•••
A pesar del énfasis que se pone en las relaciones con los clientes en la actualidad, muy pocas grandes organizaciones entienden realmente cómo gestionarlas. Tanto si es una empresa, una organización sin fines de lucro o una agencia gubernamental, lo más probable es que su enfoque de las relaciones con los clientes a nivel de todo el sistema comience y termine con el software CRM (gestión de las relaciones con los clientes), aunque su implementación rara vez hace mucho para fomentar las relaciones reales. Como consultor, he visto docenas de implementaciones de CRM en una amplia gama de organizaciones y constantemente descubro que fallan más de lo que tienen éxito. No es culpa de la tecnología ni del director de tecnología, que normalmente la gestiona. Es el resultado de una estrategia equivocada.
El problema es que los supuestos objetivos de la CRM son muy diferentes de la forma en que funciona normalmente en la vida real. En la mayoría de las organizaciones, está calibrado para impulsar las ventas, lo que significa que las conversiones de ventas son la métrica principal que sigue. Además, las implementaciones de CRM tienden a afianzar las prácticas ineficaces en lugar de introducir otras nuevas: póngase en contacto con un consultor de CRM normal y la primera pregunta que probablemente se haga es: «¿Cuál es su proceso actual de gestión de clientes?» Este enfoque puede tener sentido cuando se incorpora un software de contabilidad o de gestión de la cadena de suministro, donde las mayores ganancias provienen de poner orden y claridad en un sistema existente.
Sin embargo, las relaciones no son números y la CRM no es una herramienta de eficiencia. Es una herramienta de construcción de relaciones, por eso tiene una «r», y es una de sus únicas oportunidades de dedicar un esfuerzo y recursos reales a desarrollar su red de relaciones. Al tratarlo como simplemente otro software para optimizar, la mayoría de las organizaciones desperdician esta oportunidad.
En cambio, la CRM debería ser una preocupación ejecutiva, no solo de IT. Como se trata de software, muchas empresas hacen que sea responsabilidad del CTO. Pero la gestión de las relaciones también depende de la política, las estructuras de incentivos y las personas. En el entorno impulsado por la marca del comercio moderno, ninguna estrategia afecta a su negocio más que la forma en que se gestionan las relaciones, dentro y fuera de la organización, y esa es una función ejecutiva, si alguna vez la hubo.
Pero, ¿cómo hace el CEO o CMO experto en relaciones para subsanar estas lagunas? En mi experiencia, el liderazgo en las relaciones se reduce a tres componentes esenciales.
Establecer una visión para su red de relaciones
Las grandes organizaciones tienen un fuerte sentido de propósito, esto se ha argumentado y demostrado tantas veces que no lo repetiré aquí. Pero por alguna razón, el establecimiento de un propósito tiende a evaporarse cuando se trata de relaciones. Así como hay muchos propósitos que pueden hacer que una empresa sea grande, hay muchos tipos de modelos de relación eficaces. En ambos casos, el trabajo del CEO es formarse una visión de la dirección a seguir e integrar esa visión en la organización.
Piense en las relaciones que Amazon, Patagonia y Airbnb tienen con sus clientes. Amazon se trata de conectar a las personas con la información y los proveedores que necesitan, mientras que la Patagonia fomenta una comunidad de exploradores y administradores medioambientales con ideas afines. Airbnb difumina la línea entre proveedor y consumidor para fomentar conexiones personales más profundas, incluso, de vez en cuando, con un coste para la empresa. Cada modelo se establece claramente y se entiende universalmente, tanto a nivel interno como en el mercado. Sin este tipo de claridad, hay poco más allá de las conversiones de ventas que CRM puede rastrear.
El ejemplo de Airbnb es particularmente instructivo. Su modelo de negocio, un mercado en línea de alojamientos entre iguales, ya lo establecieron servicios como HomeAway y VRBO. Pero Airbnb los superó a ambos al animar activamente a anfitriones y huéspedes a entablar relaciones genuinas. Se insta a los miembros a proporcionar fotos e información general, los anfitriones contribuyen a las guías de ciudades en línea y la empresa recompensa a sus anfitriones especialmente receptivos con una mayor visibilidad e incluso pequeños obsequios. Individualmente, cada gesto es pequeño, pero se suman a una comunidad que hace hincapié en las relaciones por encima de las interacciones estrictamente transaccionales.
La CRM es una herramienta crucial para que esto suceda, pero solo si hay un objetivo claro que perseguir. Esto comienza con los líderes de la organización que se preguntan: «¿Qué relaciones son fundamentales para el éxito de mi empresa?» Y continúa con la pregunta: «¿Cómo apoyo esas relaciones para ayudarlas a convertirse en una comunidad?»
Priorizar las relaciones correctas
Un buen CEO sabe que no todas las relaciones son igual de importantes y no todas las relaciones importantes tienen que ver con el dinero. A menudo, las personas más valiosas de su red son las que más interactúan, que se toman el tiempo para aprender sobre su marca, que comparten su entusiasmo de forma proactiva o que simplemente están bien conectadas con nuevos clientes potenciales. La clave es averiguar cuáles de estos comportamientos se correlacionan con el éxito de la organización, priorizar las relaciones con quienes las tienen y luego hacer saber a esas personas que son importantes para usted.
El sistema de valoraciones de compradores y vendedores altamente segmentado que utiliza eBay es un excelente ejemplo. No solo recompensa una interacción positiva constante a largo plazo (una métrica más importante que el dólar gastado), sino que también dirige a los compradores hacia vendedores que ofrecen una buena experiencia de cliente. Más allá del back-end tecnológico que permite que el sitio funcione, este es el verdadero valor de eBay: una red creada intencionalmente que pone a los miembros más valiosos de eBay a un primer plano, los empodera e inspira a los recién comprometidos a seguir su ejemplo.
Asignar métricas que miden la actividad de las relaciones
Para ser justos, la mayoría de los programas de CRM pueden rastrear algo más que las acciones de venta, sin embargo, muy pocas implementaciones lo hacen. Esta omisión se debe a la falta de intención y depende de los líderes de la organización corregirla.
¿Con qué frecuencia inician sesión los clientes en su sitio? ¿Crean contenido y debaten sobre su marca de forma espontánea en las redes sociales? ¿Qué tal si recomiende nuevos clientes o contribuye a los foros de soporte? Al combinar y correlacionar métricas como estas, es posible medir no solo quién está en la comunidad, sino qué tan activos son y si la propia comunidad está prosperando.
Encuentre métricas que midan la salud de las relaciones, no solo las ventas. El sistema de clasificación de vendedores de eBay, mencionado anteriormente, otorga el estatus de «PowerSeller» a los miembros que realizan transacciones con frecuencia y obtienen puntuaciones altas y constantes de los compradores. En Airbnb, recibir repetidas valoraciones de cinco estrellas de los huéspedes y responder rápidamente a las solicitudes de reserva lo pone en el camino hacia la categoría de «Superanfitrión». Cada programa incluye ventajas que incentivan ciertos comportamientos, pero también combinan métricas de manera que ayudan a estas empresas a realizar un seguimiento de la salud de su comunidad.
Cuando se diseña estratégicamente, la CRM puede medir todas estas cosas y, cuando se gestiona adecuadamente, proporciona la información más crucial: la importancia de su organización en la vida de las personas.
Las grandes relaciones importan porque son duraderas. Más que las cifras de ventas actuales o los informes trimestrales, sus «cifras de relación» le indican si su organización seguirá prosperando en los próximos años. La CRM es una herramienta para averiguarlo y para ayudar a corregir lo que no funciona. Como con cualquier herramienta, puede hacer tanto daño como bien; su valor se deriva del diseño estratégico y la implementación apoyada. El éxito comienza cuando las personas adecuadas hacen las preguntas correctas. En este caso, el éxito comienza con un equipo directivo alineado que establezca la dirección de una cultura de las relaciones.