estrategia fuera del sitio descrito en la etapa 1, pero podría ocurrir durante el año si la empresa experimenta una interrupción importante o una nueva oportunidad estratégica. El proceso de prueba y adaptación de la estrategia introduce nuevos insumos fuera del sitio: un análisis de la economía actual de los productos y clientes existentes, análisis estadísticos de correlaciones entre las medidas de rendimiento de la estrategia y consideración de nuevas opciones estratégicas que han surgido desde la anterior reunión de desarrollo de estrategias.
Informes de costes y rentabilidad.
Cada vez que una empresa revisa su estrategia, primero debe comprender la economía actual de su estrategia actual examinando informes de costos basados en actividades que muestran las ganancias y pérdidas de cada línea de productos, cliente, segmento de mercado, canal y región. A continuación, los ejecutivos verán dónde ha tenido éxito y fracasó la estrategia existente, y podrán formular enfoques para revertir las operaciones de pérdida y ampliar el alcance y la escala de las operaciones rentables.
Considere la experiencia de un gran banco de la ciudad de Nueva York con una línea general de productos rentables de demanda y depósitos a plazo. La información de su sistema de medición de la rentabilidad agregada mostró que todos los clientes con saldos superiores a 25.000 dólares eran rentables, por lo que el banco lanzó una importante iniciativa para retener a esos clientes. Sin embargo, durante la iniciativa, el banco realizó un estudio ABC más detallado para calcular el costo de servicio y la rentabilidad de todas las cuentas. Se descubrió que el 35% de los hogares destinados a la retención no eran rentables, con pérdidas acumuladas por un total de más de 2 millones de dólares. De hecho, se pueden encontrar clientes no rentables en todos los niveles de saldo hasta 1 millón de dólares. Al principio, los gerentes no podían creer que las personas con depósitos altos no pudieran ser rentables. Un análisis más detallado reveló que los clientes no rentables realizaban un gran número de transacciones en las sucursales, el canal de servicio más caro, y mantenían la mayor parte de sus depósitos en cuentas que generaban márgenes bajos para el banco. Afortunadamente, el banco descubrió este error en su estrategia antes de que estuviera demasiado avanzado en su iniciativa de retención de clientes.
Sin embargo, la falta de rentabilidad no significa que una empresa deba simplemente dejar caer a un cliente o producto. Según nuestra experiencia, las empresas encuentran múltiples formas (mejoras de procesos, modificación de precios y redefinición de relaciones) para reducir o eliminar las pérdidas de productos y clientes no rentables, una vez que un sistema de cálculo de costes creíble los ha identificado.
La falta de rentabilidad no significa que una empresa deba simplemente dejar caer a un cliente o producto. Las empresas pueden encontrar múltiples formas de reducir o eliminar pérdidas, una vez que un sistema de cálculo de costes creíble las haya identificado.
Análisis estadísticos.
Las empresas, especialmente aquellas con un gran número de unidades operativas similares, pueden utilizar el análisis estadístico para estimar las correlaciones entre los números de desempeño de la estrategia. Este análisis suele validar y cuantificar los vínculos entre las inversiones en, por ejemplo, las aptitudes de los empleados o los sistemas de soporte de IT, y la lealtad de los clientes y el rendimiento financiero. Sin embargo, ocasionalmente, el análisis puede revelar que los vínculos supuestos no están ocurriendo, lo que debería hacer que el equipo ejecutivo cuestiona o rechace al menos parte de la estrategia existente. Las empresas que miden sistemáticamente el rendimiento de la estrategia a través de herramientas como el mapa estratégico y el cuadro de mando equilibrado tienen acceso inmediato a los datos necesarios para la validación y las pruebas de la estrategia.
Tomemos Store 24, una de las cadenas de tiendas de conveniencia más grandes de Nueva Inglaterra (ahora propiedad de Tedeschi Food Shops), que en 1998 implementó una nueva estrategia de clientes llamada «Prohibir el aburrimiento». El CEO de Store 24 creía que proporcionar un ambiente de compras entretenido, incluidos temas y promociones frecuentes, diferenciaría la experiencia de compra en la cadena de la de sus competidores. La empresa creó un mapa estratégico y un cuadro de mando equilibrado para comunicar y ayudar a implementar la nueva estrategia. Sin embargo, en dos años, el equipo ejecutivo de Store 24 se enteró de que la estrategia no estaba funcionando. Los comentarios de clientes individuales y grupos focales llevaron a la cadena a abandonar la estrategia Ban Boredom y sustituirla por una versión actualizada de su estrategia anterior, que ofrecía un servicio rápido y eficiente.
Un equipo de profesores de la Escuela de Negocios de Harvard (Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan Kulp y V.G. Narayanan) obtuvo acceso a los datos trimestrales de los 85 puntos de venta minoristas de Store 24 y realizó análisis estadísticos para ver si los ejecutivos de la empresa podrían haber reconocido antes los defectos de la estrategia Ban Boredom. Al analizar los datos del primer año de la estrategia, el estudio descubrió que una mejor implementación del programa Ban Boredom se correlacionaba negativamente con el rendimiento de la tienda, exactamente lo contrario de lo que la estrategia había pretendido. Los datos también mostraron que las diferencias en los beneficios se explicaban mejor por variables no relacionadas con la estrategia, como las aptitudes de los gerentes de las tiendas, la población local y la competencia local. Al descubrir esas (y varias otras) correlaciones simples, la administración de Store 24 podría haber aprendido un año antes de lo que realmente hizo que la nueva estrategia no funcionaba. Los gerentes también habrían visto que la estrategia tendría éxito solo si todas las tiendas elevaran sus habilidades de personal a niveles altos, algo que no era factible dada la tasa de rotación anual de empleados del 200% típica de las tiendas minoristas.
Estrategias emergentes.
La estrategia fuera del sitio, más allá de examinar el rendimiento de la estrategia existente, ofrece a los ejecutivos una gran oportunidad de considerar nuevas propuestas de estrategia que los gerentes y empleados de toda la empresa puedan haber sugerido. Henry Mintzberg y Gary Hamel, de hecho, argumentan en contra de la implementación de una estrategia descendente, argumentando que las estrategias más innovadoras surgen dentro de la organización. Sin embargo, no vale la pena seguir todas estas estrategias, e incluso si varias parecen prometedoras, el equipo ejecutivo todavía tiene que decidir cuál, si es que hay alguna, adoptar.
Si el equipo ejecutivo decide, basándose en el análisis de los datos internos, el entorno competitivo y las ideas estratégicas emergentes, modificar la estrategia existente, debe hacer un seguimiento modificando el mapa estratégico y el cuadro de mando de la organización. Esto lanzará otro ciclo de traducción de estrategias y ejecución operativa, con nuevos objetivos, nuevas iniciativas, un nuevo plan operativo y de ventas, prioridades de mejora de procesos revisadas, requisitos de capacidad de recursos modificados y un plan financiero actualizado. Los nuevos planes estratégicos y operativos establecen el escenario y establecen los requisitos de información para el calendario de revisiones operativas, revisiones de estrategias y reuniones de adaptación y pruebas de estrategia del próximo período.• • •
A los gerentes siempre les ha resultado difícil equilibrar las preocupaciones operativas a corto plazo con las prioridades estratégicas a largo plazo. Pero ese equilibrio viene acompañado del trabajo; es una tensión inherente que los gerentes no pueden evitar y deben abordar continuamente. Como planificador estratégico sénior en un Fortuna 20 compañías nos dijeron: «Puedes tener los mejores procesos del mundo, pero si tus procesos de gobierno no proporcionan la dirección y la corrección de rumbo necesarias para alcanzar tus objetivos, el éxito es una cuestión de suerte». Al mismo tiempo, una empresa puede tener la mejor estrategia del mundo, pero no llegará a ninguna parte si los gerentes no pueden traducir esa estrategia en planes operativos y luego ejecutar los planes y alcanzar los objetivos de rendimiento.
Los gerentes que sigan cuidadosamente las recomendaciones que hemos expuesto en este artículo tendrán un sistema de gestión completo que les ayudará a establecer objetivos estratégicos claros, asignar recursos coherentes con esos objetivos, establecer prioridades para la acción operativa, reconocer rápidamente el impacto operativo y estratégico de esas decisiones y, si es necesario, actualizar sus objetivos estratégicos. El sistema de gestión de circuito cerrado permite a los ejecutivos gestionar tanto la estrategia como las operaciones y equilibrar las tensiones entre ellos.