Al tratar de «proteger» a sus equipos, muchos directivos se convierten en lo que los autores denominan «gerentes generales»: líderes bien intencionados que quieren proteger a sus equipos de las inclemencias del tiempo organizacional. Pero este tipo de liderazgo tiene un precio muy alto para el director, el equipo y la organización. Muchas personas que lideran equipos altamente sofisticados por primera vez necesitan ayuda para encontrar el equilibrio entre el apoyo a sus equipos y la delegación eficaz. Los autores presentan varios cambios mentales clave que los gerentes generales deberían hacer para pasar de proteger a sus empleados a apoyarlos.

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Susan*, clienta de Luis y aprendiz de Kristin, dirigió su equipo con la creencia fundamental de que su trabajo era «protegerlos». Su creencia se basaba en las buenas intenciones. Quería que su equipo fuera feliz y tuviera éxito en una organización muy exigente y que evoluciona rápidamente. Sin embargo, su enfoque la ponía constantemente en la posición de interceptar los desafíos, con ganas de convertirseun escudo para su equipo.

Quizás este comportamiento le hizo querer a Susan en su equipo al principio, pero tuvo otras consecuencias no deseadas, especialmente a medida que aumentaba el alcance de las responsabilidades del equipo. Sus compañeros y colegas multidisciplinarios no la veían como colaboradora, en parte porque a menudo la percibían como una bloqueadora. Su comportamiento llevó a su equipo a adoptar una postura desempoderada y pasaron a depender de ella para librar sus batallas. Peor aún, la presionó mucho para que estuviera presente en todas las decisiones importantes. A medida que su abrumador aumentaba, su rendimiento disminuyó, tanto en términos de su habilidad para mantenerse al tanto de los proyectos clave como de presentarse a las reuniones con una perspectiva tranquila y clara. En última instancia, el comportamiento hizo que la alta dirección la considerara volátil y sin el control.

Llamamos «gerentes generales» a los líderes que adoptan este tipo de comportamiento: líderes bien intencionados que quieren proteger a sus equipos de las inclemencias del tiempo organizacional. Pero este tipo de liderazgo tiene un precio muy alto para el director, el equipo y la organización:

  • El director general se siente personalmente responsable de cada decisión. Su habilidad para estar al tanto de todos los detalles no es realista;los gerentes no pueden hacerlo todo. Y su sensación de agobio aumenta rápidamente. Como resultado, el equipo pasa a ser pasivo y complaciente en la toma de decisiones. El gerente se convierte en un cuello de botella, lo que ralentiza las decisiones y frustra a los posibles colaboradores.
  • Los miembros del equipo no se benefician de aprender a sortear la tormenta por sí mismos, lo que se traduce en una reducción del desarrollo de los empleados. No están en condiciones de entablar relaciones interdisciplinarias sólidas y, por lo tanto, se pierden la oportunidad de tener una mayor visibilidad e impacto en la organización.
  • Con la incapacidad de los miembros del equipo para navegar de forma independiente, la organización sufre una reducción de la productividad y la capacidad de innovación del equipo. La capacidad de ser ágil y adaptarse a las circunstancias cambiantes en estas organizaciones se hace casi imposible, lo que hace que el equipo se aferre rígidamente a planes anticuados, desperdiciando tiempo y recursos valiosos.

Según nuestra experiencia, este comportamiento no es infrecuente en los líderes emergentes. Muchas personas que lideran equipos altamente sofisticados por primera vez necesitan ayuda para encontrar el equilibrio entre el apoyo a sus equipos y la delegación eficaz.

Cambie su forma de pensar

Hace poco hablamos con Susan y le preguntamos por el momento de la «bombilla» que la llevó a dejar de proteger a sus empleados y empezar a apoyarlos:

A medida que avanzaba en mi carrera y empecé a gestionar más personal sénior, se hizo cada vez más claro que tenía que guardar mi paraguas y buscar formas más eficaces y escalables de ayudar a los directores de mi equipo a superar los desafíos. Dejé de lado la necesidad de proteger a mis empleados y adopté un modelo mental diferente, que se parece más a repartir ponchos para la lluvia que a abrir un paraguas. En lugar de ponerme entre mis informes y la dificultad, ahora los apoyo proporcionándoles las herramientas que necesitan para afrontar estos desafíos de forma independiente.

Para pasar de proteger a sus empleados a apoyarlos, tiene que hacer algunos cambios mentales clave:

Enfréntese a sus miedos directamente.

El primer paso es entender qué creencias sustentan su comportamiento actual. ¿De dónde viene su instinto de «proteger»? ¿Le preocupa que sus empleados se derrumben ante la presión y, como resultado, hagan que quede mal? ¿Cree que sus decisiones equivocadas comprometerán los resultados del proyecto y pondrán en peligro su propio éxito? ¿Le preocupa que el valor que tiene para su equipo dependa de su capacidad para representar plenamente todos los aspectos de su trabajo? Pregúntese si otros líderes de la organización actúan bajo las mismas suposiciones. Desafíese a sí mismo a averiguar lo que tendría que ser cierto para poder dejar de lado esta creencia subyacente. Además, pregúntese cómo su enfoque actual podría estar perjudicando a su equipo.

Suponga que su empleado puede resolver el problema.

Al capacitar a sus empleados para que resuelvan sus propios problemas, puede demostrar su confianza en las habilidades del equipo. Por ejemplo, cuando las personas plantean un desafío, no suelen necesitar ayuda para encontrar la solución; o ya tienen una o pueden encontrar una discutiendo el desafío con un socio de confianza. Puede convertirse en ese socio para mejorar la eficacia de su liderazgo y evitar ofrecer soluciones demasiado rápido. Hacerlo también anima a los miembros del equipo a pensar de forma independiente y a encontrar soluciones creativas a los problemas. Para ayudarlos a identificar soluciones viables y a elegir el curso de acción correcto, considere preguntar: «¿Qué opciones tiene?»

Aproveche los tropiezos a corto plazo para obtener ganancias a largo plazo.

Tropiezos a corto plazoproporcionar experiencias y oportunidades de aprendizaje; pueden descubrir puntos débiles, áreas de oportunidad y mejora. Permitir que su equipo «fracase» (y aprenda) de forma independiente es un camino más rápido hacia el crecimiento y el éxito a largo plazo que garantizar que los resultados a corto plazo estén bien controlados.

Para Susan, darse cuenta fue fundamental para darse cuenta de que estaba sofocando a su equipo. Como ella dijo:

Al principio de mi carrera, pensaba que el objetivo como director era garantizar un buen resultado en cada situación, grande o pequeña. Sin embargo, cuando pasé a dirigir una organización más grande, tuve que tener claro cuáles eran las decisiones más importantes y ayudarme al equipo y a mí a desarrollar capacidades en torno a la recuperación de pequeños reveses o traspiés. Esta perspectiva me permitió dejar de lado muchas de las decisiones que había estado tomando, lo que me dio más tiempo para entrenar a los líderes emergentes del equipo y para pensar estratégicamente de alto nivel.

Obtenga más información sobre sus puntos fuertes de liderazgo.

A medida que los líderes crecen y su ámbito de responsabilidades se amplía, sus conocimientos funcionales se vuelven menos relevantes a medida que las habilidades de liderazgo adquieren prioridad. Muchos directivos tienen dificultades con este cambio de identidad. Les preocupa que si no están al tanto personalmente de todos los detalles, se les perciba como ineficaces, cuando en realidad ocurre lo contrario.

Deje de perseguir cada detalle y libere tiempo para actividades como determinar qué decisiones son fundamentales, aclarar «qué es lo que se ve bien» y alinearse con sus compañeros y otras partes de la organización.

Capacite a su equipo

Una vez que haya ajustado su forma de pensar sobre la forma en que apoya a sus empleados, puede empezar a tomar medidas:

Proporcione a su equipo el apoyo y las herramientas para superar los desafíos.

Ya sea que el tema sea técnico o interpersonal, su trabajo consiste en ayudar a su equipo a desarrollar opciones para gestionar la situación ahora y en el futuro. Cuando un empleado plantee un desafío, pregúntele qué tipo de apoyo sería útil, pero evite ponerse en el centro del desafío. A veces es necesario cerrar las brechas de información y contexto, y la solución puede ser tan sencilla como indicar al miembro del equipo a la persona adecuada con quien hablar.

Otras veces, puede que se encuentre acumulando una enorme cantidad de conocimientos específicos de la empresa o del dominio que hay que transferir. En estos casos, no hay forma de evitar perder el tiempo necesario para poner al día a su miembro del equipo. Sin embargo, si combina esta inversión de tiempo con la expectativa adicional de que un miembro de su equipo cree documentación de referencia para los futuros miembros, refuerza el aprendizaje y crea una base de conocimientos más sólida para su equipo.

Eso no quiere decir que nunca deba desempeñar un papel a la hora de afrontar los desafíos; de hecho, los directivos suelen estar mejor posicionados para ver las fuerzas sistemáticas que crean el desafío. Si es mejor abordar un desafío a nivel de sistemas en un nivel superior de la organización, debe trabajar con sus líderes o sus compañeros para encontrar soluciones a nivel de sistemas. Por ejemplo, la falta de claridad en cuanto a las funciones y responsabilidades puede provocar fricciones persistentes entre los equipos, y los objetivos mal alineados pueden provocar conflictos innecesariamente entre diferentes partes de la organización y provocar luchas de poder. En estos casos, el líder tiene un papel esencial que desempeñar a la hora de eliminar la ambigüedad, encontrar la alineación y priorizar las soluciones.

Ayude a su equipo a aceptar las molestias y a mantener la perspectiva.

Nunca es cómodo enfrentarse a nuevos desafíos; incluso los más resilientes emocionalmente de nosotros todavía tienen momentos de inseguridad cuando salen de nuestra zona de confort. Sin embargo, puede proporcionar algunos modelos mentales para apoyar a su equipo y animarlos a abordar situaciones difíciles. Por ejemplo:

  • Cree un entorno de equipo «seguro de probar» y adopte una mentalidad de crecimiento
  • Modelo que aborda las situaciones con curiosidad en lugar de con miedo
  • Reduzca las conjeturas comunicando con claridad las suposiciones y necesidades

Cuando las cosas vayan mal, adopte una mentalidad optimista y orientada a las soluciones.

Los líderes que muestran optimismo marcan un tono positivo en el lugar de trabajo y permiten a los miembros del equipo recuperarse de los reveses. Si quiere que su equipo se enfrente a los desafíos de forma independiente, lo peor que puede hacer ante un revés es buscar a quién culpar. Desarrollar la fuerza organizativa para unirse y superar los reveses es crucial. Y si bien la culpa no ayuda, las retrospectivas del equipo pueden ayudar al equipo a anticipar y evitar reveses similares en el futuro, creando una sensación de responsabilidad compartida.

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Para Susan, pasar de proteger a apoyar a su equipo supuso una transformación. Reformular el valor que usted aporta a la organización, pasar de la práctica al entrenamiento y centrarse en crear el entorno y los procesos de equipo adecuados en lugar de centrarse únicamente en los resultados individuales son elementos fundamentales de esta transición. Salir de la mitad deja espacio para la perspectiva necesaria para ver el contexto organizacional con más claridad y dedicar la energía necesaria a abordar los desafíos a nivel de los sistemas. Guardar el paraguas directivo y equipar su organización con ponchos no es fácil, pero el payoff vale la pena.

* Se ha cambiado el nombre por motivos de privacidad.