Como la propagación del Covid-19 domina las noticias, todos hemos visto y experimentado la propagación paralela de la ansiedad. De hecho, en una crisis, nuestro estado mental a menudo parece agravar el desafío, convirtiéndose en un obstáculo importante en sí mismo. ¿Cómo podemos cambiar esto? Los expertos en mindfulness Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter muestran, a través de la parábola budista de la segunda flecha, cómo la respuesta de la mente a la crisis es una opción que podemos controlar. Ofrecen tres estrategias: calmar y despejar la mente; retroceder y reflexionar; conectar con los demás a través de la compasión — para restaurarte a ti mismo y desarrollar la resiliencia mental.
Yeun Joon Kim de la Universidad de Cambridge y Junha Kim de la Universidad Estatal de Ohio llevaron a cabo un experimento de campo en una empresa coreana de alimentos saludables en el que evaluaron la retroalimentación descendente, ascendente y lateral que los desarrolladores de productos recibieron durante las evaluaciones trimestrales de rendimiento. Dos meses después, examinaron cómo el supervisor de cada persona calificaba su creatividad en el tiempo intermedio. Descubrieron que las personas evaluadas negativamente por un gerente o un colega mostraban bajos niveles de creatividad, pero para los gerentes criticados por un empleado de menor rango, lo contrario era cierto. Su conclusión: la crítica de un subordinado te hace más creativo.
Profesor Yeun Joon Kim, defienda su investigación.
Yeun Joon Kim: Las personas suelen responder a los comentarios negativos de dos maneras: pueden sentirse amenazadas, renuentes a experimentar y distraerse de su trabajo. O pueden identificar problemas con su desempeño actual e implementar mejores estrategias para hacer las cosas. La forma en que las personas reaccionan depende de dónde provenga la retroalimentación. Cuando los empleados son criticados por un jefe o un par, tienden a sentirse amenazados. Pero cuando los seguidores (empleados que administran) critican a los líderes, es más probable que se concentren en mejorar sus tareas.
HBR: ¿Por qué los gerentes estarían bien que los subordinados señalaran sus debilidades? Seguramente es un golpe para el ego.
Se trata de la dinámica de poder. Cuando los empleados reciben comentarios negativos de un alto nivel, esto afecta a su imagen de sí mismos y los pone ansiosos por su futuro, porque los jefes tienen todas las cartas: evalúan a los empleados y determinan sus ascensos y salarios. Las críticas de un compañero también probablemente crearán cierta inseguridad; después de todo, los colegas a menudo compiten por los mismos recursos y oportunidades, por lo que la retroalimentación negativa puede parecer un juego de poder: un intento de denigrar las habilidades de alguien y un ataque a la autoestima. Cuando un empleado critica a un gerente, se siente menos amenazante porque el empleado no tiene ningún control sobre los recursos y las recompensas del jefe.
¿Qué tan grande fue la creatividad de los directivos?
Después de recibir comentarios negativos de los subordinados, la creatividad de los gerentes aumentó, en promedio, alrededor del 9%, según las revisiones de los supervisores.
¿Podría ser que debido a que los directivos eran más viejos y experimentados, tenían pieles más gruesas y eran más capaces de manejar las críticas?
Si ese fuera el caso, la relación positiva entre la crítica y la creatividad debería haber sido más fuerte para los gerentes de más edad y los gerentes con mandos más largos. Probamos ambas cosas pero no encontramos tal efecto.
¿Los resultados fueron los mismos para los gerentes masculinos y femeninos?
¡Me hacen esa pregunta mucho! También lo vimos, pero no vimos ninguna diferencia.
¿Qué pasa si un jefe es nuevo en el puesto o es incompetente o, peor aún, realmente inseguro? ¿Seguirías esperando que los comentarios negativos de un subordinado tuvieran este efecto beneficioso?
No podíamos controlar las diferencias de personalidad, por lo que nuestros datos no pueden responder a esa pregunta. Pero mi intuición es que si un jefe tiene altos niveles de neuroticismo, probablemente se sentirá realmente amenazado, y eso podría perjudicar el rendimiento en tareas creativas.
Los empleados que estudiaste trabajaban para una empresa coreana. ¿Podrían las normas culturales haber influido en los resultados?
Eso nos preocupaba. En Corea, la vergüenza y el poder son factores culturales sobresalientes; es probable que nadie piense que un empleado pueda amenazar a un gerente, por lo que a los jefes les puede resultar bastante fácil aceptar las críticas de sus subordinados. Así que realizamos un segundo estudio, esta vez con estudiantes de pregrado de una universidad norteamericana. Asignamos a los participantes el rol de gerente, subordinado o colega y les dijimos que recibirían retroalimentación de otros participantes en esos roles, pero de hecho manipulamos los comentarios que recibían y las instrucciones de las que creían que provenían los comentarios. Luego pedimos a los participantes que aportaran ideas creativas sobre cuestiones organizativas y pedimos a jueces independientes que evaluaran los resultados. Encontramos exactamente el mismo patrón que habíamos visto en la firma coreana: cuando las personas recibían comentarios negativos y creían que provenían de un gerente o de un colega, se sentían amenazados y su creatividad se veía afectada. Cuando creían que las críticas provenían de un subordinado, su creatividad aumentaba.
Tengo un jefe fantástico, que resulta ser un tipo bastante creativo, pero ¿no le molestaría al menos un poco si de repente comenzara a criticar su trabajo?
Cuando recibes comentarios negativos desde cualquier dirección, no hay duda: se siente mal. Sin embargo, nuestro estudio sugiere que los gerentes que enfrentan las críticas de los empleados pueden lidiar con ese sentimiento negativo y mantener su enfoque en mejorar su creatividad.
Tu pregunta encaja con otro proyecto de investigación sobre el que acabo de terminar de recopilar datos. Fui a una segunda empresa en Corea y utilicé encuestas para medir las acciones directivas que podrían considerarse como represalias. Luego analizé si los empleados involucrados habían dado a esos jefes comentarios negativos en la ronda anterior de evaluaciones de desempeño. Los resultados fueron claros: se habían tomado represalias contra los críticos. Por lo tanto, incluso si los gerentes responden a las críticas con un aumento de su creatividad, no significa que no se vengarán.
¡Ay! Parece que debería vigilar mis pasos.
Tienes que tener un poco de cuidado. Vi tres tipos de represalias en esa empresa: los gerentes redujo intencionalmente las evaluaciones de desempeño de los empleados. Se volvieron agresivos e incluso abusivos hacia ellos. Y —esto fue particularmente decepcionante— se involucraron en la exclusión social.
¿Podrían las empresas eludir el problema anonimizando y agregando los comentarios negativos que reciben los gerentes?
Sí, creo que sería conveniente que las empresas midieran todos los flujos de retroalimentación (descendentes, ascendentes y laterales) y combinaran los flujos en lugar de desglosarlos al presentar la información. Por ejemplo, no deberían decir: «Esto es retroalimentación agregada de los subordinados», porque entonces los jefes podrían tomar represalias contra todos subordinados. Estoy probando esto con una empresa ahora.
¿Qué pasa con los comentarios positivos? ¿Lo viste?
Es otro proyecto en el que he estado trabajando. He descubierto que, en última instancia, no hay relación entre el elogio y la creatividad, porque hay dos mecanismos opuestos en juego. La retroalimentación positiva puede ser buena para la creatividad; hace que las personas se sientan reconocidas y, como resultado, pueden dedicar más esfuerzo a su trabajo. Pero también hay un efecto por el cual, una vez que te felicitan por tu trabajo, no haces nada para mejorar, porque crees que te va perfectamente bien tal y como está.
¿Cómo te interesaste por este tema?
Antes de ir a la escuela de posgrado, era ingeniera de software, una muy terrible. Recibí toneladas de comentarios negativos. Como la mayoría de la gente, no me gustó y pensé que mi creatividad probablemente estaba sufriendo como resultado. La ingeniería de software tiene mucho que ver con la creatividad. Pero luego entré en el mundo académico, donde constantemente recibes comentarios críticos, y empecé a ver que los comentarios negativos también podrían ayudarme a mejorar. Me di cuenta de que podía generar resultados buenos y malos, y decidí estudiar esos fenómenos.
¿Cómo pueden las empresas evitar que la retroalimentación negativa de arriba hacia abajo y lateral acabe con la creatividad de las personas? ¿Deberían tirar las revisiones de gerentes y pares por la ventana y asegurarse de que las críticas vengan solo de abajo hacia arriba?
La empresa coreana en nuestro estudio implementó un sistema formal para que los empleados den comentarios negativos a sus jefes. Es una posibilidad. Otra es crear un sistema automatizado que proporcione retroalimentación objetiva, por ejemplo, un algoritmo que cuente el número de errores de un programa de software o el volumen de productos que un vendedor ha vendido. En esos casos, no habría razón para que la gente se sintiera amenazada por la retroalimentación negativa, sino que vendría de un ordenador.
Si una cantidad normal de críticas impulsa la creatividad de un jefe, ¿sería mucho mejor?
Si ignorara por completo la investigación que estoy haciendo sobre las represalias, diría que sí: los empleados deberían compartir todos sus comentarios negativos con sus gerentes. Eso mejoraría realmente la creatividad de los superiores. Pero mi trabajo posterior muestra que si los empleados lo hicieran, podría volver a morderlos.