Creación de una organización de aprendizaje

Los programas de mejora continua están surtiendo en todas partes a medida que las organizaciones se esfuerzan por mejorarse a sí mismas y obtener una ventaja. La lista de temas es larga y variada, y a veces parece que se necesita un programa al mes solo para mantenerse al día. Desafortunadamente, los programas fallidos superan con creces los éxitos y las tasas de mejora siguen siendo alarmantemente bajas. ¿Por qué? Porque la mayoría de las empresas no han captado una verdad básica. La mejora continua requiere un compromiso con el aprendizaje.

Después de todo, ¿cómo puede una organización mejorar sin aprender primero algo nuevo? Resolver un problema, introducir un producto y rediseñar un proceso requieren ver el mundo con una nueva luz y actuar en consecuencia. En ausencia de aprendizaje, las empresas y los individuos simplemente repiten las prácticas antiguas. El cambio sigue siendo cosmético y las mejoras son fortuitas o de corta duración.

Algunos ejecutivos con visión de futuro —Ray Stata de Analog Devices, Gordon Forward de Chaparral Steel, Paul Allaire de Xerox— han reconocido el vínculo entre el aprendizaje y la mejora continua y han comenzado a reorientar sus empresas en torno a ello. Los académicos también han subido al tren, tocan el tambor de «organizaciones de aprendizaje» y «empresas creadoras de conocimiento». En negocios que cambian rápidamente, como los semiconductores y la electrónica de consumo, estas ideas se están afiantando rápidamente. Sin embargo, a pesar de las señales alentadoras, el tema en gran parte sigue siendo turbio, confuso y difícil de penetrar.

Significado, gestión y medición

Los eruditos tienen la culpa en parte. Sus discusiones sobre organizaciones de aprendizaje han sido a menudo reverentes y utópicos, llenos de terminología casi mística. El paraíso, te harán creer, está a la vuelta de la esquina. Peter Senge, quien popularizó las organizaciones de aprendizaje en su libro La quinta disciplina, los describió como lugares «donde las personas amplían continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente desean, donde se nutren patrones de pensamiento nuevos y expansivos, donde se liberan las aspiraciones colectivas y donde las personas aprenden continuamente a aprender juntas».¹ Para lograr estos fines, Senge sugirió el uso de cinco «tecnologías componentes»: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo. Con un espíritu similar, Ikujiro Nonaka caracterizó a las empresas creadoras de conocimiento como lugares donde «inventar nuevos conocimientos no es una actividad especializada… es una forma de comportarse, de hecho, una forma de ser, en la que todos son trabajadores del conocimiento».² Nonaka sugirió que las empresas utilicen metáforas y redundancia organizacional para enfocar el pensamiento, fomentar el diálogo y hacer explícitas las ideas tácitas e instintivamente entendidas.

¿Suena idílico? Absolutamente. ¿Es deseable? Sin duda. Pero, ¿proporciona un marco para la acción? Difícilmente. Las recomendaciones son demasiado abstractas y quedan demasiadas preguntas sin respuesta. ¿Cómo, por ejemplo, sabrán los gerentes cuando sus empresas se han convertido en organizaciones de aprendizaje? ¿Qué cambios concretos de comportamiento se requieren? ¿Qué políticas y programas deben implementarse? ¿Cómo se llega de aquí para allá?

La mayoría de las discusiones de las organizaciones de aprendizaje afinan estos temas. Su enfoque es la alta filosofía y los grandes temas, metáforas arrolladoras en lugar de los detalles crudos de la práctica. Tres problemas críticos quedan sin resolver; sin embargo, cada uno es esencial para una implementación efectiva. Primero está la cuestión de significado. Necesitamos una definición plausible y bien fundamentada de las organizaciones de aprendizaje; debe ser procesable y fácil de aplicar. En segundo lugar está la cuestión de gestión. Necesitamos pautas más claras para la práctica, llenas de asesoramiento operativo en lugar de altas aspiraciones. Y en tercer lugar está la cuestión de medición. Necesitamos mejores herramientas para evaluar la tasa y el nivel de aprendizaje de una organización para garantizar que se hayan logrado avances.

Una vez que se aborden estas «tres M», los gerentes tendrán una base más sólida para lanzar organizaciones de aprendizaje. Sin esta base, el progreso es improbable y por las razones más simples. Para que aprender se convierta en un objetivo corporativo, primero debe entenderse.

¿Qué es una organización de aprendizaje?

Sorprendentemente, una definición clara del aprendizaje ha demostrado ser difícil de alcanzar a lo largo de los años. Los teóricos organizacionales han estudiado el aprendizaje durante mucho tiempo; las citas adjuntas sugieren que todavía hay un desacuerdo considerable (consulte el inserto «Definiciones de aprendizaje organizacional»). La mayoría de los académicos ven el aprendizaje organizacional como un proceso que se desarrolla con el tiempo y lo vincula con la adquisición de conocimientos y la mejora del rendimiento. Pero difieren en otros asuntos importantes.

Definiciones de aprendizaje organizacional

Los académicos han propuesto una variedad de definiciones de aprendizaje organizacional. He aquí una pequeña muestra:

«El aprendizaje organizacional significa el proceso de mejorar las acciones a través de un mejor conocimiento y comprensión». —C. Marlene Fiol y Marjorie A. Lyles, «Aprendizaje organizacional», Revisión de la Academia de Administración, Octubre de 1985.

«Una entidad aprende si, a través del procesamiento de la información, se cambia el rango de sus comportamientos potenciales». —George P. Huber, «Aprendizaje organizacional: los procesos contribuyentes y las literaturas», Ciencia de la organización, Febrero de 1991.

«Se considera que las organizaciones aprenden al codificar inferencias de la historia en rutinas que guían el comportamiento». —Barbara Levitt y James G. March, «Aprendizaje organizacional», American Review of Sociology, Vol. 14, 1988.

«El aprendizaje organizacional es un proceso de detección y corrección de errores». —Chris Argyris, «Aprendizaje de doble bucle en las organizaciones», Harvard Business Review, Septiembre-octubre de 1977.

«El aprendizaje organizacional se produce a través de ideas, conocimientos y modelos mentales compartidos… [y] se basa en el conocimiento y la experiencia pasados, es decir, en la memoria». —Ray Stata, «Aprendizaje organizacional: la clave de la innovación en la gestión», Revisión de la administración del Sloan, Primavera de 1989.

Algunos, por ejemplo, creen que se requiere un cambio de comportamiento para aprender; otros insisten en que basta con nuevas formas de pensar. Algunos citan el procesamiento de la información como el mecanismo a través del cual se lleva a cabo el aprendizaje; otros proponen ideas compartidas, rutinas organizativas e incluso memoria. Y algunos piensan que el aprendizaje organizacional es común, mientras que otros creen que las interpretaciones defectuosas y egoísta son la norma.

¿Cómo podemos discernir entre esta cacofonía de voces y aprovechar las ideas anteriores? Como primer paso, considere la siguiente definición:

Esta definición comienza con una verdad simple: las nuevas ideas son esenciales para que se lleve a cabo el aprendizaje. A veces se crean de novo, a través de destellos de perspicacia o creatividad; otras veces llegan desde fuera de la organización o son comunicados por expertos expertos. Sea cual sea su origen, estas ideas son el detonante de la mejora organizativa. Pero por sí solos no pueden crear una organización de aprendizaje. Sin cambios concomitantes en la forma en que se realiza el trabajo, solo existe el potencial de mejora.

Esta es una prueba sorprendentemente estricta porque descarta una serie de candidatos obvios para organizaciones de aprendizaje. Muchas universidades no reúnen los requisitos, al igual que muchas empresas consultoras. Incluso General Motors, a pesar de sus recientes esfuerzos para mejorar el rendimiento, se encuentra deficiente. Todas estas organizaciones han sido efectivas en la creación o adquisición de nuevos conocimientos, pero notablemente menos exitosas en aplicar ese conocimiento a sus propias actividades. La gestión de la calidad total, por ejemplo, ahora se enseña en muchas escuelas de negocios, pero el número que la usa para guiar su propia toma de decisiones es muy pequeña. Los consultores organizacionales asesoran a los clientes sobre la dinámica social y el comportamiento de los grupos pequeños, pero son notorios por sus propias luchas internas y faccionalismo. Y GM, con algunas excepciones (como Saturn y NUMMI), ha tenido poco éxito en la renovación de sus prácticas de fabricación, a pesar de que sus gerentes son expertos en fabricación ajustada, producción JIT y los requisitos para mejorar la calidad de vida laboral.

Por el contrario, las organizaciones que pasan la prueba de definición (Honda, Corning y General Electric vienen a la mente rápidamente) se han vuelto expertas en traducir nuevos conocimientos en nuevas formas de comportarse. Estas empresas gestionan activamente el proceso de aprendizaje para garantizar que se produzca por diseño y no por casualidad. Las políticas y prácticas distintivas son responsables de su éxito; forman los componentes básicos de las organizaciones de aprendizaje.

Bloques de construcción

Las organizaciones de aprendizaje están capacitadas en cinco actividades principales: resolución sistemática de problemas, experimentación con nuevos enfoques, aprendizaje de su propia experiencia e historia pasada, aprendizaje de las experiencias y mejores prácticas de otros y transferencia de conocimientos de manera rápida y eficiente a lo largo del organización. Cada uno va acompañado de una mentalidad distintiva, un kit de herramienta y un patrón de comportamiento. Muchas empresas practican estas actividades hasta cierto punto. Pero pocos tienen éxito constante porque se basan en gran medida en casualidades y ejemplos aislados. Al crear sistemas y procesos que apoyen estas actividades y las integren en el tejido de las operaciones diarias, las empresas pueden gestionar su aprendizaje de manera más efectiva.

1. Resolución sistemática de problemas

Esta primera actividad se basa en gran medida en la filosofía y los métodos del movimiento de calidad. Sus ideas subyacentes, ahora ampliamente aceptadas, incluyen:

• Confiar en el método científico, en lugar de conjeturas, para diagnosticar problemas (lo que Deming llama el ciclo «Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar», y otros se refieren como técnicas de «generación de hipótesis, prueba de hipótesis»).

• Insistir en los datos, en lugar de en las suposiciones, como antecedentes para la toma de decisiones (lo que los profesionales de la calidad llaman «gestión basada en hechos»).

• Usar herramientas estadísticas simples (histogramas, gráficos de Pareto, correlaciones, diagramas de causa y efecto) para organizar los datos y extraer inferencias.

La mayoría de los programas de capacitación se centran principalmente en técnicas de resolución de problemas, utilizando ejercicios y ejemplos prácticos. Estas herramientas son relativamente sencillas y se comunican fácilmente; sin embargo, la mentalidad necesaria es más difícil de establecer. La precisión y la precisión son esenciales para el aprendizaje. Por lo tanto, los empleados deben ser más disciplinados en sus pensamientos y más atentos a los detalles. Deben preguntarse continuamente: «¿Cómo sabemos que es verdad?» , reconociendo que estar lo suficientemente cerca no es suficiente para que se lleve a cabo un aprendizaje real. Deben ir más allá de los síntomas obvios para evaluar las causas subyacentes y, a menudo, recopilar evidencia cuando la sabiduría convencional dice que es innecesaria. De lo contrario, la organización seguirá siendo prisionera de «hechos instintos» y razonamientos descuidados, y el aprendizaje se verá ahogado.

Xerox ha dominado este enfoque a escala empresarial. En 1983, los altos directivos lanzaron la iniciativa Liderazgo a través de la Calidad de la empresa; desde entonces, todos los empleados han sido capacitados en actividades de grupos pequeños y técnicas de resolución de problemas. En la actualidad, se utiliza un proceso de seis pasos para prácticamente todas las decisiones (consulte el inserto «Proceso de resolución de problemas de Xerox»). A los empleados se les proporcionan herramientas en cuatro áreas: generar ideas y recopilar información (lluvia de ideas, entrevistas, encuestas); llegar a un consenso (reducción de listas, formularios de calificación, votación ponderada); analizar y mostrar datos (diagramas de causa y efecto, análisis de campo de fuerza); y planificar acciones (flujo gráficos, gráficos de Gantt). Luego practican estas herramientas durante sesiones de entrenamiento que duran varios días. La capacitación se presenta en «grupos familiares», miembros del mismo departamento o equipo de unidad de negocio, y las herramientas se aplican a los problemas reales que enfrenta el grupo. El resultado de este proceso ha sido un vocabulario común y un enfoque consistente en toda la empresa para la resolución de problemas. Una vez que los empleados hayan sido capacitados, se espera que utilicen las técnicas en todas las reuniones, y ningún tema está prohibido. Cuando se formó un grupo de alto nivel para revisar la estructura organizativa de Xerox y sugerir alternativas, empleó el mismo proceso y herramientas.³

2. Experimentación

Esta actividad implica la búsqueda y prueba sistemáticas de nuevos conocimientos. El uso del método científico es esencial, y hay paralelismos obvios con la resolución sistemática de problemas. Pero a diferencia de la resolución de problemas, la experimentación suele estar motivada por la oportunidad y la expansión de los horizontes, no por las dificultades actuales. Toma dos formas principales: programas en curso y proyectos de demostración únicos.

Programas en curso normalmente implican una serie continua de pequeños experimentos, diseñados para producir ganancias incrementales en el conocimiento. Son el pilar de la mayoría de los programas de mejora continua y son especialmente comunes en el taller. Corning, por ejemplo, experimenta continuamente con diversas materias primas y nuevas formulaciones para aumentar los rendimientos y proporcionar mejores grados de vidrio. Allegheny Ludlum, una fábrica de acero especializada, examina regularmente nuevos métodos de laminación y tecnologías mejoradas para aumentar la productividad y reducir los costos.

Los programas continuos de éxito comparten varias características. En primer lugar, trabajan duro para garantizar un flujo constante de nuevas ideas, incluso si deben importarse desde fuera de la organización. Chaparral Steel envía a sus supervisores de primera línea a sabáticos en todo el mundo, donde visitan a líderes académicos y de la industria, desarrollan una comprensión de las nuevas prácticas y tecnologías de trabajo, luego devuelven lo que han aprendido a la empresa y lo aplican a las operaciones diarias. En gran parte como resultado de estas iniciativas, Chaparral es una de las cinco plantas siderúrgicas de menor costo del mundo. El programa Impact de GE originalmente envió a los gerentes de fabricación a Japón para estudiar las innovaciones de las fábricas, como los círculos de calidad y las tarjetas kanban, y luego aplicarlas en sus propias organizaciones; hoy en día Europa es el destino y las prácticas de mejora de la productividad el objetivo. El programa es una de las razones por las que GE ha registrado ganancias de productividad con un promedio de casi el 5%% en los últimos cuatro años.

Los programas en curso exitosos también requieren un sistema de incentivos que favorezca la toma de riesgos. Los empleados deben sentir que los beneficios de la experimentación superan los costos; de lo contrario, no participarán. Esto crea un desafío difícil para los gerentes, que están atrapados entre dos extremos peligrosos. Deben mantener la responsabilidad y el control sobre los experimentos sin sofocar la creatividad penalizando indebidamente a los empleados por los fracasos. Allegheny Ludlum ha perfeccionado este acto de malabarismo: mantiene los experimentos costosos y de alto impacto fuera del cuadro de mando utilizado para evaluar a los gerentes, pero requiere la aprobación previa de cuatro vicepresidentes sénior. El resultado ha sido un historial de mejoras en la productividad con un promedio anual de 7% hasta 8%.

Finalmente, los programas en curso necesitan gerentes y empleados que estén capacitados en las habilidades necesarias para realizar y evaluar experimentos. Estas habilidades rara vez son intuitivas y, por lo general, deben aprenderse. Cubren un amplio alcance: métodos estadísticos, como el diseño de experimentos, que comparan eficientemente un gran número de alternativas; técnicas gráficas, como el análisis de procesos, que son esenciales para rediseñar los flujos de trabajo; y técnicas de creatividad, como el guion gráfico y el juego de roles, que mantienen ideas novedosas fluyendo. Los programas de capacitación más efectivos están muy enfocados y cuentan con un pequeño conjunto de técnicas adaptadas a las necesidades de los empleados. La formación en diseño de experimentos, por ejemplo, es útil para los ingenieros de fabricación, mientras que las técnicas de creatividad se adaptan bien a los grupos de desarrollo.

Proyectos de demostración suelen ser más grandes y complejos que los experimentos en curso. Implican cambios holísticos en todo el sistema, se introducen en un solo sitio y, a menudo, se llevan a cabo con el objetivo de desarrollar nuevas capacidades organizativas. Debido a que estos proyectos representan una ruptura brusca del pasado, generalmente se diseñan desde cero, utilizando un enfoque de «borrón y cuenta nueva». La planta Topeka de General Foods, uno de los primeros sistemas de trabajo de alto compromiso en este país, fue un proyecto de demostración pionero iniciado para introducir la idea de equipos autogestionados y altos niveles de autonomía de los trabajadores; un ejemplo más reciente, diseñado para repensar el desarrollo, la fabricación y las ventas de automóviles pequeños, es la División Saturno de GM.

Los proyectos de demostración comparten una serie de características distintivas:

• Por lo general, son los primeros proyectos en incorporar principios y enfoques que la organización espera adoptar más adelante a mayor escala. Por esta razón, son más esfuerzos de transición que puntos finales e implican un considerable «aprendizaje haciendo». Las correcciones a mitad de curso son comunes.

• Establecen implícitamente directrices políticas y reglas de decisión para proyectos posteriores. Por lo tanto, los gerentes deben ser sensibles a los precedentes que están estableciendo y deben enviar señales fuertes si esperan establecer nuevas normas.

• A menudo se enfrentan a severas pruebas de compromiso por parte de los empleados que desean ver si las reglas, de hecho, han cambiado.

• Normalmente son desarrollados por fuertes equipos multifuncionales que informan directamente a la alta gerencia. (Para los proyectos que apuntan a la participación de los empleados o la calidad de vida laboral, los equipos también deben ser multinivel).

• Suelen tener un impacto limitado en el resto de la organización si no van acompañados de estrategias explícitas para transferir el aprendizaje.

Todas estas características aparecieron en un proyecto de demostración lanzado por Copeland Corporation, un fabricante de compresores de gran éxito, a mediados de la década de 1970. Matt Diggs, entonces el nuevo CEO, quería transformar el enfoque de la empresa hacia la fabricación. Anteriormente, Copeland había mecanizado y ensamblado todos los productos en una sola instalación. Los costos eran altos y la calidad era marginal. El problema, pensaba Diggs, era demasiada complejidad.

Al principio, Diggs asignó a un pequeño equipo multifuncional la tarea de diseñar una «fábrica enfocada» dedicada a una línea de productos estrecha y recientemente desarrollada. El equipo informó directamente a Diggs y tardó tres años en completar su trabajo. Inicialmente, el presupuesto del proyecto era$ 10 millones para$ 12 millones; esa cifra se revisó repetidamente, ya que el equipo descubrió, a través de la experiencia y con la insistencia de Diggs, que podía lograr mejoras dramáticas. La inversión final, un total de$ 30 millones, produjeron avances inesperados en pruebas de confiabilidad, ajuste automático de herramienta y control programable. Todo se logró aprendiendo haciendo.

El equipo estableció precedentes adicionales durante la start-up de la planta y las primeras operaciones. Para dramatizar la importancia de la calidad, por ejemplo, el gerente de calidad fue nombrado segundo al mando, un movimiento significativo hacia arriba. Se usó la misma relación de notificación en todas las plantas posteriores. Además, Diggs instó al gerente de la planta a aumentar lentamente hasta la producción completa y resistirse a todos los esfuerzos para proliferar los productos. Estas instrucciones eran inusuales en Copeland, donde normalmente dictaminaba el departamento de marketing. Ambas directivas se pusieron a prueba rápidamente; la dirección se mantuvo firme y las implicaciones se sintieron en toda la organización. La estatura de la fabricación mejoró y la empresa en su conjunto reconoció su contribución competitiva. Un observador comentó: «El marketing siempre había dirigido la empresa, por lo que no podían creerlo. El cambio fue visible en los niveles más altos y se redujo con fuerza».

Una vez que la primera fábrica enfocada funcionó sin problemas, se apoderó de 25% del mercado en dos años y mantuvo su fiabilidad durante más de una década: Copeland construyó cuatro fábricas más en rápida sucesión. Diggs asignó miembros del proyecto inicial al equipo de diseño de cada fábrica para garantizar que no se perdieran los aprendizajes tempranos; estas personas luego se convirtieron en tareas operativas. Hoy en día, las fábricas enfocadas siguen siendo la piedra angular de la estrategia de fabricación de Copeland y una fuente continua de sus ventajas de costo y calidad.

Ya sean proyectos de demostración como el de Copeland o programas en curso como el de Allegheny Ludlum, todas las formas de experimentación buscan el mismo fin: pasar del conocimiento superficial al entendimiento profundo. En su forma más simple, la distinción es entre saber cómo se hacen las cosas y saber por qué ocurren. Saber cómo es un conocimiento parcial; se basa en las normas de comportamiento, los estándares de práctica y la configuración del equipo. Saber por qué es más fundamental: captura las relaciones subyacentes de causa y efecto y acomoda excepciones, adaptaciones y eventos imprevistos. La capacidad de controlar las temperaturas y las presiones para alinear los granos de silicio y formar acero al silicio es un ejemplo de saber cómo hacerlo; entender el proceso químico y físico que produce la alineación es saber por qué.

Son posibles más distinciones, como sugiere el inserto «Etapas del conocimiento». El conocimiento operativo puede organizarse en una jerarquía, pasando de una comprensión limitada y la capacidad de hacer pocas distinciones a una comprensión más completa en la que se anticipan y controlan todas las contingencias. En este contexto, la experimentación y la resolución de problemas fomentan el aprendizaje al empujar a las organizaciones hacia arriba en la jerarquía, de menor a mayor. etapas del conocimiento.

Etapas del conocimiento

Los académicos han sugerido que los conocimientos de producción y funcionamiento se pueden clasificar sistemáticamente por nivel o etapa de comprensión. En los niveles más bajos de conocimiento de fabricación, se sabe poco aparte de las características de un buen producto. La producción sigue siendo un arte, y hay pocos estándares o reglas claramente articulados. Un ejemplo serían los violines Stradivarius. Los expertos coinciden en que producen un sonido muy superior, pero nadie puede especificar con precisión cómo se fabricaron porque los artesanos expertos fueron responsables. Por el contrario, en los niveles más altos de conocimiento de fabricación, se conocen y entienden todos los aspectos de la producción. Todos los materiales y las variaciones de procesamiento se articulan y tienen en cuenta, con reglas y procedimientos para cada contingencia. Aquí un ejemplo sería una fábrica totalmente automatizada que funciona durante muchas horas sin ninguna intervención humana.

En total, este marco especifica ocho etapas del conocimiento. Del más bajo al más alto, son:

1. Reconocimiento de prototipos (¿qué es un buen producto?).

2. Reconocimiento de los atributos dentro de los prototipos (capacidad de definir algunas condiciones en las que el proceso da un buen resultado).

3. Discriminación entre los atributos (¿qué atributos son importantes? Los expertos pueden diferir en cuanto a la relevancia de los patrones; los nuevos operadores a menudo reciben capacitación a través de programas de aprendizaje).

4. Atributos de medición (se miden algunos atributos clave; las medidas pueden ser cualitativas y relativas).

5. Controlar localmente los atributos (rendimiento repetible; proceso diseñado por expertos, pero los técnicos pueden realizarlo).

6. Reconocer y discriminar entre contingencias (el proceso de producción se puede mecanizar y monitorear manualmente).

7. Controlar las contingencias (el proceso se puede automatizar).

8. Comprender los procedimientos y controlar las contingencias (el proceso se entiende completamente).

3. Aprender de experiencias pasadas

Las empresas deben revisar sus éxitos y fracasos, evaluarlos sistemáticamente y registrar las lecciones en una forma que los empleados encuentren abierta y accesible. Un experto llamó a este proceso la «Revisión de Santayana», citando al famoso filósofo George Santayana, quien acuñó la frase «Aquellos que no recuerdan el pasado están condenados a repetirlo». Desafortunadamente, demasiados gerentes hoy en día son indiferentes, incluso hostiles, al pasado y, al no reflexionar sobre él, dejan escapar conocimientos valiosos.

Un estudio de más de 150 nuevos productos concluyó que «el conocimiento obtenido de los fracasos [es] a menudo fundamental para lograr éxitos posteriores… En términos más simples, el fracaso es el maestro supremo».⁴ La serie de ordenadores 360 de IBM, por ejemplo, una de las más populares y rentables jamás construidas, se basó en la tecnología de la computadora Stretch fallida que la precedió. En este caso, como en muchos otros, el aprendizaje se produjo por casualidad y no por una planificación cuidadosa. Sin embargo, algunas empresas han establecido procesos que requieren que sus gerentes piensen periódicamente en el pasado y aprendan de sus errores.

Boeing lo hizo inmediatamente después de sus dificultades con los programas de los aviones 737 y 747. Ambos aviones se introdujeron con mucha fanfarria y también con serios problemas. Para garantizar que los problemas no se repitieran, los altos directivos encargaron a un grupo de empleados de alto nivel, llamado Project Homework, que comparara los procesos de desarrollo del 737 y el 747 con los del 707 y el 727, dos de los aviones más rentables de la empresa. Se pidió al grupo que desarrollara un conjunto de «lecciones aprendidas» que pudieran usarse en proyectos futuros. Después de trabajar durante tres años, elaboraron cientos de recomendaciones y un folleto de una pulgada de grosor. Varios miembros del equipo fueron transferidos a las startups 757 y 767 y, guiados por la experiencia, produjeron los lanzamientos más exitosos y sin errores de la historia de Boeing.

Otras empresas han utilizado una enfoque retrospectivo. Al igual que Boeing, Xerox estudió su proceso de desarrollo de productos y examinó tres productos problemáticos en un esfuerzo por comprender por qué las nuevas iniciativas comerciales de la empresa fracasaban con tanta frecuencia. Arthur D. Little, la empresa de consultoría, se centró en sus éxitos pasados. La alta dirección invitó a consultores de ADL de todo el mundo a un «jamboree» de dos días, con stands y presentaciones que documentan una amplia gama de prácticas, publicaciones y técnicas más exitosas de la empresa. British Petroleum fue aún más lejos y estableció la unidad de evaluación posterior al proyecto para revisar los principales proyectos de inversión, redactar estudios de casos y derivar lecciones para los planificadores que luego se incorporaron en las revisiones de las directrices de planificación de la empresa. Una unidad de cinco personas informó a la junta directiva y revisó seis proyectos anualmente. La mayor parte del tiempo se dedicó en el campo a entrevistar a los gerentes.⁵ Este tipo de revisión ahora se lleva a cabo regularmente a nivel de proyecto.

En el corazón de este enfoque, un experto ha observado, «hay una mentalidad que… permite a las empresas reconocer el valor del fracaso productivo en contraste con el éxito improductivo. Un fracaso productivo es aquel que conduce a la comprensión, la comprensión y, por lo tanto, a una adición a la sabiduría común de la organización. Un éxito improductivo ocurre cuando algo va bien, pero nadie sabe cómo ni por qué».⁶ El legendario fundador de IBM, Thomas Watson, Sr., aparentemente entendió bien la distinción. La tradición de la empresa dice que un joven gerente, después de perder$ 10 millones en una empresa arriesgada, fueron llamados a la oficina de Watson. El joven, completamente intimidado, comenzó diciendo: «Supongo que quieres mi renuncia». Watson respondió: «No puedes hablar en serio. Acabamos de gastar$ 10 millones educándote».

Afortunadamente, el proceso de aprendizaje no tiene por qué ser tan caro. Los estudios de casos y las revisiones posteriores a los proyectos, como los de Xerox y British Petroleum, se pueden realizar con poco coste aparte del tiempo de los gerentes. Las empresas también pueden conseguir la ayuda de profesores y estudiantes en colegios o universidades locales; aportan nuevas perspectivas y ven las pasantías y los estudios de casos como oportunidades para adquirir experiencia y aumentar su propio aprendizaje. Algunas empresas han establecido bancos de datos computarizados para acelerar el proceso de aprendizaje. En Paul Revere Life Insurance, la administración requiere que todos los equipos de resolución de problemas completen formularios de registro breves que describan sus proyectos propuestos si esperan calificar para el programa de premios de la compañía. Luego, la empresa ingresa los formularios en su sistema informático y puede recuperar inmediatamente una lista de otros grupos de personas que han trabajado o están trabajando en el tema, junto con una persona de contacto. La experiencia relevante está a solo una llamada de distancia.

4. Aprender de los demás

Por supuesto, no todo el aprendizaje proviene de la reflexión y el autoanálisis. A veces, las ideas más poderosas provienen de mirar fuera del entorno inmediato para obtener una nueva perspectiva. Los gerentes ilustrados saben que incluso las empresas en negocios completamente diferentes pueden ser fuentes fértiles de ideas y catalizadores del pensamiento creativo. En estas organizaciones, los préstamos entusiastas están reemplazando el síndrome de «no inventado aquí». Milliken llama al proceso SIS, por «Robar ideas sin vergüenza»; el término más amplio para ello es evaluación comparativa.

Según un experto, «la evaluación comparativa es una experiencia de investigación y aprendizaje continua que garantiza que las mejores prácticas de la industria se descubran, analizan, adopten e implementen».⁷ Los mayores beneficios provienen de estudiar prácticas, la forma en que se hace el trabajo, en lugar de los resultados, y de la participación de los gerentes de línea en el proceso. Casi cualquier cosa se puede comparar. Xerox, el creador del concepto, lo ha aplicado a la facturación, el almacenamiento y la fabricación automatizada. Milliken ha sido aún más creativo: en un momento inspirado, comparó el enfoque de Xerox para la evaluación comparativa.

Desafortunadamente, todavía existe una considerable confusión sobre los requisitos para una evaluación comparativa exitosa. La evaluación comparativa no es «turismo industrial», una serie de visitas ad hoc a empresas que han recibido publicidad favorable o han ganado premios de calidad. Más bien, es un proceso disciplinado que comienza con una búsqueda exhaustiva para identificar las organizaciones de mejores prácticas, continúa con un estudio cuidadoso de las propias prácticas y desempeño, progresa a través de visitas sistemáticas al sitio y entrevistas, y concluye con un análisis de resultados, desarrollo de recomendaciones, e implementación. Si bien requiere mucho tiempo, el proceso no tiene por qué ser terriblemente caro. Benchmarking Group de AT&T estima que un proyecto de tamaño moderado demora de cuatro a seis meses e incurre en costos de bolsillo de$ 20.000 (cuando se incluyen los costos de personal, la cifra es de tres a cuatro veces mayor).

La evaluación comparativa es una forma de obtener una perspectiva externa; otra fuente de ideas igualmente fértil son los clientes. Las conversaciones con los clientes invariablemente estimulan el aprendizaje; al fin y al cabo, son expertos en lo que hacen. Los clientes pueden proporcionar información actualizada de los productos, comparaciones competitivas, información sobre las preferencias cambiantes y comentarios inmediatos sobre el servicio y los patrones de uso. Y las empresas necesitan estos conocimientos en todos los niveles, desde la suite ejecutiva hasta la planta de producción. En Motorola, los miembros del Comité de Operaciones y Políticas, incluido el CEO, se reúnen personalmente y de forma regular con los clientes. En Worthington Steel, todos los operadores de máquinas realizan viajes periódicos y sin acompañamiento a las fábricas de los clientes para analizar sus necesidades.

A veces, los clientes no pueden articular sus necesidades ni recordar ni siquiera los problemas más recientes que han tenido con un producto o servicio. Si ese es el caso, los gerentes deben observarlos en acción. Xerox emplea a varios antropólogos en su Centro de Investigación de Palo Alto para observar a los usuarios de nuevos productos de documentos en sus oficinas. Digital Equipment ha desarrollado un proceso interactivo llamado «consulta contextual» que los ingenieros de software utilizan para observar a los usuarios de nuevas tecnologías a medida que realizan su trabajo. Milliken ha creado «equipos de primera entrega» que acompañan al primer envío de todos los productos; los miembros del equipo siguen el producto a través del proceso de producción del cliente para ver cómo se usa y luego desarrollan ideas para mejorar aún más.

Sea cual sea la fuente de ideas externas, el aprendizaje solo ocurrirá en un entorno receptivo. Los directivos no pueden estar a la defensiva y deben estar abiertos a las críticas o a las malas noticias. Este es un desafío difícil, pero es esencial para el éxito. Las empresas que se acercan a los clientes asumiendo que «debemos tener razón, tienen que estar equivocados» o visitan otras organizaciones con la certeza de que «no pueden enseñarnos nada» rara vez aprenden mucho. Las organizaciones de aprendizaje, por el contrario, cultivan el arte de la escucha abierta y atenta.

5. Transferencia de conocimientos

Para que el aprendizaje sea más que un asunto local, el conocimiento debe difundirse de manera rápida y eficiente en toda la organización. Las ideas tienen el máximo impacto cuando se comparten ampliamente en lugar de sostenerlas en unas pocas manos. Una variedad de mecanismos impulsa este proceso, incluidos informes escritos, orales y visuales, visitas al sitio y recorridos, programas de rotación de personal, programas de educación y capacitación y programas de estandarización. Cada uno tiene puntos fuertes y débiles distintivos.

Los informes y los recorridos son, con mucho, los medios más populares. Los informes sirven para muchos propósitos: resumen los hallazgos, proporcionan listas de verificación de lo que se debe y no se debe hacer, y describen procesos y eventos importantes. Cubren multitud de temas, desde estudios de evaluación comparativa hasta convenciones contables y técnicas de marketing recién descubiertas. Hoy en día, los informes escritos a menudo se complementan con cintas de vídeo, que ofrecen una mayor inmediatez y fidelidad.

Los recorridos son un medio igualmente popular de transferir conocimientos, especialmente para organizaciones grandes y multidivisionales con múltiples sitios. Las giras más efectivas se adaptan a diferentes audiencias y necesidades. Para presentar a sus gerentes las prácticas de fabricación distintivas de New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), su empresa conjunta con Toyota, General Motors desarrolló una serie de giras especializadas. Algunos estaban dirigidos a gerentes superiores e intermedios, mientras que otros apuntaban a rangos más bajos. En cada recorrido se describieron las políticas, prácticas y sistemas que eran más relevantes para ese nivel de gestión.

A pesar de su popularidad, los informes y las giras son formas relativamente engorrosas de transferir conocimientos. Los detalles crudos que se esconden detrás de los conceptos de gestión complejos son difíciles de comunicar de segunda mano. Absorber los hechos leerlos o verlos demostrados es una cosa; experimentarlos personalmente es otra muy distinta. Como ha observado un destacado científico cognitivo, «Es muy difícil adquirir conocimientos de manera pasiva. Experimentar algo de forma activa es mucho más valioso que describirlo».⁸ Por esta razón, los programas de rotación de personal son uno de los métodos más poderosos de transferencia de conocimientos.

En muchas organizaciones, la experiencia se lleva a cabo a nivel local: en un técnico informático particularmente capacitado, tal vez, en un gerente de marca global experto o en un jefe de división con un historial de joint venture exitosas. Los que están en contacto diario con estos expertos se benefician enormemente de sus habilidades, pero su campo de influencia es relativamente limitado. Transferirlos a diferentes partes de la organización ayuda a compartir la riqueza. Las transferencias pueden ser de una división a otra, de departamento a departamento o de una instalación a otra; pueden involucrar a gerentes de nivel superior, intermedio o de primer nivel. Un supervisor con experiencia en producción justo a tiempo, por ejemplo, podría mudarse a otra fábrica para aplicar los métodos allí, o un gerente de división exitoso podría transferirse a una división rezagada para vigorizarla con ideas ya probadas. El CEO de Time Life utilizó este último enfoque cuando trasladó al presidente de la división de música de la compañía, que había orquestado varios años de rápido crecimiento y altas ganancias a través del marketing innovador, a la presidencia de la división de libros, donde las ganancias se mantuvieron estables debido a la continua dependencia de conceptos de marketing tradicionales.

Los traslados de línea a personal son otra opción. Son más eficaces cuando permiten a los gerentes experimentados destilar lo que han aprendido y difundirlo en toda la empresa en forma de nuevos estándares, políticas o programas de capacitación. Considere cómo PPG utilizó tal transferencia para avanzar en sus prácticas de recursos humanos en torno al concepto de sistemas de trabajo de alto compromiso. En 1986, PPG construyó una nueva planta de vidrio flotante en Chehalis, Washington; empleó una tecnología radicalmente nueva, así como innovaciones en la gestión de recursos humanos que fueron desarrolladas por el gerente de la planta y su personal. Todos los trabajadores se organizaron en pequeños equipos autogestionados, con responsabilidad por las asignaciones de trabajo, la programación, la resolución de problemas y la mejora, y la revisión por pares. Tras varios años dirigiendo la fábrica, el gerente de la planta fue ascendido a director de recursos humanos para todo el grupo de vidrio. Basándose en sus experiencias en Chehalis, desarrolló un programa de capacitación dirigido a supervisores de primer nivel que enseñó los comportamientos necesarios para gestionar a los empleados en un entorno participativo y autogestionado.

Como sugiere el ejemplo de PPG, los programas de educación y capacitación son herramientas poderosas para transferir conocimientos. Pero para obtener la máxima eficacia, deben vincularse explícitamente a la implementación. Con demasiada frecuencia, los capacitadores asumen que se aplicarán nuevos conocimientos sin tomar medidas concretas para garantizar que los alumnos realmente lo sigan. Rara vez los capacitadores brindan oportunidades para la práctica y pocos programas promueven conscientemente la aplicación de sus enseñanzas después de que los empleados hayan regresado a sus trabajos.

Xerox y GTE son excepciones. Como se señaló anteriormente, cuando Xerox introdujo técnicas de resolución de problemas a sus empleados en la década de 1980, todos, desde arriba hasta abajo de la organización, aprendieron en pequeños grupos departamentales o divisionales dirigidos por su superior inmediato. Después de una introducción a los conceptos y las técnicas, cada grupo aplicó lo que aprendió a un problema de trabajo de la vida real. Con un espíritu similar, el programa Calidad: The Competitive Edge de GTE se ofreció a los equipos de presidentes de unidades de negocio y a los gerentes que les informaban. Al comienzo del curso de 3 días, cada equipo recibió una solicitud de un oficial de la empresa para preparar un plan de calidad completo para su unidad, basado en los conceptos del curso, en un plazo de 60 días. Durante el programa se reservaron períodos de discusión de dos a tres horas para que los equipos pudieran comenzar a trabajar en sus planes. Después de que los equipos presentaron sus informes, los funcionarios de la empresa los estudiaron y luego los equipos los implementaron. Este programa de GTE produjo mejoras dramáticas en la calidad, incluido un reciente puesto semifinalista en los premios Baldrige.

El ejemplo de GTE sugiere otra pauta importante: es más probable que el conocimiento se transfiera eficazmente cuando se implementan los incentivos correctos. Si los empleados saben que sus planes se evaluarán e implementarán, es decir, que se aplicará su aprendizaje, es mucho más probable que avance. En la mayoría de las empresas, el statu quo está bien arraigado; solo si los gerentes y los empleados ven las nuevas ideas en su propio interés, las aceptarán con elegancia. AT&T ha desarrollado un enfoque creativo que combina fuertes incentivos con el intercambio de información. Denominado Chairman’s Quality Award (CQA), es una competencia de calidad interna inspirada en el premio Baldrige pero con un giro importante: los premios se otorgan no solo por el rendimiento absoluto (utilizando el mismo sistema de puntuación de 1000 puntos que Baldrige) sino también por mejoras en la puntuación del año anterior. Los premios de mejora de oro, plata y bronce se otorgan a las unidades que han mejorado sus puntuaciones 200, 150 y 100 puntos, respectivamente. Estos premios ofrecen un incentivo para el cambio. Un programa complementario de Pockets of Excellence simplifica la transferencia de conocimientos Cada año, identifica cada unidad de la empresa que ha obtenido una puntuación de al menos 60% de los puntos posibles en cada categoría de premios y, a continuación, publicará los nombres de estas unidades mediante informes escritos y correo electrónico.

Medir el aprendizaje

Los gerentes saben desde hace tiempo que «si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo». Esta máxima es tan cierta en el aprendizaje como en cualquier otro objetivo corporativo. Tradicionalmente, la solución ha sido «curvas de aprendizaje» y «funciones de progreso de fabricación». Ambos conceptos se remontan al descubrimiento, durante las décadas de 1920 y 1930, de que los costos de fabricación de fuselaje cayeron de manera predecible con los aumentos en el volumen acumulado. Estos aumentos se consideraron indicadores de un mayor conocimiento de fabricación, y la mayoría de los estudios iniciales examinaron su impacto en los costos de la mano de obra directa. Estudios posteriores ampliaron el enfoque, analizando los costos totales de fabricación y el impacto de la experiencia en otras industrias, incluida la construcción naval, la refinación de petróleo y la electrónica de consumo. Por lo general, las tasas de aprendizaje se encontraban en los 80% hasta 85% rango (lo que significa que, con una duplicación de la producción acumulada, los costos cayeron a 80% hasta 85% de su nivel anterior), aunque hubo una gran variación.

Empresas como Boston Consulting Group elevaron estas ideas a un nivel más alto en la década de 1970. Basándose en la lógica de las curvas de aprendizaje, argumentaron que las industrias en su conjunto enfrentaban «curvas de experiencia», costos y precios que caían en cantidades predecibles a medida que las industrias crecían y su producción total aumentaba. Con esta observación, sugirieron los consultores, surgió una ley de hierro de la competencia. Para disfrutar de los beneficios de la experiencia, las empresas tendrían que aumentar rápidamente su producción por delante de la competencia para bajar los precios y ganar cuota de mercado.

Tanto las curvas de aprendizaje como las de experiencia todavía se utilizan ampliamente, especialmente en las industrias aeroespacial, de defensa y electrónica. Boeing, por ejemplo, ha establecido curvas de aprendizaje para cada estación de trabajo en su planta de ensamblaje; ayudan a monitorear la productividad, determinar los flujos de trabajo y los niveles de personal, y establecer precios y márgenes de beneficio en los nuevos aviones. Las curvas de experiencia son comunes en los semiconductores y en la electrónica de consumo, donde se utilizan para pronosticar los costos y precios de la industria.

Sin embargo, para las empresas que esperan convertirse en organizaciones de aprendizaje, estas medidas están incompletas. Se centran en una sola medida de la producción (costo o precio) e ignoran el aprendizaje que afecta a otras variables competitivas, como la calidad, la entrega o la introducción de nuevos productos. Sugieren solo un posible impulsor de aprendizaje (volúmenes de producción totales) e ignoran tanto la posibilidad de aprender en industrias maduras, donde la producción es plana, como la posibilidad de que el aprendizaje pueda ser impulsado por otras fuentes, como la nueva tecnología o el desafío que plantean los productos de la competencia. Quizás lo más importante es que nos dicen poco sobre las fuentes del aprendizaje o las palancas del cambio.

Ha surgido otra medida en respuesta a estas preocupaciones. Llamada curva de «vida media», fue desarrollada originalmente por Analog Devices, un fabricante líder de semiconductores, como una forma de comparar las tasas de mejora interna. Una curva de vida media mide el tiempo que se tarda en alcanzar un 50% mejora en una medida de rendimiento especificada. Cuando se representa gráficamente, la medida de rendimiento (tasas de defectos, entrega a tiempo, tiempo de comercialización) se traza en el eje vertical, utilizando una escala logarítmica, y la escala de tiempo (días, meses, años) se traza horizontalmente. Las pendientes más pronunciadas representan un aprendizaje más rápido (consulte el inserto «The Half-Life Curve» para obtener una ilustración).

La lógica es sencilla. Las empresas, divisiones o departamentos que tardan menos tiempo en mejorar deben aprender más rápido que sus pares. A largo plazo, sus ciclos de aprendizaje cortos se traducirán en un rendimiento superior. Los 50% objetivo es una medida de conveniencia; se derivó empíricamente de estudios de procesos de mejora exitosos en una amplia gama de empresas. Las curvas de vida media también son flexibles. A diferencia de las curvas de aprendizaje y experiencia, funcionan en cualquier medida de producción y no se limitan a los costos ni a los precios. Además, son fáciles de operar, proporcionan una barra de medición simple y permiten una comparación fácil entre los grupos.

Sin embargo, incluso las curvas de vida media tienen una debilidad importante: se centran únicamente en los resultados. Algunos tipos de conocimiento tardan años en digerir, con pocos cambios visibles en el rendimiento durante largos períodos. Crear una cultura de calidad total, por ejemplo, o desarrollar nuevos enfoques para el desarrollo de productos son cambios sistémicos difíciles. Debido a sus largos períodos de gestación, es poco probable que las curvas de vida media o cualquier otra medida centrada únicamente en los resultados capturen cualquier aprendizaje a corto plazo que se haya producido. Se necesita un marco más completo para seguir el progreso.

El aprendizaje organizacional generalmente se puede rastrear a través de tres etapas superpuestas. El primer paso es cognitivo. Los miembros de la organización están expuestos a nuevas ideas, amplían sus conocimientos y comienzan a pensar de manera diferente. El segundo paso es el comportamiento. Los empleados empiezan a internalizar nuevos conocimientos y a alterar su comportamiento. Y el tercer paso es la mejora del rendimiento, con cambios en el comportamiento que conducen a mejoras medibles en los resultados: calidad superior, mejor entrega, aumento de la cuota de mercado u otras ganancias tangibles. Dado que los cambios cognitivos y conductuales suelen preceder a las mejoras en el rendimiento, una auditoría completa del aprendizaje debe incluir los tres.

Las encuestas, los cuestionarios y las entrevistas son útiles para este propósito. A nivel cognitivo, se centrarían en las actitudes y la profundidad de la comprensión. ¿Los empleados han entendido realmente el significado de la autodirección y el trabajo en equipo, o los términos aún no están claros? En PPG, un equipo de expertos en recursos humanos audita periódicamente cada planta de fabricación, incluidas extensas entrevistas con los empleados del taller, para garantizar que los conceptos se entiendan bien. ¿Se han aceptado completamente los nuevos enfoques del servicio al cliente? En su Reunión Mundial de Directores de Marketing de 1989, Ford presentó a los participantes una serie de situaciones hipotéticas en las que las quejas de los clientes entraban en conflicto con los objetivos de beneficios a corto plazo de los concesionarios o las empresas y les preguntó cómo responderían. Encuestas como estas son el primer paso para identificar actitudes cambiadas y nuevas formas de pensar.

Para evaluar los cambios de comportamiento, las encuestas y los cuestionarios deben complementarse con la observación directa. Aquí la prueba está en acción y no hay nada que sustituya a ver a los empleados en acción. Domino’s Pizza utiliza «compradores misteriosos» para evaluar el compromiso de los gerentes con el servicio al cliente en sus tiendas individuales; L.L. Bean hace pedidos telefónicos con sus propios operadores para evaluar los niveles de servicio. Otras empresas invitan a consultores externos a visitar, asistir a reuniones, observar a los empleados en acción y luego informar sobre lo que han aprendido. En muchos sentidos, este enfoque refleja al de los examinadores del Premio Baldrige, que realizan visitas de varios días a los semifinalistas para ver si las hazañas de las empresas coinciden con las palabras de sus solicitudes.

Por último, una auditoría integral del aprendizaje también mide el rendimiento. Las curvas de vida media u otras medidas de rendimiento son esenciales para garantizar que los cambios cognitivos y conductuales realmente produzcan resultados. Sin ellos, las empresas carecerían de un fundamento para invertir en el aprendizaje y la seguridad de que el aprendizaje estaba sirviendo a los fines de la organización.

Primeros pasos

Las organizaciones de aprendizaje no se crean de la noche a la mañana Los ejemplos más exitosos son los productos de actitudes, compromisos y procesos de gestión cuidadosamente cultivados que se han acumulado de forma lenta y constante con el tiempo. Aun así, algunos cambios se pueden hacer de inmediato. Cualquier empresa que desee convertirse en una organización de aprendizaje puede empezar por dar unos sencillos pasos.

El primer paso es fomentar un entorno propicio para el aprendizaje. Debe haber tiempo para reflexionar y analizar, para pensar en planes estratégicos, analizar las necesidades de los clientes, evaluar los sistemas de trabajo actuales e inventar nuevos productos. El aprendizaje es difícil cuando los empleados se ven presionados o apresurados; tiende a ser expulsado por las presiones del momento. Solo si la alta dirección libera explícitamente el tiempo de los empleados para ese propósito, el aprendizaje se produce con alguna frecuencia. Ese tiempo será doblemente productivo si los empleados poseen las habilidades para utilizarlo con prudencia. Por lo tanto, es esencial capacitarse en lluvia de ideas, resolución de problemas, evaluación de experimentos y otras habilidades básicas de aprendizaje.

Otra palanca poderosa es abrir límites y estimular el intercambio de ideas. Los límites inhiben el flujo de información; mantienen a las personas y los grupos aislados y refuerzan las ideas preconcebidas. La apertura de límites, con conferencias, reuniones y equipos de proyectos, que cruzan los niveles de la organización o vinculan a la empresa con sus clientes y proveedores, garantiza un nuevo flujo de ideas y la oportunidad de considerar perspectivas competitivas. El CEO de General Electric, Jack Welch, considera que este es un estimulante tan poderoso del cambio que ha hecho de la «falta de límites» una piedra angular de la estrategia de la compañía para la década de 1990.

Una vez que los gerentes hayan establecido un entorno más abierto y de apoyo, pueden crear foros de aprendizaje. Estos son programas o eventos diseñados teniendo en cuenta objetivos de aprendizaje explícitos y pueden adoptar diversas formas: revisiones estratégicas, que examinan el entorno competitivo cambiante y la cartera de productos, la tecnología y el posicionamiento en el mercado de la empresa; auditorías de sistemas, que revisan el estado de los grandes, procesos funcionales y sistemas de entrega; informes de evaluación comparativa internos, que identifican y comparan las mejores actividades de su clase dentro de la organización; misiones de estudio, que se envían a organizaciones líderes de todo el mundo para comprender mejor su desempeño y habilidades distintivas; y simposios, que reúnen a clientes, proveedores, expertos externos o grupos internos para compartir ideas y aprender unos de otros. Cada una de estas actividades fomenta el aprendizaje al exigir a los empleados que luchen con nuevos conocimientos y consideren sus implicaciones. Cada uno también se puede adaptar a las necesidades empresariales. Una empresa de bienes de consumo, por ejemplo, podría patrocinar una misión de estudio a Europa para aprender más sobre los métodos de distribución dentro del recién unificado Mercado Común, mientras que una empresa de alta tecnología podría lanzar una auditoría de sistemas para revisar su nuevo proceso de desarrollo de productos.

Juntos, estos esfuerzos ayudan a eliminar las barreras que impiden el aprendizaje y comienzan a llevar el aprendizaje a un nivel más alto en la agenda organizacional. También sugieren un cambio sutil en el enfoque, alejándose de la mejora continua y hacia un compromiso con el aprendizaje. Junto con una mejor comprensión de las «tres M», el significado, la gestión y la medición del aprendizaje, este cambio proporciona una base sólida para construir organizaciones de aprendizaje.