Cómo los mejores directivos identifican y desarrollan el talento

Los grandes directivos suelen ser expertos en sus campos con un sólido historial de desempeño y un interés en estar a cargo. Pero para liderar eficazmente necesitan desarrollar otra habilidad, una que a menudo se pasa por alto: la gestión del talento.

La capacidad de ver el talento antes de que los demás lo vean (interna y externamente), desbloquear el potencial humano y encontrar no solo al mejor empleado para cada puesto, sino también al mejor rol para cada empleado, es crucial para dirigir un equipo de primer nivel. En resumen, los grandes directivos también son grandes agentes de talento.

Pero convertirse en un gran agente de talento no siempre es fácil. Nos exige, como líderes, tener una mente más abierta y desechar tácticas de contratación anticuadas, aunque populares. Demasiados de nosotros buscamos talento en el mismo lugares antiguos (incorrectos), o sigue la tendencia popular de pensar que la «mejor contratación» es la «mejor opción para la cultura». Estos enfoques socavan los esfuerzos por impulsar la diversidad (demográfica y cognitivamente) y, en última instancia, dificultan la creatividad y la innovación.

Si bien no existe una «mejor» manera de contratar talento, ciertamente hay mejores enfoques que aquellos en los que hemos confiado en el pasado. Después de analizar cuidadosamente el desempeño de lo que hace que un jefe sea competente e incompetente, mis colegas y yo hemos esbozado siete recomendaciones basadas en la ciencia para ayudarte a actualizar tus tácticas de contratación y desarrollar tus habilidades de gestión del talento a lo largo del camino.

1) Piensa en el futuro.

Curiosamente, a los posibles empleados se les pregunta a menudo durante las entrevistas de trabajo cuáles son sus aspiraciones profesionales de cinco años o dónde se ven a sí mismos en cinco años; sin embargo, pocos gerentes se preguntan cuál es su estrategia de talento a cinco años. La mayoría de los líderes saben qué tipo de talento están buscando en este momento, pero muchos menos piensan en el futuro para averiguar si su nuevo empleado tiene habilidades que se alinean con su estrategia a largo plazo. Si sabes adónde quieres ir, centra tus esfuerzos en contratar a alguien con las habilidades, habilidades y experiencia que necesitarás para seguir adelante. No asumas que todos los que tienes hoy se quedarán. Debes jugar simultáneamente el juego largo mientras ejecutas tus objetivos a corto plazo.

2) Concéntrese en los rasgos correctos.

Los dos errores más grandes que cometen los gerentes cuando evalúan los talentos de otras personas son: centrarse demasiado en su desempeño anterior (incluso cuando carecen de métricas fiables) y sobrevalorar la importancia de su currículum, sus habilidades y su experiencia técnica. El Foro Económico Mundial predice que el 65% de los puestos de trabajo actuales dejarán de existirse en 15 años. Esto significa que los líderes no pueden poner demasiado énfasis en el currículo educativo actual, que está diseñado principalmente para preparar a las personas para los trabajos presentes y no para los futuros. Si bien es posible que no seamos capaces de adivinar cuáles serán esos trabajos, está claro que las personas estarán más preparadas para hacerlo si tienen ciertas habilidades blandas, como inteligencia emocional, empuje y capacidad de aprendizaje. Son los rasgos fundacionales que determinan la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos. Además, es probable que estos aspectos fundamentales del talento se vuelvan aún más importantes con el auge de la IA.

3) No salgas cuando puedas quedarte dentro.

Las empresas suelen contratar externamente cuando pueden obtener mejores talentos desde dentro. Científico revisa muestran que las contrataciones externas tardarán más en adaptarse y tienen tasas más altas de salidas voluntarias e involuntarias; sin embargo, generalmente se les paga más que a los candidatos internos. Por eso es valioso buscar talento internamente antes de buscar fuera de tu organización. Las contrataciones internas tienden a tener niveles más altos de adaptación y de éxito que las contrataciones externas, sobre todo porque son más capaces de entender la cultura y navegar por la política de la organización. También es más probable que sean leal y comprometido a su empresa. Además, la promoción de candidatos internos aumenta el compromiso de otros empleados.

4) Piensa de forma inclusiva.

La mayoría de los directivos tienden a contratar a personas que recordarles a sí mismos. Esta tendencia perjudica la diversidad e inhibe el rendimiento del equipo. Cuando contratamos a personas como nosotros, reducimos la probabilidad de crear equipos con habilidades complementarias, con perfiles diferentes e incluso opuestos. La única forma de pensar en el talento de forma inclusiva es abrazar a personas que son diferentes a ti y a otras personas que ya forman parte de tu equipo. Pero te sugerimos dar un paso más y celebrar a las personas que desafían las normas tradicionales. El motor del progreso es el cambio, y es poco probable que se produzcan cambios si solo se contrata a personas que perpetúan el statu quo. Todos sabemos que las empresas con una cartera de talento diversa tienden a tener mejores resultados financieros.

5) Sea impulsado por los datos.

Cada ser humano —los gerentes no son una excepción— toma malas decisiones de vez en cuando. Pero muy pocos están interesados en reconocer esto, por lo que los sesgos de contratación suelen ser tan generalizados. De hecho, las investigaciones muestran que los gerentes de contratación preferirían inflar las calificaciones de rendimiento que admitir que contrataron a la persona equivocada. Por lo tanto, aquellos de nosotros en posiciones de poder tenemos que ser más autocríticos y poner a prueba los resultados de nuestras decisiones. Por ejemplo, cuando contratas a alguien, esboza objetivos de rendimiento claros que otros puedan evaluar fácilmente y comprueba si tu visión de su desempeño se alinea con lo que piensan y ven los demás. Del mismo modo, antes de nominar a alguien como empleado de alto potencial, ármate con datos y pruebas sólidas para asegurarte de que tu decisión sea justa y sensata, incluso si el futuro demuestra que estás equivocado. La identificación de talentos es un proceso continuo de prueba y error, y el objetivo no es hacerlo bien, sino encontrar mejores formas de equivocarse.

6) Piensa en plural en lugar de singular.

Vivimos en un mundo que a menudo glorifica el individualismo y lamente la colectividad. Sin embargo, casi todo lo que se ha producido es el resultado de un esfuerzo humano colectivo: personas de diferentes orígenes se unen para convertir sus talentos únicos en una sinergia de alto rendimiento. Por lo tanto, cuando pienses en tu flujo de talento, céntrate menos en las personas y más en la configuración de tu equipo: ¿trabajarán bien juntas las personas, es probable que se complementen entre sí y harán su trabajo? roles funcionales y psicológicos alinearse con lo que necesita el equipo? En los grandes equipos, cada individuo es como un órgano indispensable encargado de ejecutar una función específica, hacer que cada parte sea diferente de las demás y que el sistema sea mayor que la suma de sus unidades. Los agentes de talento saben que para que los equipos tengan éxito, las personas que forman parte de ellos deben adoptar una actitud de «nosotros antes que yo».

7) Mejorar a las personas.

Los grandes gerentes reconocen el potencial donde los demás no lo hacen, al igual que los grandes agentes de talento. No importa cuán capacitados sean tus empleados, aún necesitas ayudarlos a crecer de nuevas maneras. No importa cuánto esté luchando un empleado, tú eres responsable de intentar ayudarlo a encontrar su equilibrio. Como profesoras Herminia Ibarra y Anne Scoular recientemente anotado, «El papel del mánager, en definitiva, se está convirtiendo en el de entrenador». Esto significa dominar el arte de dar retroalimentación crítica, incluida la capacidad de mantener conversaciones difíciles y abordar el mal desempeño. También significa predecir tus necesidades futuras de talento para que puedas adelantarte a la demanda y hacer que las personas de tu equipo sigan siendo activos relevantes y valiosos en los próximos años. Como nuestro ManpowerGroup investigación una encuesta a casi 40.000 organizaciones de 43 países muestra que casi uno de cada dos empleadores informa que no pueden encontrar las habilidades que necesitan, lo que sugiere que sus estrategias de planificación del talento no son lo suficientemente eficaces.

En resumen, ser un gran gestor se trata, en gran parte, de ser un experto en temas de talento. Afortunadamente, existe una ciencia bien establecida de la gestión del talento, basada en décadas de investigación industrial, organizacional y de gestión. Pero a menos que sepas cómo aplicarla, esta ciencia es inútil. Y la parte más importante de este proceso es no dejar de pensar en el potencial y el talento de tus empleados. No es probable que ningún otro factor marque una diferencia tan grande cuando se trata de formar un equipo de alto rendimiento.