por Behnam Tabrizi
Resumen:
¿Cómo revivió Microsoft su cultura de la innovación? Durante años, la empresa ha sido dada de baja por jugar a la defensa en su posición en el mundo de la tecnología. Pero, como lo demuestran su asociación con OpenAI y su desafío a la supremacía de las búsquedas de Google, ha vuelto a la ofensiva. El cambio de actitud fue, en esencia, un cambio cultural, impulsado por el CEO Satya Nadella. Lo impulsó invitando a un momento existencial cuando asumió el cargo, reconsiderando el propósito de la empresa. Luego, expuso los cambios estratégicos que permitirían a la empresa pensar más como una empresa emergente y tomó decisiones empresariales que comprometieron a la empresa con esta nueva dirección.
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Desde hace años, los observadores de la tecnología tienen dado de baja Microsoft como fenómeno del siglo XX, gordo y feliz por su monopolio de Windows. El gigante tecnológico no había realizado una innovación innovadora en décadas. Era lo suficientemente rico como para seguirlo rápidamente, pero demasiado grande y burocrático para liderar cualquier mercado. Jeff Bezos era conocido por gesto al este y amoneste a sus colegas de Amazon para que no se vuelvan complacientes como su vecino de Seattle.
Sin embargo, el 7 de febrero, estaba el CEO de Microsoft, Satya Nadella decírselo a los periodistas que la inteligencia artificial estaba creando un «nuevo día en las búsquedas». El tan difamado Bing de Microsoft estaba integrando la tecnología ChatGPT de Open AI para generar información directamente para los usuarios, no solo enlaces. Y al hacerlo, estaba desafiando directamente a Google, el campeón indiscutible de las búsquedas, al intentar superar en innovación a Google en su territorio local.
Esto no tenía que pasarle, especialmente no a Google. Ya lo quemó en 2014 el asistente de voz Alexa de Amazon con IA, Google anunciado en 2016 que pasaría a ser una empresa que «prioriza la IA».
El problema de Google desde luego no era la ingeniería. La empresa había logrado avances fundamentales en la IA. No obstante lo de Google costosa demostración defectuosa a principios de este mes, podría decirse que su chatbot de LamDA era tan bueno como la versión de ChatGPT3 que había arrasado en el mundo. Y había sentado las bases para la búsqueda con chatbots antes de la semana pasada.
Hace tiempo que sabemos que el éxito y la transformación de la alta tecnología son más sobre la cultura que la tecnología, y las decisiones de gestión que cada empresa tomó aquí parecen haber marcado la diferencia. Algunos digamos que el puesto de liderazgo de Google lo obligó a actuar con cautela para minimizar la incitación al odio y la desinformación. Otros elogia a Kevin Scott, director de tecnología de Microsoft desde 2017, quien se unió a la adquisición de LinkedIn, se asoció con OpenAI un año después e impulsó con ahínco la tecnología dentro de Microsoft.
Esas explicaciones tienen cierto mérito, pero no son lo suficientemente profundas. ¿Cómo pudo el aburrido Microsoft, atrapado en un lento declive, la capacidad de dar un salto adelante en primer lugar? Como le dirá cualquier veterano corporativo, ninguna persona, por muy talentosa que sea, puede transformar una organización. La cultura tiene que cambiar.
El momento existencial de Microsoft
Mi equipo y yo completamos recientemente un proyecto de investigación de varios años para entender mejor la innovación perpetua. Queríamos saber qué hace que las empresas sigan innovando incluso después de su éxito inicial. Para responder a esa pregunta, encuestamos a 6873 ejecutivos, académicos y consumidores de todo el mundo y redujimos la base de datos corporativa a 26 firmas, agrupadas en grados altos, medios y bajos de agilidad e innovación. Exploramos su desempeño en función de una larga lista de atributos, incluidas entrevistas con docenas de gerentes, ejecutivos y antiguos empleados de primera línea, y codificamos los datos.
A partir de esos esfuerzos, creamos varias empresas que parecían haber descifrado el código de la innovación perpetua. Se esperaban algunos: Apple, Amazon y Tesla. Pero la lista incluía algunas sorpresas: a saber, que Microsoft estaba en la lista, pero Google/Alphabet no.
Trabajo en Silicon Valley desde la década de 1990 y la aparición de Microsoft sorprendió un poco. Pero, al analizarlo más de cerca, descubrimos que allí había ocurrido algo notable: un cambio cultural para dejar de jugar a la defensa y pasar a la ofensiva.
Este proceso comenzó cuando Nadella tomó las riendas en 2014, cuando el consejo de administración de Microsoft lo eligió para reemplazar al CEO jubilado Steve Ballmer. En ese momento, era el director de la división de computación en nube de la empresa, de rápido crecimiento, y parecía poco probable que su ascenso cambiara la trayectoria del pesado gigante. Pero Nadella y la junta estaban cansados de ver al mundo de la tecnología pasar por alto al que alguna vez fue líder. Anunció que era hora de «redescubrir el alma de Microsoft, nuestra razón de ser».
No se trataba de otro ejercicio de propósito corporativo, Nadella lo trató como un momento existencial. Tras cumplir hace tiempo su objetivo de «un PC en cada escritorio y en cada hogar con software de Microsoft», la empresa necesitaba un nuevo objetivo para atraer e inspirar a sus numerosos programadores e ingenieros y mantener su rentabilidad. Con sus colegas, reorientó la empresa para «capacitar a todas las personas y organizaciones del planeta para que puedan lograr más».
Esta reorientación estuvo acompañada de un cambio estratégico. En lugar de proteger sus activos, en una postura defensiva, Microsoft pasó a la ofensiva, cediendo grandes inversiones en la tecnología existente y buscando aprovechar las oportunidades emergentes.
El cambio más notable fue externo. Durante décadas, la empresa se resistió a las asociaciones. Al fin y al cabo, insistir en la década de 1980 en ser propietario de DOS y otras plataformas de software le había dado grandes beneficios y fuentes de ingresos. Pero para cumplir su nuevo compromiso existencial, Microsoft necesitaba combinar sus enormes activos (efectivo y talento de ingeniería) con los de otras empresas, abriéndose a otras plataformas e invirtiendo en asociaciones.
Esto adoptó dos formas notables. En primer lugar, Microsoft adoptó sistemas operativos rivales, como Linux e iOS, y dio soporte a los dispositivos de realidad virtual de otras empresas. En segundo lugar, reconociendo la agilidad empresarial de las empresas emergentes, la empresa comenzó a invertir en una serie de pequeñas empresas a la vanguardia de la tecnología. Nadella también tuvo el descaro de sacar a personas con talento de una serie de adquisiciones, incluida Kevin Scott. Como yo señaló en HBR en 1999, a veces el mayor valor de las adquisiciones de alta tecnología son las personas.
Adoptar una mentalidad start-up
A pesar del enorme tamaño de la empresa, la transformación cultural de Microsoft implicó varios atributos de las empresas emergentes. Uno era un obsesión por los clientes. La empresa vendía muchísimos productos de software, la mayoría de ellos conectados a Internet de varias formas. En lugar de guiarse por las ventas, un indicador de retraso en los mercados que se mueven rápidamente o incluso por lo que decían los clientes, Nadella hizo que los desarrolladores de productos se centraran en lo que la gente utilizaba realmente. Ellos configurar paneles para ver el uso del mes anterior, para tener una idea actualizada del mercado.
La empresa también liberó su talento de ingeniería para explorar nuevas posibilidades. Como escribió Nadella en su cuenta del cambio: «Llegaron a Microsoft con grandes sueños, pero parecía que lo único que hacían era tratar con la alta dirección, ejecutar procesos impositivos y discutir en las reuniones». Así que la empresa redujo las jerarquías y liberó a los ingenieros de la mayoría de los controles institucionales, incluidas las normas sobre ponerse en contacto con la gente de todos los niveles para obtener respuestas a un problema específico. Los ingenieros «se convirtieron en la corriente principal de Microsoft, en lugar de librar batallas diarias como renegados». Con ellos a bordo, la empresa podría abordar mejor las oportunidades y amenazas repentinas.
Microsoft incluso patrocinó lo que denominó el más grande del mundo hackatón privado, donde los ingenieros de la empresa trabajaron juntos en todo tipo de proyectos que habían ideado. El evento anual atraía regularmente a más de 10 000 personas en cientos de ciudades. Cada uno duró solo unos días, pero estableció conexiones entre silos que continuaron con proyectos comerciales, resolviendo problemas mediante una colaboración acelerada. En todos estos sentidos, Microsoft actuó más como una empresa emergente, y menos probablemente como un gigante protector y pesado.
Comprometerse con el cambio
La transformación organizacional es complicada en la vida real, y Nadella y otros líderes tuvieron que esforzarse con ahínco. Los directivos se habían sentido cómodos con sus pequeños feudos: mundos bonitos y ordenados con beneficios y desafíos técnicos suficientes como para atraer a todos los talentos, excepto a los más ambiciosos. Estaba el famoso sistema de «clasificación de pilas» en el que los gerentes calificaban a las personas siguiendo una curva de campana, y cada calificación se destinaba a un número fijo de empleados. La empresa tenía una cultura arrogante de «nosotros contra ellos» y «no tomemos prisioneros», y esta cultura ya no cumplía su propósito.
Para recuperar la audacia de una empresa más joven y comprometerse con la nueva visión, Nadella anunció que Microsoft estaba haciendo lo equivalente a incendiar sus barcos tras aterrizar en una nueva costa: la empresa ya no actualizaría el otrora central sistema operativo Windows y que había caído en desgracia. También canceló la inversión de 7 000 millones de $ en el negocio de teléfonos inteligentes yo también de Nokia, lo que permitió a esos ingenieros trabajar en nuevos proyectos. La clasificación de las pilas también desapareció.
Luego, la empresa lanzó una serie de adquisiciones que abrieron el mercado. En lugar de ofertas yo también, como el smartphone de Nokia, compró pioneros de la categoría que pretendía llevar al siguiente nivel: la plataforma de redes sociales LinkedIn laboral por 26 000 millones de $, la plataforma de desarrolladores GitHub por 7 000 millones de $ y, luego, la enorme oferta de 68$ para el desarrollador de videojuegos Activision Blizzard.
Estos movimientos juntos dejaron claro que la única opción era seguir adelante. La gente se dio cuenta de que tenía que tener éxito con el nuevo enfoque porque no podían recurrir a las fuentes de ingresos.
Juego en marcha
Mientras tanto, Google se vio atrapado en lo opuesto a la audacia. Tras convertirse en un gigante tecnológico a la vista del público, desconfiaba de la preocupación por» IA sensible» y ataques antimonopolio. (Microsoft, por otro lado, tiene pasó a la ofensiva, seguir adelante con un acuerdo para adquirir Activision a pesar del escrutinio antimonopolio.) Los líderes de Google también están preocupados por canibalizando ingresos por búsquedas existentes. Ellos priorizado móvil, computación en nube y hardware en lugar de buscar, que se había convertido en la fuente de ingresos de la empresa. A pesar de que Google invirtió mucho en IA, era reacio al riesgo y jugaba a la defensiva.
Todo eso preparó el escenario para la sorpresiva sorpresa de Microsoft a principios de este mes. Google podría seguir prevaleciendo con el tiempo, pero ahora tiene una verdadera competencia y necesitará un cambio cultural similar al de Microsoft.
La reactivación de Microsoft es un caso extremo, pero cualquier empresa puede llevar a cabo un cambio similar a la ofensa. Hacerlo depende de varios pasos, pero los más importantes son unir a la gente en torno a una visión existencial, promover la apertura y el enfoque en el mercado de las empresas emergentes y, luego, actuar con valentía para crear un impulso organizativo.
No necesita ser una empresa de tecnología. Hemos visto cambios similares en sectores como la venta minorista y la fabricación. Pero tiene que decidir pasar a la ofensiva, con un compromiso existencial, una mentalidad de empresa emergente y una acción audaz.