Cómo vincular la compensación de los ejecutivos con la sostenibilidad

El desafío de dirigir una empresa sostenible ha ocupado un lugar central entre los accionistas. El año pasado, por ejemplo, Russell 3000 empresas recibió 144 propuestas de accionistas solicitando medidas sobre cuestiones sociales y ambientales. Mientras tanto, en un encuesta de 89 inversores institucionales realizada por Callan, el 43% de los encuestados dijo que incorporaba factores de sostenibilidad en sus decisiones de inversión, 21 puntos porcentuales más que en 2013.

Sin embargo, el dilema para los directores es determinar qué aspectos de la sostenibilidad, o el desempeño ESG, deben tener prioridad y deben vincularse a los incentivos salariales. La ONU, por ejemplo, ha esbozado 17 amplias Objetivos de desarrollo sostenible para 2030. El progreso se mide con 169 objetivos. Los objetivos incluyen eliminar la pobreza, ofrecer energía limpia y asequible, lograr la igualdad de género, proteger los ecosistemas, aumentar el consumo y la producción responsables y mucho más. Mientras tanto, varias organizaciones empresariales han creado sus propias medidas de sostenibilidad, incluidas la Junta de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad, Sustainalytics, Bloomberg y MSCI. Y en muchas empresas, los esfuerzos de sostenibilidad se miden con más de 10 métricas internas.

Los comités de compensación suelen empezar vinculando las bonificaciones y los incentivos a largo plazo a los objetivos relacionados con el cumplimiento y la gestión de riesgos. Este enfoque agrada a algunas partes interesadas, pero puede poner el foco en cuestiones muy alejadas de la misión principal de la empresa. Por ejemplo, las medidas de multas regulatorias solo miden la «higiene» ambiental de una empresa, lo que puede reducir el riesgo pero no incentiva a los ejecutivos a aumentar el impacto ambiental más amplio de la empresa.

¿Qué es un enfoque mejor? Las bonificaciones dependen en gran medida, o exclusivamente, del éxito de los ejecutivos a la hora de aprovechar las grandes oportunidades estratégicas relacionadas con la sostenibilidad. Al empujar al equipo superior a la ofensiva estratégicamente, este cambio lleva al corazón el trabajo de promover la sostenibilidad desde la periferia de la empresa.

Aunque no todas las empresas de hoy en día están en condiciones de implementar grandes iniciativas estratégicas basadas en el pensamiento sostenible, las oportunidades para perseguirlas están creciendo rápidamente. Según un encuesta realizada por la ONU y Accenture, el 63% de los ejecutivos cree que la sostenibilidad provocará cambios importantes en sus negocios en los próximos cinco años. Y si ese cambio termina determinando qué empresas prosperan en el futuro, es probable que los objetivos de incentivo mosto aplicar a oportunidades de negocio audaces.

Un importante fabricante de equipos pesados, por ejemplo, tiene 14 objetivos de sostenibilidad. Sin embargo, solo uno de ellos destaca por ser grande y estratégico, con la perspectiva de rendimientos significativos: la refabricación de productos y componentes, lo que puede ahorrar dinero a los clientes, prolongar el ciclo de vida de los productos y reutilizar materiales. Una medida lógica para este objetivo, una medida a la que vincular los incentivos, sería el crecimiento de los ingresos procedentes de la refabricación y la reconstrucción, o el porcentaje de ingresos o beneficios derivados de ambos.

Al limitar el número de objetivos de sostenibilidad en sus incentivos, las empresas pueden ejercer un enorme poder para cambiar el comportamiento de los líderes. La bonificación de un ejecutivo de automóviles puede depender del avance del vehículo eléctrico, el vehículo conectado y autónomo de la compañía o el negocio de viajes compartidos. Los ejecutivos de una empresa de servicios financieros podrían ser recompensados por el porcentaje de capital asequible que se asigna a proyectos sostenibles que valen la pena, como energía renovable o agricultura sostenible.

Los consejos deben exigir a la gerencia un pensamiento estratégico totalmente nuevo, el tipo de pensamiento que no solo hace que la empresa sea más sostenible, sino que también ayuda a proveedores y clientes a llegar a ser así. Si eres una empresa de alimentos, ¿puedes producir productos saludables que aborden las crecientes tasas de obesidad, diabetes y enfermedades cardíacas? Si te dedicas a la agricultura, ¿puedes idear variedades de arroz que crezcan con menos agua y rindan más para los agricultores? Si trabajas en la atención médica, ¿puedes mejorar la calidad de la atención de los empleados de las compañías que aseguras?

Para tomar en serio este enfoque, las juntas deben hacer varias preguntas:

• ¿Dónde tiene la empresa una oportunidad única de diferenciarse?
• ¿Tiene la empresa las competencias básicas, o puede adquirirlas, para aprovechar la oportunidad?
• ¿Existe un retorno de la inversión adecuado a largo plazo para justificar el avance?

Como señal de que muchos ejecutivos piensan en este sentido, un encuesta reciente de McKinsey de los minoristas y fabricantes de bienes de consumo descubrieron que casi la mitad de los que emprendieron iniciativas de sostenibilidad buscaban nuevas oportunidades de negocio o de crecimiento.

Eso no significa que las empresas deban abandonar las estrategias tradicionales para reducir costos, mitigar riesgos y preservar una «licencia para operar». Y cuando esas estrategias son fundamentales para el negocio, los planes de incentivos deben vincular las bonificaciones a su cumplimiento. Si necesitas agua para beber, piensa en Coca-Cola o PepsiCo, una ventaja por preservar las fuentes de agua sería estratégica. Si necesita minerales para extraer, piense en Rio Tinto o Teck Resources, tendría sentido obtener una bonificación por una protección ambiental de primer nivel. Si necesita demostrar prácticas laborales adecuadas (piense en McDonald’s, Dunkin’ y Nestlé), una bonificación basada en la mitigación de riesgos podría ser fundamental (como lo sería una provisión para recuperar las bonificaciones si los riesgos no se descubren hasta después de que se haya causado el daño).

Por supuesto, los directores deben seguir supervisando y divulgando muchos otros aspectos del desempeño de ESG. De hecho, deberían insistir en ver las métricas ESG en los cuadros de mando corporativos o individuales, lo que garantiza que los ejecutivos actúen de forma responsable, mitiguen los riesgos y cumplan con las regulaciones. El comité de compensación puede entonces utilizar su discreción para ajustar la remuneración después del hecho por el desempeño en materia de sostenibilidad en estas áreas. Alternativamente, el desempeño de la sostenibilidad se puede abordar en los objetivos de los ejecutivos individuales o de las unidades de negocio, en lugar de utilizarlo en los objetivos de toda la empresa.

Al igual que con todos los objetivos de incentivos ejecutivos, los directores deben elegir cuidadosamente para evitar consecuencias no deseadas. ¿Los nuevos objetivos motivan compensaciones indeseables? Si los ejecutivos alcanzan los objetivos de sostenibilidad a un costo inaceptable, se necesitan salvaguardias para que los pagos estén supeditados al cumplimiento de las finanzas básicas. Sin embargo, los directores deben seguir centrados en aislar un número limitado de objetivos de sostenibilidad que ofrecen el mayor valor. Y ese valor debe ser de tal magnitud que estimule a los ejecutivos a perseguirlo, lo que a su vez producirá la mayor recompensa para los accionistas, otras partes interesadas y la sociedad.