El marketing tiene que ver con la estrategia, ¿o lo es? Para averiguarlo, el Encuesta CMO de agosto de 2019 preguntó a los líderes de marketing de Estados Unidos: «¿Cuánto tiempo dedica a administrar el presente frente a prepararse para el futuro del marketing en su empresa?» En total, 341 líderes respondieron informando que dedican el 68,5% de su tiempo «manejando el presente» y solo el 31,5% de su tiempo «preparándose para el futuro». Este hallazgo se mantiene en el tamaño de la empresa, el sector y la industria.
Este hallazgo puede sorprenderle dada la charla comercial y de marketing sobre el desarrollo de un negocio digital y la navegación del cambio tecnológico hacia un futuro mejor. Visite cualquier blog de marketing y encontrará profesionales que discuten el uso de tecnologías avanzadas como inteligencia artificial, aprendizaje automático, personalización y análisis para ganar negocios futuros mejorando la experiencia del cliente y creando nuevos productos y servicios. Entonces, ¿qué explica esta aparente desconexión?
En vista de otras pruebas en The CMO Survey y en la prensa empresarial, hemos identificado cuatro factores que hacen que los vendedores se enfoquen en el presente a expensas del futuro:
Presión por ganancias a corto plazo: El papel del marketing a menudo se ve como una palanca para impulsar las ventas a corto plazo en lugar del motor de crecimiento a largo plazo que ha sido demostrada ser. La presión de ganancias trimestrales del mercado de valores desencadena la necesidad de centrar las campañas de marketing en lograr ganancias inmediatas de los clientes o ampliar líneas de productos en lugar de crear nuevas capacidades o crear una suscripción innovadora o negocios estilo plataforma.
Son muy pocas las funciones estratégicas: A los vendedores a menudo se les asignan roles tácticos, como administrar redes sociales o promociones. Vemos esto en el Encuesta CMO de agosto de 2019 muestran que el marketing lidera la entrada en el mercado en sólo el 37% de las empresas, el crecimiento de ingresos en sólo el 36% y la selección de mercado en sólo el 20,6%. Si los vendedores no reciben un asiento en la mesa del líder, no tendrán la credibilidad para inspirar o liderar el cambio estratégico.
Ambigüedad del rol: Además, en la Encuesta CMO de febrero de 2019, sólo uno de cada tres líderes de marketing informó que sentían que su papel era «muy claro». Si sienten que sus roles son demasiado ambiguos, creemos que es probable que los vendedores se centren en prioridades inmediatas en lugar de estrategias a largo plazo con el fin de ganar rápidamente y proteger lo que pueden controlar.
Estructura de compensación del vendedor: En la encuesta de febrero de 2019, los vendedores informaron que el 18,9% de su compensación es un bono de rendimiento, en promedio, con un 8,2% adicional en capital de la compañía. Este desequilibrio puede conducir a un enfoque en el éxito a corto plazo en las métricas financieras para lograr bonificaciones de rendimiento, en lugar de centrarse en objetivos estratégicos a largo plazo asociados con la construcción de capital en la empresa.
Entonces, ¿qué debe hacer si su organización de marketing está atrapada en el torbellino caótico del presente y usted no tiene el tiempo o los recursos para prepararse para el futuro? Aquí hay algunas conclusiones accionables que una de nosotros (Christine) ha encontrado en su enseñanza, investigación y trabajo con empresas que creemos que pueden ayudar a los líderes de marketing a reenfocarse en el futuro.
Adopción de un enfoque futuro
Asigne tiempo cada semana para pensar a largo plazo: La planificación estratégica no debe ser algo que ocurra una vez al año. Debe ser parte del pensamiento diario y semanal de los equipos de marketing. La visión a largo plazo significa pensar en la creación de marcas y en las relaciones con los clientes —ambos juegos a largo plazo— incluso cuando se toman decisiones a corto plazo. Puede animar a sus líderes y equipos a pensar en el futuro preguntando cómo las decisiones a corto plazo contribuyen a las estrategias corporativas y de marketing. Si no lo hacen, deberían ser presentados o cancelados de inmediato.
Invertir en capacidades de marketing: Los conocimientos y habilidades a nivel organizacional integrados en procesos clave son motores que impulsan el éxito. Las capacidades permiten a las empresas repetir éxitos, trabajar de manera más productiva, eliminar errores e institucionalizar prácticas. También dificultan la imitar a los pares, ampliando así la brecha competitiva a lo largo del tiempo. Los vendedores informan que abordan la creación de capacidades principalmente contratando nuevos empleados con esas habilidades o capacitando a los empleados existentes (59,8%), pero también dependen del aprendizaje de agencias (14,5%) y consultorías (12,2%) para dotarlos de nuevas capacidades e incorporarlos a su cultura. Averigüe qué capacidades son clave para su negocio y conócelos. Además de esto, trabajar para crear una cultura de aprendizaje continuo, donde los empleados puedan adquirir nuevas habilidades de forma regular.
Impulse las decisiones a partir de los datos: Los vendedores informan que usan análisis de marketing para tomar decisiones solo el 39,3% del tiempo. Esto es demasiado bajo. Incorporar análisis en arquitecturas de decisión puede promover un enfoque basado en datos más fuerte que no sea excesivamente reactivo a eventos a corto plazo y destetar a los vendedores de «instintos intestinales» que están cada vez más fuera de lugar en nuestra cultura basada en datos.
Centrarse en el crecimiento: Los vendedores informan en el Encuesta CMO de febrero de 2019 que «impulsar el crecimiento» es su principal desafío. Creemos que también puede ser su boleto para mantener un enfoque en el futuro. Una mentalidad de crecimiento, por definición, pone el énfasis en nuevos mercados, nuevos productos y servicios, y nuevos socios. Los vendedores deben ser alentados por el liderazgo senior a tomar riesgos calculados que se alinean con el crecimiento corporativo y tienen estos comportamientos reforzados en el establecimiento de metas anuales e incentivos de rendimiento.
Profundizar los lazos de funcionalidad cruzada: Cuando la marketing se asocia con I+D, digital, tecnología, operaciones y finanzas, sus objetivos se fijan en resultados críticos a nivel de la empresa. El marketing puede, a su vez, mantener un enfoque estratégico en servir al cliente. El valor de estos vínculos es la razón por la que las empresas están creando cada vez más equipos interfuncionales para abordar imperativos críticos de transformación, como la mejora de la experiencia del cliente. Recuerde que la historia de éxito de Amazon Prime no se predijo. El programa fue muy controvertido dentro de la compañía cuando se lanzó en 2005. Desde entonces se ha convertido en una gran plataforma para el crecimiento.
marketing fondos a largo plazo: La construcción del crecimiento requiere una inversión sostenida. Los vendedores han informado que su presupuesto es de alrededor del 9,8% de los ingresos de la empresa y ha oscilado entre el 6% y el 11% desde 2011 en The CMO Survey. El presupuesto de marketing como porcentaje del presupuesto de la empresa coincidió con su nivel más alto en la historia de la encuesta en 12% este año. A medida que las empresas crecen a nivel mundial, entran en nuevos mercados y digitalizan productos y servicios, es probable que tengan que invertir en marketing para impulsar nuevas capacidades. Esto significa que es probable que los presupuestos de marketing más altos se queden aquí, aunque pueden retroceder temporalmente durante las recesiones.
Demostrar el impacto de marketing: Cuando se les preguntó si han sido capaces de demostrar el impacto del gasto en marketing a largo plazo, sólo el 41,6% dijo haber sido capaz de demostrar el impacto cuantitativamente, el 39,7% dijo que tiene un buen sentido cualitativo del impacto pero no puede medirlo cuantitativamente, y el 18,7% no ha podido mostrar el impacto todavía. Alrededor del 10,8% de los vendedores calificaron proporcionar el ROI de las actividades de marketing como su desafío número uno. Cuantos más vendedores puedan demostrar su impacto, más probabilidades tendrán de recibir recursos adicionales para promover la planificación estratégica. La capacidad de utilizar el análisis de datos para demostrar el ROI se convertirá en una prioridad estratégica en la industria y separará a los vendedores superestrellas del resto.
No compitas en precio — valor de construcción: Según la encuesta CMO más reciente, los líderes de marketing ahora creen que los clientes están menos enfocados en los precios bajos que en obtener un servicio excelente y una calidad superior del producto. Una economía boyante puede crear un cambio tal como los clientes se preocupan menos por la deuda y más por la calidad. Siga estas tendencias para crear más valor en las ofertas: no comercializar ni competir en el precio. Esta estrategia establece el terreno para el crecimiento a largo plazo con opciones para innovar, profundizar las relaciones con los clientes y acceder a nuevas fuentes de valor y nuevos mercados.
Es la naturaleza humana centrarse en tareas fáciles que mantienen el negocio tarareando, pero con el tiempo esta mentalidad a corto plazo ofrece resultados decrecientes. El marketing puede conducir hacia el futuro con el apoyo adecuado y el enfoque adecuado.
Los autores agradecen a Holly Larson que contribuyó a este artículo. El Encuesta de CMO está patrocinado por la American Marketing Association, Deloitte, y la Fuqua School of Business de la Universidad de Duke.
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Christine Moorman Lauren Kirby
Via HBR.org