A menudo, las estrategias para hacer que las organizaciones sean más antirracistas se centran en cambiar los corazones y las mentes. Sin embargo, a veces esto no es suficiente y puede provocar una reacción violenta o un aumento de la autosegregación entre los empleados blancos. En estas situaciones, los líderes deberían considerar la posibilidad de utilizar los principios de diseño para crear espacios en los que los empleados de diferentes razas puedan interactuar con más frecuencia. En concreto, deberían centrarse en crear encuentros intergrupales informales en los espacios digitales y físicos.
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Durante el último año, los comentaristas sugirieron una amplia gama de estrategias paraindividuos yorganizaciones para ser más antirracista. Si bien estas estrategias son importantes y oportunas,reacción blanca dirigida a su implementación amenaza con sembrar aún más la división racial. De hecho, los hombres blancos, que suelen ocupar puestos en lo más alto de las jerarquías organizacionales, tienen más probabilidades de percibirpolíticas de diversidad y mensajes tan amenazantes, lo que puede llevar a más en lugar de reducir la desigualdad dentro de las organizaciones. Este no es un fenómeno nuevo: unrevisión de datos de 829 firmas a lo largo de 30 años revelaron que los programas de diversidad que intentan controlar el comportamiento de los gerentes (por ejemplo, la formación obligatoria sobre diversidad, los sistemas de quejas, etc.) generan más sesgos en lugar de menos y, como resultado, tienden a producir los resultados opuestos a los esperados.
Ante esta reacción violenta, los líderes que se propongan implementar un cambio duradero en sus organizaciones necesitan nuevas herramientas. Si bien las estrategias actuales se centran principalmente en cambiar los corazones y las mentes, investigaciones recientes, que incluyenel nuestro — demuestra cómo los espacios físicos y digitales de una organización desempeñan un papel poderoso, pero que con frecuencia se pasa por alto. Aquí mostramos cómo los líderes pueden diseñar los lugares de trabajo y los procesos para facilitar mejor el contacto positivo entre los miembros de diferentes grupos raciales, lo que, a su vez, puede desencadenar una cascada de resultados positivos en materia de diversidad e inclusión.
El dilema del contacto intergrupal
A pesar deaumentar la diversidad racial a nivel nacional, Estados Unidos sigue muy segregado por motivos raciales. Como principales guardianes de estas instituciones, los blancos tienen una cantidad desproporcionada control de los oleoductos a los puestos más influyentes de los negocios y la sociedad estadounidenses. Incluso los empleados de la misma organización tienden aautosegregarse por motivos raciales. Esto tiene profundas implicaciones para quién tiene acceso a las instituciones más elitistas de la sociedad (por ejemplo, universidades de la Ivy League, firmas prestigiosas, clubes de campo privados, etc.).
Un desafío es queel sesgo racial es difícil de cambiar de manera significativa, en parte porque lo perpetúan los entornos (en gran medida segregados) en los que las personas viven y trabajan. Sin embargo, décadas de investigación científica muestran que una forma poderosa de las actitudes raciales puede el cambio ha terminadocontacto intergrupal. Incluso el contacto sutil y casual puede resultar eficaz; por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, contacto intergrupal casual entre los soldados afroamericanos en el Reino Unido y la población local blanca redujo los prejuicios entre los lugareños. De hecho, los residentes actuales de las comunidades en las que estuvieron estacionados más (o menos) soldados afroamericanos durante la Segunda Guerra Mundial siguen expresando menos prejuicios raciales implícitos y explícitos. Las interacciones intergrupales positivas, a su vez, pueden crear un círculo virtuoso.
Puede parecer razonable suponer que una mayor diversidad racial conducirá automáticamente a un aumento del contacto intergrupal y, por lo tanto, que las relaciones intergrupales mejorarán a medida que las organizaciones se hagan más diversas. Pero eso no es lo que encontramos en nuestroinvestigación publicada recientemente. En concreto, demostramos que, a medida que aumentaba la diversidad racial de su comunidad, los residentes blancos mostraban una mayor preferencia por agruparse en entornos residenciales e institucionales más homogéneos desde el punto de vista racial y erigir barreras físicas y psicológicas en torno a entornos residenciales e institucionales más homogéneos desde el punto de vista racial, lo que respaldaba empíricamente la afirmación de que los Estados Unidos blancos se autosegregan (silenciosamente). En un experimento, descubrimos que la preferencia de los estadounidenses blancos por estructurar sus entornos de esta manera se debía, en parte, a la ansiedad asociada a la perspectiva de interactuar con otras personas que no eran blancas.
Incluso encontramos pruebas de que estas preferencias están integradas en las políticas de instituciones y organizaciones dirigidas mayoritariamente por blancos. Con datos de todos los clubes de tenis y golf de EE. UU., demostramos que los clubes de comunidades con mayor o menor diversidad racial mantienen políticas más excluyentes (por ejemplo, green fees más altos, códigos de vestimenta más estrictos y políticas para huéspedes más restrictivas) que probablemente limiten aún más las oportunidades de contacto intergrupal.
Por lo tanto, nuestra investigación pone de relieve un dilema preocupante: es posible que muchos blancos nunca lleguen alumbral de encuentros intergrupales eso puede ser necesario para que las organizaciones (y los países) aprovechen los beneficios de una sociedad cada vez más diversificada. Por lo tanto, los niveles más altos de diversidad racial por sí solos no necesariamente aumentan el contacto intergrupal e incluso podrían contribuir a más (no menos) actitudes intergrupales negativas y más percepción de la amenaza. Esta vista se alinea con un estudio reciente de católicos y protestantes en Belfast (Irlanda), que descubrió que quienes habían tenido experiencias de contacto intergrupal más negativas en el pasado tenían menos probabilidades de visitar los espacios públicos en áreas dominadas por miembros de grupos externos.
Cambiar los espacios para cambiar las actitudes intergrupales
La idea simplista sobre cómo debe surgir el contacto intergrupal puede complicar aún más las cosas. La visión binaria de que el contacto intergrupal es algo que debe ser obligatorio o dejar que surja de forma completamente aleatoria desmiente un importante enfoque intermedio mediante el cual el contacto intergrupal puede surgir como consecuencia de espacios cuidadosamente diseñados. Al adoptar este punto medio, las organizaciones podrían estar mejor posicionadas para desarrollar estrategias atractivas y creativas que no solo promuevan un contacto intergrupal significativo, sino también para crear espacios que hagan que sus empleados se sientan realmente bienvenidos.
Nuestra opinión se basa en la obra del famoso psicólogo Kurt Lewin, cuyomodelo de cambio en tres etapas hizo hincapié en la importancia de descongelar el status quo, pasar a un nuevo equilibrio y volver a congelar para garantizar el cambio. Una idea clave derivada del modelo de Lewin es que identificar y eliminar las barreras al cambio suele ser una forma más eficaz de cambiar el comportamiento de las personas que aplicar una presión cada vez mayor para que cambien. Nuestras sugerencias están totalmente en línea con este punto de vista: al cambiar los espacios de dos maneras clave, las organizaciones pueden eliminar las barreras al contacto intergrupal que pueden cambiar las actitudes intergrupales.
Encuentros intergrupales casuales en el espacio físico
Las organizaciones pueden crear las condiciones adecuadas para que las interacciones casuales con compañeros de trabajo de otra raza sean más comunes. Por ejemplo, considereun estudio clásico, que descubrió que los estudiantes asignados al azar a vivir con un compañero de habitación de otra raza durante su primer año de universidad tenían actitudes intergrupales más positivas en su cuarto año de estudio que los asignados al azar a vivir con compañeros de habitación de la misma raza. Esto ocurrió porque compartir el mismo espacio físico a diario ofrecía a los estudiantes muchas oportunidades de encuentros informales entre grupos. Esto también se extiende al lugar de trabajo; por ejemplo, un estudio reciente en un simposio de investigación médica oportunidades aleatorias de encuentros cara a cara entre científicos, descubriendo que las parejas de científicos que se conocieron de esta manera tienen más probabilidades de colaborar juntos.
Del mismo modo que los líderes de la organización han trabajado juntos para diseñarEspacios de trabajo seguros contra la COVID, sugerimos que el reingreso también podría incluir el rediseño del espacio físico para encuentros intergrupales más informales. Por ejemplo, porque la distancia física entre las oficinas hace que mucho menos probable que los empleados interactúen entre sí, las organizaciones podrían ofrecerespacios para reuniones inclusivos que sean prácticos, accesibles y cómodos para todos los grupos. En un contexto organizacional, espacios que funcionan como embudos arquitectónicos (por ejemplo, ubicar los baños de las oficinas para generar tráfico peatonal por las áreas comunes)como hizo Steve Jobs en Pixar) o imanes sociales (por ejemplo, El gigantesco espacio de creación de Microsoft, The Garage) puede facilitar encuentros más casuales en lugar de necesidades e intereses compartidos. Crear oportunidades para encuentros y conversaciones personalizados con la comunidad local y a través de ella mediante la reinvención de los espacios públicos y las experiencias comunitarias con la ayuda de organizaciones como El proyecto de espacios públicos yLa cena del pueblo , respectivamente, también podrían ayudar en este sentido. En términos más generales, sugerimos que centrarse en el lugar donde trabajan las personas, con quién interactúan las personas y cómo se producen esas interacciones se convierta en uno de los objetivos del trabajo de la DEI, que podría implicar a científicos del comportamiento, ingenieros y arquitectos.
Encuentros intergrupales casuales en el espacio digital
El diseño de espacios va más allá del entorno físico y abarca la esfera digital, como lo ha hecho particularmente relevante la pandemia de la COVID-19. En consecuencia, es posible que no todos los empleados u organizaciones puedan implementar cambios en sus espacios físicos que permitan aumentar el contacto casual entre grupos. Y mientrasel trabajo remoto puede resultar beneficioso para muchos empleados, un posible efecto secundario es la reducción del contacto intergrupal, dado que los lugares de trabajo suelen ser uno de los pocos lugares que ofrecen a los empleados que viven en barrios segregados la oportunidad de celebrar encuentros informales entre grupos.
Los avances tecnológicos pueden ofrecer formas novedosas para que los empleados interactúen más allá de los límites de los grupos en los espacios digitales. Unoestudio reciente en una gran organización mundial, por ejemplo, reuniones virtuales aleatorias, sincronizadas e informales entre pasantes remotos y altos directivos. Otros estudios han utilizado almuerzos gratis como incentivo para emparejar aleatoriamente a los empleados de toda la organización que de otro modo no interactuarían, descubriendo que son útiles parasuperar las jerarquías organizativas especialmente cuando las comidas las programa un»robot social» en lugar de organizarlos actores humanos.
Del mismo modo, los directivos pueden encontrar formas creativas de utilizar las aplicaciones, como Clubhouse (que podría proporcionar un espacio para que las personas mantuvieran conversaciones de audio informales y sin cita previa entre sí) y Gather (que podría proporcionar un entorno virtual navegable que ayude a los compañeros de trabajo a sentirse conectados mientras trabajan de forma remota) para promover encuentros intergrupales más informales. De hecho, el mundo digital ofrece a los líderes organizacionales posibilidades casi ilimitadas, como utilizar la tecnología de realidad virtual paradiseñar experiencias de contacto intergrupal ocasionales para los empleados en entornos sociales realistas y muy inmersivos, que podrían serutilizado para la incorporación o la formación. Incluso hay oportunidades para que los líderes de la organización persigan estos objetivos más allá de los límites de la organización. Por ejemplo, los líderes pueden exponer a los miembros de la organización a otras culturas organizando actividades únicas organizadas por expertos locales como parte de un ejercicio de formación de equipos o un retiro empresarial.
Lograr y gestionar la diversidad y la inclusión es difícil. Muchas iniciativas se centran en cambiar los corazones y las mentes para superar la resistencia a la diversidad y la inclusión, pero estas iniciativas han pasado por alto en gran medida una de las herramientas más poderosas y probadas por el tiempo de la psicología: el diseño de espacios de interacción físicos y virtuales. Un camino de menor resistencia puede implicar tomar decisiones de diseño bien pensadas.