Reclutamiento y Selección

Para mejorar las contrataciones, aprenda qué predice el éxito
Administración, Reclutamiento y Selección

Para mejorar las contrataciones, aprenda qué predice el éxito

Resumen.   

Contratar al mejor talento sigue siendo una lucha persistente para muchas empresas. Eso es porque lo están haciendo mal, a menudo buscan en la mano de obra copias carbón de personas que ya tienen éxito en sus funciones. Pero eso es demasiado exigente, sobre todo en un mercado laboral ajustado. En cambio, los empleadores deberían tomar prestado un enfoque del béisbol, en el que los mejores equipos realicen un seguimiento del rendimiento de los nuevos empleados y luego busquen la una o dos habilidades o experiencias que predijeron su éxito futuro. Para los periodistas digitales, por ejemplo, podría ser el compromiso social con los artículos publicados. Para ello, las empresas deben conectar mejor la contratación con la gestión del rendimiento.

Investigación: Las consecuencias no deseadas de la transparencia salarial
Administración, Compensación y beneficios, Reclutamiento y Selección, Retención de empleados

Investigación: Las consecuencias no deseadas de la transparencia salarial

Resumen.   

La transparencia salarial se refiere a una política de comunicaciones salariales en la que una empresa proporciona voluntariamente información relacionada con el pago a los empleados, por ejemplo, sobre el proceso del sistema de pago (transparencia de los procesos) y los niveles o rangos salariales reales (transparencia de los resultados), o incluso una política abierta para que los empleados compartan libremente información sobre su paga (transparencia de las comunicaciones). Las empresas de todo el mundo han adoptado cada vez más políticas y prácticas de transparencia salarial como medio de reducir la brecha salarial de género y fomentar un entorno de trabajo positivo y comprometido que genere confianza. La transparencia salarial puede ayudar a las empresas a alcanzar estos objetivos, pero también puede tener consecuencias no deseadas. Los autores presentan tres trampas a las que hay que prestar atención y formas de evitarlas.

Deje de ofrecer escaleras profesionales. Empiece a ofrecer carteras profesionales.
Administración, Coaching, Desarrollo de Colaboradores, Reclutamiento y Selección, Retención de empleados

Deje de ofrecer escaleras profesionales. Empiece a ofrecer carteras profesionales.

Resumen.   

Los empleados de hoy están hartos. La gente está ansiosa por algo mejor (y, a veces, simplemente nuevo). Quieren que los vean, los valoren y los escuchen. Quieren equidad, dignidad, seguridad, equilibrio, flexibilidad y autonomía. Esperan oportunidades de crecimiento, aprendizaje, contribuciones significativas y realización. Puede que suene mucho, pero si nos esforzamos por ayudarlos a alcanzar su máximo potencial y dejar el mundo en un lugar mejor, es bastante modesto. Sin embargo, para las organizaciones y los RRHH, navegar por este panorama es complicado. Las empresas buscan ganar la «guerra por el talento», pero casi todos los aspectos del campo de batalla han cambiado. Muchas personas ya no se interesan ni se inspiran en escalar una carrera profesional que otra persona construyó. En este contexto, hay una solución que alinea las prioridades individuales y organizacionales, los objetivos estratégicos y las metas de autorrealización, y un presente incierto con un futuro aún más incierto. Es hora de cambiar la forma en que pensamos sobre la forma de una carrera, ya no es una escalera, sino una cartera que curar. A continuación, le indicamos cómo empezar a habilitar y fomentar las carteras de carreras dentro de su organización.

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Cómo reducir el sesgo personal al contratar

Cuando se trata de contratar candidatos diversos, las buenas intenciones no conducen necesariamente a buenos resultados. A menudo, los gerentes de contratación bien intencionados terminan desvelando inadvertidamente a candidatos calificados de antecedentes subestimados debido a un sesgo inconsciente. Hay varias cosas que los gerentes pueden hacer para reducir ese sesgo. Primero, acepta que, como la mayoría de la gente, caes presa del sesgo de afinidad, teniendo una opinión más favorable de alguien como nosotros. Además, dedique tiempo a leer y aprender sobre la experiencia de las comunidades insuficientemente representadas en el trabajo. Pregúntese a sí mismo: «¿Dónde está, o podría, el sesgo aparece en esta decisión?» Trate de tomar su propia decisión sobre un candidato antes de hablar con sus compañeros para que no se vea influenciado por la opinión mayoritaria. Y usa el enfoque de «voltearlo para probar» para detectar sesgos en tus reacciones a los candidatos. Pregúntate a ti mismo, si cambiaras al candidato de un fondo insuficientemente representado por uno de tus empleados más típicos, ¿tendrías la misma reacción? Por ejemplo, si una mujer candidata de color habla apasionadamente, y usted está menos inclinado a contratarla porque piensa en ella como «enojada», ¿usaría la misma palabra si un hombre blanco hablara de la misma manera?

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¿Debería su empresa familiar tener una política de «No suegros»?

¿Deberían los suegros, incluso si están altamente calificados, trabajar en el negocio familiar? Si bien no hay una guía de «talle único», si usted está considerando involucrar a los suegros en el negocio familiar, es importante pensar en algunas políticas generales con anticipación. Documentar una política de trabajo familiar. La política debe definir «familia» y normas específicas sobre la forma en que los diferentes tipos de familia pueden trabajar en la empresa. Debería haber normas sobre las estructuras de presentación de informes, los planes de sucesión y quién puede revisar esas políticas. Desarrollar prácticas sólidas de recursos humanos para revisiones, bonificaciones y terminaciones para todos los empleados, así como transparencia en torno a promociones y autoridad. Antes de invitar a los suegros al negocio, saber cómo los sacarás. La mayoría de los empleados están a voluntad, pero la familia no está a voluntad, así que explique sus preocupaciones con anticipación, documente los resultados de rendimiento y tenga un período de prueba predeterminado para revisar. Esto también crea un ambiente que se siente seguro y justo.

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Crear un programa de recomendación de empleados más fuerte

Debido a que el valor de la contratación de referencias está realmente en la información que el referente aporta, los solicitantes de empleo y los equipos de contratación necesitan hacer preguntas clave a los referidos. Los solicitantes de empleo deben saber cuánto tiempo ha trabajado su contacto en la empresa y si han trabajado en un papel similar al del puesto abierto. Los equipos de contratación deben preguntar a los remitentes si han trabajado con el candidato en el pasado, cómo se conocen y durante cuánto tiempo se conocen. Esta información puede ser increíblemente valiosa para el proceso de contratación. Y, en última instancia, permitirá a los empleados alcanzar todo su potencial de emparejamiento, lo que dará como resultado una selección más rápida, una menor rotación y mejores contrataciones.

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