¿Cuál es la estrategia de trabajo remoto a largo plazo de su organización?

Prácticamente todas las proyecciones prevén que la fuerza laboral pospandémica será relativamente más remota, es decir, casi todas las empresas experimentarán un aumento del trabajo a distancia en relación con sus niveles de referencia anteriores a la pandemia.

A medida que se alivian las restricciones de la pandemia, los líderes de las empresas deben tomar decisiones sobre cómo lograr una estrategia óptima de trabajo remoto. A diferencia del cambio reactivo que comenzó abruptamente a principios de 2020, el próximo cambio puede ser proactivo e intencional. Y, sin embargo, en un reciente encuesta de PWC a 133 ejecutivos estadounidenses, casi un tercio describió su enfoque del trabajo remoto pospandémico como «seguir la corriente».

En lugar de simplemente cambiar las operaciones «a la normalidad», instamos a los líderes a pensar en cómo pueden aprovechar las recientes experiencias de trabajo remoto para planificar intencionalmente una fuerza laboral remota/híbrida en el futuro. Los líderes deben pensar estratégicamente sobre sus políticas y prácticas de trabajo remoto en el futuro. Y, ya sea que lideres una empresa o un equipo pequeño, ahora es el momento de empezar a planificar.

Nuestra experiencia en investigación, educación ejecutiva y asesoramiento corporativo sugiere que las decisiones clave a las que se enfrentarán los líderes se dividen en dos categorías principales: políticas de la empresa y prácticas de gestión. A continuación, echamos un vistazo a las tendencias emergentes clave en cada una de estas categorías.

Políticas de la empresa

Una implementación proactiva del trabajo remoto puede requerir actualizar las políticas de la empresa para que se ajusten a las necesidades de una plantilla dispersa. A medida que las empresas reconsideren las pólizas existentes, tendrán que responder a las siguientes preguntas.

¿Cuál es la combinación adecuada de trabajo remoto para su organización?

Los escenarios posibles incluyen un entorno híbrido principalmente remoto (con empleados en la oficina a tiempo parcial, normalmente dos o tres días a la semana) o un entorno principalmente en la oficina. Para determinar la política óptima para su organización, los líderes deben tener en cuenta las siguientes consideraciones estratégicas:

• Naturaleza de la obra. Las tareas independientes, que no dependen en gran medida de la colaboración o la coordinación con otros, son ideales para el trabajo remoto. El trabajo altamente colaborativo también puede tener éxito a distancia, pero requiere más esfuerzo para administrarlo. Obviamente, algunos trabajos simplemente no se pueden realizar de forma remota, pero pueden ser menos de lo que piensas. Las empresas siguen ampliando los límites del trabajo remoto, con tecnologías como robótica y realidad aumentada que se utiliza para habilitar el control remoto mantenimiento de máquinas en la fabricación, e incluso algunos exámenes médicos y funciones de diagnóstico.
• Nivel de experiencia de la plantilla. Los nuevos empleados o los recién ascendidos suelen beneficiarse de un período inicial de tiempo en la oficina, tanto para entablar relaciones como para adquirir el conocimiento implícito que se puede absorber más fácilmente en el entorno de la oficina. Si el personal es principalmente remoto, las sesiones de orientación virtual sincrónica o los retiros in situ pueden ser beneficiosos.
• Preferencias de los empleados. Las opciones individuales deben tenerse en cuenta dadas las diferencias en personalidades y preferencias para trabajo remoto. Aunque algunos empleados pueden indicar preferencias ahora, esas conversaciones debe ser revisado a medida que se normalizan los patrones y rutinas de trabajo
• Costos inmobiliarios y huella de carbono. Menos puede ser más para posicionarse para la sostenibilidad o el crecimiento escalable.

¿Está preparado para considerar una política de trabajo desde cualquier lugar (WFA)?

Esto permitiría a los empleados vivir en el lugar que deseen (normalmente dentro de una región determinada, como Estados Unidos o la Unión Europea), siempre y cuando puedan realizar su trabajo de forma productiva para la empresa. La investigación preliminar sobre WFA sugiere que la concesión de flexibilidad geográfica permite a los empleados perseguir objetivos de vida más amplios relacionados con la «satisfacción residencial» y que este beneficio puede aumentar la productividad de los empleados relativa a las condiciones de la FMH.

Las consideraciones estratégicas para WFA incluyen la posibilidad de aumentar la reserva de talentos, así como contratación competitiva de empleados muy solicitados. El liderazgo de la empresa también debe decidir cuál es la mejor manera de aprovechar el trabajo asíncrono en un entorno WFA mientras se gestionan los desafíos relacionados con la programación y la coordinación de tareas. Específico del estado consecuencias fiscales también es probable que evolucionen en función del número de empleados y funciones desempeñadas mientras se trabaja desde casa.

¿Cómo puedes mantener una cultura empresarial sólida?

Compañía la cultura puede necesitar ser reforzada o refinado a medida que el trabajo pasa a modelos más remotos o híbridos. Difundir el conocimiento de las normas, valores y supuestos importantes para la organización se vuelve más difícil con una plantilla distribuida. Recomendaciones para sostener la cultura en un entorno virtual incluyen ayuntamientos y almuerzos especiales para crear experiencias compartidas, encuestas de control de pulso para comprobar si los empleados tienen valores compartidos y comunicaciones intencionales sobre programas e iniciativas importantes para la organización.

¿Qué políticas de RRHH deberán actualizarse?

Es posible que las empresas que estén considerando realizar trabajos totalmente remotos o híbridos necesiten cambiar una variedad de políticas y prácticas de recursos humanos:

• Es posible que las estrategias de contratación deban centrarse en aptitudes y competencias nuevas o diferentes para candidatos potenciales, tales como automotivación, toma de iniciativas y comunicaciones virtuales eficaces.
• Es importante tener en cuenta las decisiones de compensación, como ajustar los salarios por trabajar desde casa y escalar los salarios en relación con las oficinas geográficas. Uno encuesta indicó que alrededor del 44% de los empleados estarían dispuestos a reducir su salario en un 10% para trabajar de forma remota para siempre. Algunas empresas como Facebook y Twitter han anunciado que ajustarán el sueldo de los empleados que decidan mudarse de su sede a zonas con menores costos de vida.
• Los programas de prestaciones pueden adaptarse para reflejar la cambio de las ventajas tradicionales in situ a más opciones remotas. Por ejemplo, uno de nuestros contactos corporativos ha comenzado a recibir una suscripción Peleton proporcionada por la empresa como sustituto de un beneficio anterior de membresía en un gimnasio.

¿Qué tipo de formación nueva se necesitará ofrecer?

Las empresas se dan cuenta cada vez más de que la formación en los aspectos sociales y relacionales del trabajo remoto es al menos tan importante como la formación en tecnología y políticas empresariales. Resultados de un reciente encuesta muestran que el 64% de los ejecutivos planean invertir en la formación de líderes para gestionar una fuerza laboral más virtual. Nuestro investigación propia descubrió que, antes de la pandemia, solo el 30% de las empresas formaban a sus empleados en habilidades de trabajo virtual, y que la formación se centraba abrumadoramente en la tecnología del software y las políticas de la empresa.

Recomendamos que las empresas impartan formación sobre relacional habilidades conocidas para mejorar el trabajo a distancia, entre ellas: establecer normas de trabajo, generar confianza, patrones de comunicación virtual eficaces e incorporar elementos sociales en las relaciones laborales virtuales. Por ejemplo, formación sobre comunicaciones ráfagas, donde se dan ideas y se proporcionan respuestas rápidamente, ya que se ha demostrado que estas ráfagas de comunicación generan una mayor productividad y mejores resultados del equipo remoto. Además, la formación sobre gestión de equipos híbridos será valioso para mantener la equidad entre los empleados remotos e in situ.

Prácticas de gestión

Además de la política de la empresa, las organizaciones deben considerar la posibilidad de adaptar las prácticas y comportamientos de gestión a un entorno de trabajo remoto o híbrido. Estas son algunas preguntas que los gerentes deberían considerar como parte de la transición a una fuerza de trabajo remota a más largo plazo:

¿Cómo se puede fomentar un clima saludable de trabajo a distancia?

Uno de los aspectos más importantes de la gestión de una fuerza laboral remota o híbrida a largo plazo será establecer un clima organizacional alentador y positivo para los trabajadores remotos. ( Clima organizacional es diferente de la cultura organizacional y se refiere a las percepciones que tienen los empleados sobre su entorno de trabajo).

Una herramienta eficaz es una declaración de expectativas organizativas en relación con el trabajo remoto respaldada por los líderes. Por ejemplo, en los primeros días de la pandemia, los empleados de IBM crearon una «promesa de trabajo desde casa» que especificaba las normas de la empresa, como cómo comunicarse y tratarse mutuamente mientras trabajaban de forma remota. Esta iniciativa de base fue en última instancia con el apoyo del CEO de IBM, que proporcionó una clara señal al resto de la organización acerca de las normas aceptadas sobre el trabajo a distancia. Similares las declaraciones y comportamientos de apoyo dirigidos por líderes pueden tener un impacto significativo sobre el clima de trabajo a distancia que evoluciona después de la pandemia.

¿Cómo puede ayudar a los empleados a gestionar las prioridades laborales y vitales que compiten entre sí?

En un entorno de trabajo remoto o híbrido, los líderes tienen la oportunidad de ayudar a los empleados a crear modelos para gestionar eficazmente el trabajo y la vida. A veces esto implica demostrar que el objetivo puede no ser encontrar un equilibrio perfecto, sino más bien un ritmo laboral y personal que les funcione mejor.

Los empleados vigilan a sus gerentes pistas sobre cómo hacer esto. Gestión de límites la investigación identifica varios tipos de límites que los líderes pueden ayudar a los empleados a establecer y mantener, lo que incluye:

• Físico/espacial (por ejemplo, tener un espacio de trabajo dedicado)
• Temporal (por ejemplo, encontrar el momento óptimo para trabajar)
• Límites relacionales/interpersonales (por ejemplo, cuándo está bien que los colegas se acerque)
• Cognitivo (por ejemplo, preferencias individuales para integrar o segmentar el trabajo)
• Comportamiento (por ejemplo, fingir un viaje al trabajo a pie o en bicicleta estática)

¿Cómo puedes crear una sensación de seguridad psicológica?

Las investigaciones han demostrado que los equipos de alto rendimiento tienen una sensación de seguridad psicológica en la que los empleados sienten que pueden hablar, pedir ayuda y ofrecer ideas sin ser castigados ni condenados al ostracismo. La seguridad psicológica es valiosa en el entorno de trabajo remoto y se puede aumentar cuando los gerentes:

• Hacer preguntas (como comprobar cómo están los empleados para ver cómo les va),
• Mostrar vulnerabilidad (compartir experiencias, como cuando usaste accidentalmente un filtro cat en una videollamada importante)
• Invitar a todos los miembros del equipo a participar (preguntando «¿Qué opinas? ¿Cuál es tu percepción de esto? ¿Qué nos falta?)»
• Fomentar el riesgo (permitir que los empleados prueben nuevas ideas, presenten nuevos procesos, etc.)

¿Cómo puedes involucrar a los empleados conscientemente?

Las investigaciones indican que incluso pequeñas cantidades de interacciones sociales de alta calidad, como las que demuestran compasión o preocupación, pueden reducir el estrés y mejorar el bienestar. Apariciones repetidas de estos interacciones durante todo el día puede proporcionar un sentido de pertenencia, mitigando la sensación de aislamiento que a menudo se asocia con el trabajo a distancia.

UNA estudio de colegas remotos indicaron que una cadencia de comunicación predecible fomenta relaciones laborales productivas y de confianza. Los gerentes pueden aumentar la cadencia entre los empleados mediante el uso de reuniones como oportunidades para que los empleados se conecten socialmente y fomenta relaciones personalizadas compartiendo canciones, fotos o datos curiosos.

Además, los líderes pueden establecer prácticas para la colaboración en equipo. Construir una mentalidad compartida para equipos dispersos y digitales promueve una identidad común y un entendimiento comunes. Esto se puede desarrollar estableciendo los objetivos del equipo, proporcionando un contexto de información compartida y aclarando el propósito del equipo, similar al desarrollo del equipo en entorno de oficina tradicional s. Los eventos para conectar de forma proactiva a los trabajadores en la oficina y a distancia deben mantenerse también en el futuro, como las charlas virtuales de café y el horario de oficina remoto.

¿Cómo puede fomentar la confianza y la responsabilidad de los empleados?

Después de que haya pasado la crisis del Covid-19, es posible que los gerentes necesiten encontrar formas de restablecer la confianza entre equipos remotos a más largo plazo. Debido a que es más difícil conocer y comprender las acciones y motivaciones de los empleados en el trabajo remoto, establecer la competencia y la confianza interpersonal puede ser un desafío.

Los gerentes pueden invertir en tecnología para establecer y actualizar metas y objetivos relacionados con los resultados deseados y generar retroalimentación sobre esos objetivos. Por ejemplo, General Electric (GE) sustituyó un sistema de gestión del rendimiento por una aplicación de coaching llamada PD @GE para proporcionar información y comentarios en tiempo real a los empleados. Los gerentes establecen puntos de contacto a lo largo del año para aumentar la responsabilidad y ayudar a los empleados a desarrollarse profesionalmente. Es importante destacar que este tipo de tecnologías no se utilizan para supervisar la presencia de los empleados, sino para ofrecer oportunidades de compartir información y guiar a los empleados.

A medida que volvemos a los lugares de trabajo anteriores a la pandemia, las decisiones estratégicas sobre si desarrollar un trabajo remoto e híbrido o cómo hacerlo, se convierten en un primer plano. Con la planificación intencional, las organizaciones pueden considerar de forma proactiva las políticas y prácticas de gestión de la empresa para transformar su fuerza de trabajo remota. Ahora es el momento de reflexionar sobre cuánto han aprendido usted y sus empleados durante el último año, y utilizar sus nuevos conocimientos y experiencia para crear su propio lugar de trabajo óptimo para el futuro.