Descifrando los mercados fronterizos

Cuando una película se publica directamente en vídeo, suele ser una mala señal: las primeras críticas fueron negativas, la calidad es dudosa o los patrocinadores no confían en que encontrará audiencia. Ir directamente al vídeo, históricamente, era una forma de salvar la cara y seguir adelante. Pero en 1992, cuando el vendedor de electrónica Kenneth Nnebue filmó la película nigeriana directa al vídeo Viviendo en Bondage, fue cualquier cosa menos un desastre.

Nnebue había recibido un envío de casetes VHS en blanco para vender en su tienda, pero rápidamente se dio cuenta de que la mayoría de los nigerianos no les servirían de nada. Luego tuvo la idea de poner contenido casero en las cintas. Escribió un guión, encontró un productor y un director, y contrató actores y actrices. El thriller resultante en dos partes sobre un hombre de negocios que utiliza la brujería para revivir sus fortunas fue lanzado en esas cintas; Nigeria no tenía cines operativos en ese momento. Con un presupuesto de 12.000 dólares, la película vendió cientos de miles de copias en toda África, catapultando a «Nollywood», la entonces naciente industria cinematográfica nigeriana, a la eminencia.

Hace apenas 25 años, Nollywood produce unas 1.500 películas al año, emplea a más de un millón de nigerianos y se cree que vale 3.300 millones de dólares. En términos de volumen, rivaliza tanto con Hollywood como con Bollywood. Esta industria local ha atraído la atención de bancos y otras instituciones financieras, algunas de las cuales ahora cuentan con «mesas de cine» diseñadas para invertir en sus producciones. Según algunas estimaciones, Nigeria alberga más de 50 escuelas de cine. El gobierno ha establecido fondos para formar a cineastas y financiar nuevas películas y está empezando a tomarse más en serio la piratería y la protección de los derechos de autor. En 2018, tanto Nueva York como Toronto acogieron festivales de cine de Nollywood, mientras que Netflix compró su primera película de Nollywood, Corazón de león.

¿Cómo podría una modesta inversión de un vendedor de productos electrónicos que simplemente busca vender casetes VHS desencadenar el auge de una industria multimillonaria en uno de los países más pobres del mundo, donde menos del 35% de los hogares tienen acceso a la electricidad y solo alrededor del 20% tienen televisión? ¿Fue Nollywood una anomalía afortunada?

Difícilmente. Nollywood es una de las decenas de entidades que han logrado un crecimiento enorme al crear mercados completamente nuevos donde menos se esperaría. Dado que los gigantes de los mercados emergentes como Brasil, Rusia, India y China están experimentando desaceleraciones, los inversores, los empresarios y las multinacionales están buscando en otra parte. Han estado mirando a las llamadas economías fronterizas como Nigeria, Pakistán y Botswana con gran interés y enorme inquietud. ¿Cómo encontrar oportunidades de crecimiento importantes en economías caracterizadas por la pobreza extrema y la falta de infraestructura e instituciones, y con pocos o ningún dato sobre el tamaño del mercado y la disposición de los clientes a pagar?

La falta de una conversación es un fundamento de la teoría para ayudar a explicar por qué algunos esfuerzos tienen éxito y otros no. La razón, en nuestra opinión, es el poder de la innovación, y concretamente lo que llamamos innovación creadora de mercado. No solo genera un nuevo crecimiento para las empresas, sino que cataliza las industrias que impulsan las economías fronterizas y fomentan un desarrollo inclusivo y sostenible.

El poder de la innovación creadora de mercado

Contrariamente a la creencia convencional de que una sociedad debe «arreglarse» a sí misma (su infraestructura, tribunales, legislaturas, mercados financieros, etc.) antes de que la innovación y el crecimiento puedan echar raíces, creemos que la innovación es el proceso mediante el cual se desarrolla una sociedad. La innovación financia nuestra infraestructura, cultiva nuestras instituciones y mitiga la corrupción. Cuando la prosperidad de un país se detiene a pesar de la gran actividad dentro de sus fronteras, es posible que ese país no tenga un desarrollo problema. Puede que tenga un innovación problema.

Las innovaciones creadoras de mercado, en particular, proporcionan una base económica sólida. Comparten varias características. En primer lugar, ofrecen a muchas personas acceso a un producto o servicio que antes era inasequible o inalcanzable de otro modo, si es que existía. Esto puede tener un profundo impacto en el desarrollo económico de la región en cuestión, así como en la generación de riqueza para el innovador y el empresario.

En segundo lugar, las innovaciones creadoras de mercado aprovechan los modelos de negocio y las cadenas de valor que se centran en rentabilidad antes del crecimiento. A menudo lo hacen tomando prestada la tecnología existente e insertándola en un modelo de negocio diferente. Cuando Kenneth Nnebue lanzó inadvertidamente Nollywood, no solo dio acceso a millones de africanos a contenido de vídeo de fabricación local, sino que también insertó la tecnología existente (cintas VHS y grabadoras) en un modelo de negocio (directo al vídeo) del que muchos se habrían burlado. Nnebue entendió que, si bien directamente en vídeo podría haber sido una simple táctica para salvar la cara en Hollywood, era la estrategia adecuada para Nigeria. Si hubiera intentado copiar Hollywood y construir teatros, sus esfuerzos bien podrían haber fracasado.

En tercer lugar, se generan innovaciones creadoras de mercado por y para un mercado local—o al menos, están diseñados pensando en un mercado local. Esto significa que los innovadores deben hacer el arduo trabajo de comprender los entresijos de ese mercado y hacer que un producto sea lo suficientemente sencillo y asequible para él. Es posible que utilicen los bajos salarios de la región, pero las innovaciones creadoras de mercado no tienen que ver fundamentalmente con aprovechar los bajos salarios para obtener beneficios. De hecho, con el tiempo, a medida que la innovación se extiende por todo el mercado, los salarios aumentan. Esto contrasta con el fenómeno de la carrera hacia el fondo, en el que los bajos salarios se explotan deliberadamente, a menudo para la exportación.

El aumento de los salarios nos lleva a la cuarta característica: las innovaciones creadoras de mercado generan empleos locales, que alimentan la economía local. Estos puestos de trabajo surgen específicamente para servir al mercado local; no se pueden subcontratar fácilmente a otros países. Pueden incluir, por ejemplo, puestos en diseño, publicidad, marketing, ventas y distribución. A menudo pagan mejor que los empleos globales, como el trabajo manufacturero de bajos salarios y el trabajo de abastecimiento de materias primas, que se trasladan más fácilmente de una región a otra. Puede que los nigerianos no hayan fabricado cintas o grabadoras VHS, pero recuerden que hoy en día Nollywood emplea a más de un millón de personas en el país. Y sus puestos de trabajo, a diferencia de muchos creados en Nigeria en décadas pasadas, no corren el riesgo de abandonarlos.

Por último, las innovaciones creadoras de mercado pueden ser escalado. De hecho, debido a que hacen que un producto sea sencillo y asequible, poniéndolo al alcance de muchas personas, la ampliación es una parte fundamental del proceso. A medida que Nollywood se extendió por todo el continente y entre los africanos de la diáspora, creó más puestos de trabajo, apoyó el desarrollo de infraestructuras y ayudó a Nigeria a desarrollar sus instituciones incipientes. Por lo tanto, el impacto potencial de las innovaciones creadoras de mercado es enorme para las empresas y los países por igual.

Pasemos ahora a dos innovaciones creadoras de mercado más, explorando cómo se han desempeñado las distintas características en cada una de ellas.

Comprar un seguro: tan fácil como suscribirse a un tono de llamada

Mientras trabajaba en la industria de seguros londinense en la década de 1990 y principios de la década de 2000, Richard Leftley quedó desconcertado por dos tablas del análisis estadístico anual publicado por la reaseguradora mundial Swiss Re. La primera muestra el número y la ubicación de las personas que han muerto como consecuencia de desastres naturales. El segundo mostró los pagos del seguro. «Hubo un desajuste total entre las dos listas», recuerda Leftley. «El número de víctimas humanas fue enorme en lugares como Bangladesh, Pakistán e India. Pero esos países ni siquiera estuvieron en la clasificación de pagos totales». No tenía sentido, pensó, que las personas en el mundo que más necesitaban un seguro fueran las que tenían menos probabilidades de tenerlo.

Leftley pronto vio la oportunidad de cambiar eso. Pasó unas vacaciones como voluntario en un pueblo pobre de Zambia, donde lo colocaron en la casa de una viuda y su hijo. Le sorprendió lo dolorosas que eran sus circunstancias diarias. En lo que Leftley llama las «rampas y escaleras» de la vida, el marido de la mujer había contraído el VIH mientras la familia vivía en la capital, Lusaka. Esto inició una espiral descendente: se enfermó demasiado para trabajar, y la familia gastó todos sus ahorros en medicamentos, tanto en drogas legítimas como en brebajes «hocus pocus» que no ofrecían más que falsas esperanzas, y finalmente en su funeral. Quebrada, la viuda y su hijo regresaron al pueblo de su infancia para empezar de nuevo.

De vuelta en Londres, Leftley estaba decidido a poner en práctica su experiencia profesional para ayudar a las personas en economías pobres. Cuando se le ocurrió una idea para un nuevo negocio, sus colegas la saludaron con escepticismo. «Se rieron de mí», dice. «Hablaba de ir a Zambia y vender seguros a personas que tenían VIH. La gente pensaba que había perdido mis canicas».

No se ríen ahora. Fundada en 2002, MicroEnsure ha registrado a más de 56 millones de personas en economías emergentes para seguros (18 millones sumando solo en 2017), pagando 30 millones de dólares en siniestros e innovando radicalmente el modelo de negocio de seguros. Ha introducido nuevas formas de protección para los clientes, como la microsalud, la violencia política, los seguros de cosechas y móviles.

En colaboración con aseguradoras establecidas, MicroENSURE diseña y opera programas en algunas de las comunidades más empobrecidas del mundo, muchas de las cuales se encuentran en economías fronterizas. Crear un mercado era una cuestión de ensayo y error. En sus inicios, la compañía intentó simplemente ofrecer versiones de bajo costo de los productos de seguros disponibles en las economías avanzadas. Leftley dice: «Tuve que imprimir folletos que decían cosas como ‘el paracaidismo y el waterpolo están excluidos’», deportes caros que sus clientes objetivo nunca habrían contemplado. «Fue una locura». Y fracasó lamentablemente: a pesar de montar una costosa campaña publicitaria, MicroEnsure reclutó solo a 10.000 clientes.

Así que Leftley lo intentó de nuevo, cambiando tanto el producto como la forma en que llegó a clientes potenciales, ofreciéndoles un seguro gratuito a través de sus teléfonos móviles. La gente podía inscribirse sin pagar ninguna prima; simplemente tenían que comprar un cierto número de minutos extra. Podrían seguir ganando este seguro renovando la compra cada mes. Cuando un cliente compra los minutos requeridos, la compañía de telecomunicaciones paga su prima tanto a MicroEnsure como a la aseguradora asociada. Con el tiempo, a los clientes se les ofrecen productos de seguro adicionales, como «cobertura doble» (para un cónyuge) y «cobertura familiar», que cuestan más: de tres centavos a 1 dólar al mes, y el pago se cobra a través de sus teléfonos. Los ingresos de los planes complementarios se dividen entre MicroENsure, la aseguradora asociada y la compañía telefónica.

Sin embargo, la oferta de libre el seguro falló inicialmente. Leftley se dio cuenta de que, aunque registrarse requería responder solo tres preguntas supuestamente simples: nombre, edad y parientes más cercanos, incluso eso era demasiado. «Esas tres preguntas hicieron que el 80% de las personas no completaran el proceso», dice. En muchos mercados fronterizos, las preguntas sobre la edad y los parientes más cercanos distan mucho de ser sencillas; las personas a menudo no saben ni se preocupan por su edad, y designar a sus parientes más cercanos en una estructura familiar compleja es difícil. Por lo tanto, MicroENsure tuvo que volver a innovar radicalmente su modelo de negocio.

¿Qué pasa si la empresa no pregunta a los clientes? cualquier cosa? Solo sabría el número de teléfono móvil de una persona. Con esa información, aceptaría proporcionar un seguro y hacer los pagos directamente a ese número de teléfono; no se requeriría papeleo, respuestas ni pruebas de nada. «Esto era muy extraño para las compañías de seguros», dice Leftley. Cubrir a un cliente sin saber ni siquiera su edad, en un sector basado en datos, previsiones y tablas actuariales, era una idea realmente radical. Pero con esa innovación, explica, «comprar un seguro se volvió tan sencillo como suscribirse a un tono de llamada». Y el seguro gratuito se convirtió en una poderosa herramienta de marketing: una vez que se educó a un cliente sobre el concepto de seguro, era más fácil vender y comercializar otros productos de seguros.

«Habíamos descifrado el código», dice Leftley. De hecho, Microensure contrató a un millón de clientes el primer día que ofreció un nuevo producto de seguro de vida en la India, uno que no tenía límite de edad ni exclusiones y que no requería más que un número de teléfono móvil. Y hoy en día, cuando las compañías de seguros quieren tener acceso a nuevos clientes, a veces contratan MicroEnsure para servicios de consultoría y desarrollo de productos, conscientes de que ha adquirido una visión significativa del comportamiento de los clientes y los patrones de gasto.

MicroENsure ha sido galardonado cuatro veces con el premio FT/IFC Transformational Business Award en cuatro ocasiones en los últimos años. Ya es rentable en el 80% de los mercados en los que ha entrado. Y ha creado unos 500 puestos de trabajo, y se han añadido más a medida que se traslada a nuevos mercados. Más del 85% de sus clientes nunca han adquirido un seguro antes.

Esto es lo que distingue a los innovadores creadores de mercado: la capacidad de identificar oportunidades donde parece haber no hay clientes y crear un modelo de negocio que cambie la forma en que siempre se han hecho las cosas.

Para capturar, primero debes crear

China es la segunda economía más grande del mundo. Su ingreso per cápita se sitúa por encima de los 8.000 dólares, lo suficiente para situarlo en la categoría de ingresos medianos altos del Banco Mundial. En los últimos 30 años China ha sacado a cerca de mil millones de personas de la pobreza extrema, lo que podría decirse que es el ascenso económico más impresionante de cualquier nación de la historia. En 1992, sin embargo, el ingreso per cápita de China era solo 366 o 49 dólares menos que el de Ghana. Fue en esta «China de 1992», donde la indigencia estaba a la orden del día, cuando el empresario Liang Zhaoxian creó un mercado para hornos microondas y pasó a construir una de las mayores empresas de electrodomésticos del mundo.

Hoy en día, esa empresa, Galanz, representa casi la mitad de los microondas vendidos en todo el mundo. Pero Liang no construyó ese imperio centrándose en cómo explotar los bajos salarios de China para crear exportaciones. Se concentró primero en crear un mercado de microondas en China, una oportunidad que sus competidores no podían ver. En 1992 solo se vendieron 200.000 microondas en China, la mayoría de ellos en ciudades. El precio medio era de unos 3.000 yuanes, o 500 dólares, mucho más allá del alcance de la mayoría de los ciudadanos. Los chinos típicamente veían el microondas como un lujo que no necesitaban, y los fabricantes lo veían demasiado pobres incluso para considerar tal compra.

Liang vio algo diferente: personas que vivían en apartamentos sin estufas y, en el mejor de los casos, con fogones que sobrecalentaban sus habitaciones estrechas. También vio que lo último que alguien que vive en un apartamento pequeño y tapado quiere hacer es cocinar.

Así que el modelo de negocio que desarrolló se basó en la creación de un mercado en China. Aunque Galanz se aprovechó de los bajos costos laborales del país, al igual que muchos otros fabricantes, sería incorrecto sugerir que solo se trata de un fabricante de microondas de bajo costo. Desde el principio tenía en mente al típico cliente chino.

Para dirigirse con éxito a ese cliente, los ejecutivos tenían que pensar de formas novedosas. A mediados de la década de 1990, la tasa de utilización de la capacidad de la mayoría de los fabricantes de microondas de China era del 40%, pero Galanz administraba sus plantas las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Mientras otros fabricantes se anunciaban en televisión, Galanz optó por los periódicos, donde introdujo el «marketing del conocimiento», que proporcionaba información sobre cómo usar sus productos e incluía detalles sobre los nuevos modelos. Esta estrategia redujo drásticamente sus costes de publicidad y marketing; las empresas con ventas similares gastaron casi 10 veces más.

Un artículo en China Daily, un popular periódico en inglés, acreditó a Galanz por haber educado a muchos consumidores primerizos sobre el aparato. «En 1995, la empresa popularizó el conocimiento del uso de hornos microondas en todo el país», dice el artículo. «Comenzó a publicar características especiales como ‘Guía para el uso del horno de microondas’, ‘Charla de un experto sobre hornos de microondas’ y ‘Recetas para platos para hornos de microondas’ en más de 150 periódicos. Gastó casi 1 millón de yuanes [120,481 dólares] en la publicación de libros como «Cómo elegir un buen horno de microondas». Estos esfuerzos crearon un gran reconocimiento de marca y ayudaron a Galanz a vender sus microondas iniciales por unos 1.500 yuanes, la mitad que la mayoría de los demás en el mercado.

Galanz también desarrolló capacidades que los fabricantes contratados se centraban principalmente en las exportaciones de bajos salarios no requerían en China. Cuando la empresa necesitaba ingenieros de diseño, vendedores y expertos en marketing, los contrataba. Cuando necesitaba canales de distribución, los establecía. Cuando necesitaba oficinas, fábricas y salas de exposición, las construía. Para servir al mercado chino, Galanz tuvo que crear muchos puestos de trabajo locales. Apenas dos años después de que la empresa comenzara su producción, contaba con una red de ventas nacional de casi 5.000 tiendas y había comenzado su expansión global. En la actualidad, la empresa cuenta con centros de distribución en casi 200 países y opera el centro de I+D de microondas más grande del mundo. Si su estrategia hubiera sido explotar los bajos salarios para un mercado de exportación, probablemente no habría realizado esas inversiones.

Con Galanz también podemos ver el impacto en el desarrollo de las innovaciones creadoras de mercado. Por ejemplo, en 1993 la empresa tenía solo 20 empleados; en 2003 tenía más de 10.000 y en la actualidad emplea a más de 50.000. Y los efectos indirectos sobre el empleo son, sin duda, mucho mayores. Yu Xiaochang, vicepresidente ejecutivo de la firma, sostiene que Galanz emplea indirectamente a un millón de personas en áreas que incluyen componentes y repuestos, reparación y mantenimiento. En 1993, la empresa producía alrededor de 400 unidades al día en una sola línea; en 2003 ejecutaba 24 líneas y producía unas 50.000 unidades al día. Una década después producía unas 100.000 unidades al día.

Galanz generó más de 4.500 millones de dólares en ingresos en 2013 (el último año del que se dispone de datos). Liang Zhaoxian está en Forbes lista de las personas más ricas del mundo, con un patrimonio neto de 1.000 millones de dólares. Su riqueza y el éxito de Galanz se basaron en innovaciones creadoras de mercado en China, para China.

Galanz ilustra claramente lo que se necesita para tener éxito en una economía que muchos han dado de baja. En primer lugar, como se ha comentado, Liang vio el potencial de un mercado próspero de microondas en China, a pesar de que los expertos consideraban que la población era demasiado pobre. En segundo lugar, el esfuerzo no consistía solo en fabricar un horno microondas económico; la empresa desarrolló un modelo de negocio que incluía nuevas formas de publicidad, educación de los clientes chinos y creación de capacidades de distribución y venta al por menor. En tercer lugar, Galanz no inventó tecnología ni invirtió en I+D desde el principio; tomó prestado de otros fabricantes. Con el tiempo comenzó a inventar tecnologías, pero no empezó así.

En cuarto lugar, Galanz fue paciente en términos de crecimiento pero impaciente por las ganancias; por eso administró sus plantas de fabricación al 100% de su capacidad, aumentó sus recursos al crear un mercado en China y no construyó una marca global hasta que dominó el mercado local de manera cómoda y rentable.

Un punto final, que no se puede exagerar: en lugar de esperar a que el gobierno invierta en la educación necesaria para garantizar un flujo constante de ingenieros brillantes, Galanz desarrolló el talento local por sí mismo, «sin gastar en capacitación ni contratación», como dice un artículo.

¿Qué pasa con la corrupción, las instituciones y la infraestructura?

Por muy impecable que sea la estrategia de una organización para crear mercados en economías fronterizas, existen barreras muy reales. Corrupción, falta de instituciones que funcionen: lo que Tarun Khanna y Krishna Palepu de la Escuela de Negocios de Harvard llaman vacíos institucionales—y la infraestructura ruinosa o inexistente constituyen retos formidables. ¿Cómo deben pensar las empresas sobre ellos y abordarlos?

En consonancia con el trabajo de Khanna y Palepu, nuestra investigación sugiere que la visión convencional de cómo superar tales obstáculos —asegurando primero la presencia de infraestructura e instituciones adecuadas y erradicando la corrupción para crear un terreno fértil para la innovación— puede tener el pensamiento hacia atrás. Ese enfoque, que llamamos empujando, da prioridad a los esfuerzos de arriba hacia abajo, dirigidos por el gobierno o las ONG como condición previa necesaria. «No podemos construir fábricas hasta que tengamos buenas carreteras para transportar nuestros productos», afirma el argumento. «No podemos atraer socios internacionales hasta que tengamos tribunales confiables». Y así sucesivamente.

En la práctica, ocurre lo contrario. Las innovaciones creadoras de mercado no esperan a que esos obstáculos sean eliminados por los recursos que se empujan. Esencialmente tirar en los recursos necesarios (crear soluciones alternativas o financiar la infraestructura y las instituciones necesarias para entregar sus productos), incluso si esos esfuerzos no cuentan inicialmente con el apoyo del gobierno local.

Considera la educación. El cuarto Objetivo de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas exige una educación de calidad en todos los rincones del mundo, y las organizaciones de desarrollo han gastado miles de millones de dólares con ese fin. Sin embargo, aunque se han construido muchas escuelas en países de bajos ingresos, los resultados han sido desiguales en el mejor de los casos. Las evaluaciones de alfabetización y aritmética numérica muestran que los estudiantes de países de bajos ingresos obtienen un rendimiento inferior, en promedio, al 95% de los estudiantes de los países de ingresos altos. Y cuando las escuelas no dan resultados, se produce un desempleo masivo y una desconfianza generalizada en el valor de la educación. ¿Qué pasaría si pensamos de manera diferente en la infraestructura educativa y en la infraestructura en general?

La firma india de IT Tata Consultancy Services adoptó un enfoque único. En lugar de esperar a que el gobierno mejore la educación, tomó el asunto en sus propias manos, porque la educación es esencial para su éxito a largo plazo. Con casi 400.000 empleados, TCS es uno de los mayores empleadores del sector privado de la India. Para satisfacer las necesidades de sus clientes, incorporó la «educación digital» a su modelo de negocio. La empresa ha capacitado a 200.000 empleados en miles de competencias distintas y no muestra signos de desaceleración. Se dirige a su formación, ya sea para los nuevos empleados o los trabajadores existentes, de acuerdo con la demanda del mercado y las especificaciones del proyecto. Esto hace que la educación sea relevante de inmediato. Los empleados entienden por qué están aprendiendo y TCS entiende por qué invierte.

Las innovaciones creadoras de mercado pueden ser un potente catalizador para mejorar la infraestructura y la educación: Con el tiempo, los gobiernos y las instituciones financieras toman nota de los esfuerzos de los innovadores y comienzan a apoyar los nuevos mercados. Recordemos los efectos del creciente éxito de Nollywood: el gobierno nigeriano promulgó protecciones más estrictas de los derechos de autor, los bancos y otras instituciones financieras comenzaron a atender a la industria y las instituciones educativas respondieron. Las organizaciones de desarrollo también se involucraron, con el Banco Mundial y otros grupos dirigiendo fondos a Nollywood. Todas estas fueron actividades de «atracción»; esas cosas rara vez ocurren al revés.

De hecho, la infraestructura que se introduce en un mercado según sea necesario (en vano y sin salida, a menudo consistente en soluciones «suficientemente buenas» en la parte inferior del mercado) podría ser la mejor estrategia, más rápida y rentable a largo plazo. Por ejemplo, considere cuánto ha mejorado el servicio celular en África en los últimos 20 años, un progreso que se debe casi en su totalidad a las innovaciones creadoras de mercado.

Muchas innovaciones de infraestructura que ahora damos por sentado fueron obra de innovadores que querían fabricar y vender sus productos de forma más eficiente. Toma transporte. Escocia todavía tiene una estación de tren de Singer activa, construida por la empresa de máquinas de coser en 1907 para transportar productos de la fábrica al mercado de manera más eficiente. El primer gran ferrocarril estadounidense, Baltimore y Ohio, fue construido por un consorcio de inversores y empresarios con el objetivo principal de mejorar el acceso a los mercados. Muchos otros siguieron cuando las empresas privadas emitieron bonos para poder construir sus propios ferrocarriles. El ingeniero, empresario y político estadounidense T. Coleman du Pont fue responsable de la autopista DuPont, un tramo de 100 millas en Delaware, que más tarde donó al estado. Durante la manía automovilística en los Estados Unidos a principios del siglo XX, el presidente de Goodyear, Frank Seiberling, prometió 300.000 dólares para la construcción de carreteras. No consultó a su junta directiva, explicando más tarde que se trataba de «un movimiento sobre el que [Goodyear] esperará obtener dividendos»; la gente que quería vender neumáticos estaba muy contenta de construir carreteras. A medida que este tipo de infraestructura crecía, que a menudo se convertía en preocupaciones de seguridad nacional, los gobiernos intervino.

Puede parecer que estamos sugiriendo que los gobiernos de las economías fronterizas transfieran la responsabilidad del desarrollo de infraestructuras al sector privado. No lo estamos. Destacamos la importancia de secuenciación y el papel catalítico de la innovación en el desarrollo y la mejora de la infraestructura.

Dar vida a las innovaciones creadoras de mercado

¿Cómo deberían pensar las empresas en la creación de nuevos mercados en las economías fronterizas? Hemos identificado cinco principios rectores.

1. Cada nación tiene dentro de sí el potencial de un crecimiento extraordinario.

Los innovadores deben entender en primer lugar que, a pesar de lo que el análisis de mercado tradicional les pueda indicar, existen oportunidades significativas en los mercados fronterizos. No se parecen (ni deben) parecerse a las oportunidades de los mercados desarrollados, que difieren en su composición fundamental. Richard Leftley vio que, aunque África albergaba al 16% de la población mundial, representaba menos del 2% del mercado mundial de seguros, y esas cifras desequilibradas indicaron que se podría abrir un vasto mercado precisamente por la no consumo de seguros.

2. La mayoría de los productos existentes tienen el potencial de crear nuevos mercados en crecimiento si los hacemos más asequibles.

Narayana Health es una cadena de hospitales multiespecializados en la India, con siete centros cardíacos de primer nivel, 19 centros de atención primaria y más de 6.000 camas. Devi Prasad Shetty, que alguna vez se desempeñó como médico personal de la Madre Teresa, fundó NH en 2000, cuando la India era uno de los países más pobres del mundo. Se centró en mejorar la proceso mediante el cual se proporciona atención y, en consecuencia, se democratiza el acceso a procedimientos sumamente complicados y costosos.

En los Estados Unidos, la cirugía a corazón abierto puede costarle hasta 150.000 dólares, más de lo que la mayoría de los indios ganan en su vida. Dado el costo, casi nadie en la India que necesitara cirugía cardíaca lo consiguió. Shetty vio la oportunidad de crear un nuevo mercado para la atención cardíaca. En la actualidad, NH realiza cirugías a corazón abierto por 1.000 a 2.000 dólares, con tasas de mortalidad e infección comparables a las de los Estados Unidos. Al aumentar la utilización de sus recursos más costosos (personal (especialmente cirujanos) y equipo médico, redujo drásticamente el costo de las operaciones. Utiliza precios escalonados, por lo que los pacientes más ricos pueden pagar más para obtener ciertos servicios, como una habitación privada. Sin embargo, la calidad de la atención es estándar en todos los pacientes.

NH se ha expandido a lo largo de los años y ahora proporciona atención de calidad en más de 30 especialidades adicionales, incluidas oncología, neurología, ortopedia y gastroenterología. La organización tiene un valor aproximado de 1.000 millones de dólares, atiende a casi 2 millones de indios al año, emplea directamente a más de 14.000 personas y ha capacitado a miles de trabajadores que ahora trabajan en otras instalaciones de la India y en el extranjero. Y mientras los principales hospitales de los Estados Unidos luchan por obtener beneficios, NH obtuvo más de 20 millones de dólares en el año fiscal 2017-2018.

3. Una innovación que crea mercado es algo más que un producto o un servicio.

Es un sistema que a menudo genera nuevas infraestructuras, regulaciones y puestos de trabajo para las personas que fabrican, distribuyen, comercializan, venden y dan servicio a la oferta. Una de las ilustraciones más claras de este punto es el Celtel de Mo Ibrahim (ahora parte de Bharti Airtel), que democratizó las telecomunicaciones en África y allanó el camino para una economía digital totalmente nueva que ahora sustenta unos 4 millones de puestos de trabajo. Celtel no se limitó a crear un teléfono móvil económico; construyó todo un sistema que incluye torres de telefonía móvil, instaladas y mantenidas por ingenieros; tarjetas rasca y gana con minutos de llamadas prepagadas, vendidas en tiendas informales; publicidad, creada por artistas y diseñadores gráficos; contratos, redactados por abogados; nuevo proyectos, financiados por banqueros; y personal de atención al cliente. Para 2020, se espera que la industria respalde más de 4,5 millones de puestos de trabajo, proporcione 20,5 millones de dólares en impuestos y añada más de 214 000 millones de dólares a las economías africanas.

4. Los obstáculos se pueden mitigar mediante la innovación; la innovación no tiene que esperar a que se eliminen.

Los elementos esenciales del desarrollo y la prosperidad pueden incorporarse mediante innovaciones creadoras de mercado, como hemos visto. Cuando estas innovaciones se arraigan, la infraestructura mejora, las instituciones se fortalecen y la corrupción se atenua. Y una vez que un nuevo mercado se vuelve rentable para las distintas partes interesadas de la economía, incluidos los inversores, los empresarios, los clientes y el gobierno, a menudo se les incentiva para ayudar a mantener esos recursos. El proceso se produce con el tiempo; no es un evento único.

5. Cuando las innovaciones apuntan al no consumo, aumentarlas se vuelve económico.

Una vez que se identifica una oportunidad y se concibe un modelo de negocio para poner un producto o servicio a disposición de una gran población de no consumidores, alcanzar la escala es relativamente barato. El primer paso es reconocer un área de no consumo. Si tratas de explotar las oportunidades existentes en los mercados fronterizos, muchos de los cuales ya están abarrotados, y esperas poder escalar de esa manera, es posible que te encuentres persiguiendo un espejismo. Piense en la facilidad con la que Safaricom, la empresa detrás del innovador producto de dinero móvil M-PESA, hizo crecer sus operaciones tras crear un mercado para los consumidores que no tenían acceso a servicios bancarios. En menos de una década, más de 20 millones de kenianos adoptaron M-PESA. Compare eso con lo que le habría costado a Safaricom y cuánto tiempo habría tardado en explotar el sistema bancario convencional (edificios, sucursales, cuentas, personal, reglamentos, etc.) para alcanzar la misma escala.

CONCLUSIÓN

La clave para romper las economías fronterizas no reside en explotar los mercados existentes, aunque eso puede llevar a cierto éxito. Conside en crear nuevos mercados que atienden a miles de millones de personas que no son consumidores que no pueden encontrar un producto o servicio que les ayude a resolver un problema importante.

El proceso mediante el cual se crean esos mercados, incluso en las circunstancias menos probables, es lo que los inversores y los empresarios deben entender. Nuestra investigación sugiere que este es el eslabón perdido crítico. Una vez que nos centremos más en eso, surgirán inmensas oportunidades, y el desarrollo sostenible e inclusivo seguirá. Es precisamente a través de innovaciones que generan nuevos mercados o se conectan con ellos que las sociedades pueden crear puestos de trabajo, pagar impuestos y construir su infraestructura e instituciones. La calidad que distingue a los innovadores creadores de mercado: la capacidad de identificar posibilidades donde parece haber no hay clientes—es la razón por la que su trabajo representa una oportunidad tan enorme.

«Es difícil dominar las cosas que no se ven», dice Richard Leftley de MicroEnsure. «Pero cuando te despojas de las capas del pensamiento convencional sobre lo que es no posible y empezar a reimaginar lo que es, puedes empezar a crear algo realmente poderoso. Y eso, a su vez, tiene el potencial de cambiar el mundo».